将责任转化为工作绩效
有一次，东方希望集团总裁刘永行访问韩国，被安排去一家面粉企业参观。然而就是这次普通的参观，给他很大的刺激，他回国后好几个晚上都难以入眠。
这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，却只有66名雇员。一个只有几十名员工的小厂，其工作效率之高令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却达上百人。希望集团的效率相对高于国内同行业标准，250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，日生产能力却仅有韩国工厂的1/6。为了弄清楚其中的奥秘，刘永行与这家工厂的管理层进行了深入的交谈，了解到他们也在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨，员工人数却达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土工厂的生产效率居然相差10倍之遥，效益自然也不会太理想。磨合了一段时间，觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。
两家工厂的效率为什么有如此大的差距呢?是设备的先进程度不同?不是。相反，韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却是在90年代建起来的，设备比原来的先进。是管理方法的问题?也不是。
最后，刘永行找到了主要原因——员工负责任的程度。韩国人做事总是手脚不停，无论是工人还是管理人员，比如说某个人觉得自己的岗位比较空闲，就会做其他一些事情。而中国的大部分员工，还存在把自己的事情做得差不多就够了的想法。
由此，他还想到，这不是简单相加的问题，不是说一个韩国人的效率是一个中国人的1.2倍，10个韩国人的效率就相当于12个中国人的效率，而应该是乘积关系，10个韩国人的工作效率等于1.2的10次方倍。
这是多么可怕的差距！同样的设备、同样的管理、同样的人员配置，工作绩效却存在如此大的差距，其关键就在于责任心的差别。没有高度的责任心是不可能创造出如此大的绩效的，韩国的员工正是用自己的责任心保证了企业的绩效。
有人说，责任看不见，摸不着，就是对工作尽职尽责也没人看得到。其实他们错了，责任可以以各种各样的形式表现出来，绩效就是其中的一种，可以说“绩效是看得见的责任”。
责任与绩效之间存在着一种正比例关系。当一方提高时，另一方也随之提高；反之，当一方下降时，另一方也随之下降。所以，在一个企业中，要提高工作绩效，首先要提高员工的责任意识。“责任保证绩效”，著名管理大师德鲁克这么认为。很多企业的管理者也都从这句话里悟出了提高绩效的根本所在。
但是，谁能保证一个企业的所有员工都能做到尽职尽责呢？答案是谁也不能。于是，在责任心参差不齐的情况下，要想保证绩效，可以采用“量化责任”的办法。稍加留意，我们便会发现，一些优秀的企业把工作的环节量化为数字，然后员工会用责任心把这些环节具体落实下去。下面是麦当劳的做法：
麦当劳成长为全球商界“巨无霸”的秘密就是——将每一个环节都精确到数字。以薯条为例，麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果形，芽眼不能太深，同时淀粉和糖分的含量必须控制在一定范围内。而且，麦当劳对薯条的规格都有量化的要求，长度为5英寸的要达到20%左右，3～5英寸的要达到50%左右，3英寸以下的比例在20%～30%之间。
以汉堡中的生菜为例，麦当劳从生菜种下去的那天起就进行全程监控，将污染降至最低。所有种植地周边一公里内必须无工业“三废”污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过20米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。
汉堡中的牛肉同样要经过层层把关才能进入餐厅，从牛被屠宰那一刻起，每一批牛肉都有一个温度记录仪，全程记录每分钟的温度。新鲜牛肉必须立即在-18℃时被冷冻，在整个物流过程中全程保鲜。
……
这就是量化责任。正是麦当劳如此严格、完整、细致地量化责任，才使得拥有数千家连锁店的麦当劳运转自如，获得了巨大的成功，在给公司带来良好绩效的同时，也巩固了企业的国际形象。只有像麦当劳一样，将责任细化为数字，责任才能得到最有效的落实，从而获得最好的工作结果。
绩效是检验责任心的标准，能带来业绩的员工是一个公司最宝贵的财产。一个员工要想获得长期发展，就要意识到自己的责任，并通过行动将责任转化为业绩，在自己的工作范围内把该做的都做好。明确自己的责任，认真对待责任，这是提高工作绩效的前提。
不管路途多远，全美最成功的零售商诺斯多姆公司，永远愿为顾客多跑一趟，所以它获得的利润也最高。一位名叫沙维琪的老师，想买两本诺斯多姆公司出版的《围巾用法手册》，这本小书的价钱仅为2美元，这笔生意诺斯多姆公司接了。4个星期后，小书送到了，而且不收服务费。更让人觉得不可思议的是，沙维琪住在160英里外，诺斯多姆公司为了送一个2美元的产品而劳累奔波，不赚反赔。当然，沙维琪因此成为诺斯多姆公司的忠实顾客。诺斯多姆公司花费如此大的精力做那2美元的生意，也许你认为不值得，然而，诺斯多姆公司觉得值得。他们愿意做别人不愿做的事情，正因为这样，他们也得到了别人得不到的东西。
诺斯多姆公司能够创造别的零售商不能创造的绩效，就是因为它的每个员工都把责任作为企业精神的核心。我们要以他们为榜样，用责任心创造出更大的绩效!
工作就是来解决问题的
不管走到哪里，你都能发现许多才华横溢的失业者。当你和这些失业者交流时，你会发现，这些人对原有工作充满了抱怨、不满和谴责。要么怪工作环境不好，要么怪工作太难，业务难以开展，要么怪工作总会出现很多状况，让他们应接不暇。总之，牢骚一大堆，积怨满天飞，却完全忽视了工作的实质。
其实，工作的实质就是解决问题，企业聘请我们就是来解决问题的，而这些人把大部分精力放在“寻找问题”上，问题解决不了，自然没有好的结果。于是，他们在老板的眼里变得不再有用，只好被迫离开。
“牛仔裤专家”邓建军是江苏常州黑牡丹公司的高级技工，是新世纪全国首批七个“能工巧匠”之一，曾两次受到胡锦涛总书记的接见。
是什么让邓建军在一个普普通通的岗位上，获得如此多的荣誉呢？在邓建军的观念里，当今的市场经济条件下，个人独闯世界而获得成就的机会已越来越少了。一个人的发展更多的是依靠企业这个平台，只有把个人的发展和企业发展目标统一起来，才能够达到双赢的目的。因此，在工作中邓建军积极地一个人发展促进企业发展。
黑牡丹公司董事长曹德法曾经激动不已地说：“没有邓建军示范带动的科研团队，我们的企业可能就没有今天！”
邓建军刚刚参加工作那几年，是中国纺织企业正告别传统“金梭银梭”的年代，国内企业特别缺少机电一体化的技术工人。
黑牡丹公司有一批进口剑杆织机急需改造，邓建军积极报名接手了任务，但看过现场以后，他心底不禁冒出了一股凉气。几十台机器的各种电气线路如一团乱麻，图纸不知去向。一块线路板有2000多个点需要一一测试、分析、测算，要想改造这些进口货，任务十分艰巨。他一咬牙，从最起码的制图开始做起，每天蹲在机器边14个小时以上。经过一番创造性的努力，这些机器终于被他改造好了，为企业节省了大笔的资金。
在工作的十几年中，邓建军一直努力促进企业发展，并把此当做自己义不容辞的责任。
2002年8月，世界流行的新产品“竹节牛仔布”在黑牡丹公司遇到生产告急，如不能按期交货，公司不仅会丢掉400万美元的订单外加付违约金，还要将市场拱手让人。
邓建军急了，他带着科研小组奋战15个昼夜，自行设计安装了4台分经机，成本仅为进口设备的1／8，保证了公司按时交货。客户满意之余，又续签了800余万元的新订单。
一提起染浆联合机的4次改造，黑牡丹公司的董事长曹德法就念念不忘邓建军。他说：“邓建军所带领的团队解决了连续生产不用停车这一难题，仅此一项就为企业创造经济效益3000多万元。”
工作就是要把看似不能完成的棘手的问题解决好。美国前总统杜鲁门上任后，在自己的办公桌上摆了个牌子，上面写着“book of stop here”，翻译成中文是：“问题到此为止。”意思就是说：“让自己负起责任来，不要把问题丢给别人。”
我们总是很容易遇到怀才不遇的人，他们身上具备很多优秀的品质，他们也充满激情和梦想，可他们总是做得不尽如人意，也得不到老板的赏识。相反，总有比他们平庸的人获得成功。他们也常常因此而埋怨自己：为什么上天不垂青我?实际上，这是因为他们只关注“我做了什么”，而不关注“我做到了什么”。他们只懂得统计自己的工作量，而不知道老板和公司真正需要的结果是什么。