1949年，在革命即将取得全国胜利的前夕，蒋介石又假惺惺地向中国共产党发出了求和的信号，企图再次通过下野的把戏拖延革命胜利的时间，为国民党的卷土重来赢得时间上的优势。大智大勇的毛泽东充分认识到了蒋介石假意和平的嘴脸，并通过“农夫和蛇”的故事形象生动地将国民党的阴谋诡计进行深入剖析。他告诫共产党人，只有乘胜追击，将革命进行到底才算是赢得了真正意义上的胜利。在毛泽东的指挥下，中国人民解放军一鼓作气，连续发动了空前绝后的辽沈、平津、淮海三大战役，将国民党反动派赶出了大陆，顺利解放了全中国。三大战役的结束标志着新民主主义革命在全国取得了伟大的胜利，为建立一个独立、民主、富强的新中国起到了决定性的作用。1948年12月30日，毛泽东为新华社写了题为《将革命进行到底》的新年献词，在这篇献词的开头，毛泽东宣告：“中国人民将要在伟大的解放战争中获得最后胜利，这一点，现在甚至我们的敌人也不怀疑了。”他号召全国人民、各民主党派、各人民团体真诚合作，采取一致的步骤，粉碎美帝国主义和国民党反动派的政治阴谋，将革命进行到底。
“将革命进行到底”体现了毛泽东对战果的重视，如果革命尚未成功，那么同志就要继续努力，直到成功为止。试想，假如当年毛泽东同意了蒋介石求和的请求，给了敌人一个养精蓄锐的机会，那么革命还会那么快就胜利吗？弄不好还会落个“辛辛苦苦几十年，一朝回到解放前”下场。因此，我们可以看出，对于一件事，无论过程多么艰难，无论距离胜利多么近，只要还没有取得最终的胜利，一切就都是虚无缥缈的。企业管理也是一样，管理者要逐步培养起员工的业绩观，让员工知道“业绩才是硬道理”，没有业绩，再多的辛苦也只能是徒劳。
IBM是一个积极倡导“业绩管理”的企业。IBM的每个员工工资的涨幅，都是以是否完成个人业务承诺计划为参考依据的。每年年末，员工和直属经理就要坐下来共同商讨明年的个人业务承诺计划的制订标准，并在几次修改后，让员工签上自己的名字，这就相当于向公司立下了一个为期一年的军令状，促使IBM的每个员工都为了实现这个目标而努力。这个个人业务计划是面向所有人的，每个人都必须按这个规则走，不允许任何人搞特殊。
同样，百事可乐也是一个以“业绩决定员工成就”的公司。百事可乐推崇一种深入持久的“执行力”文化，强调公司员工“主动执行”公司的任务，100％地完成它。那些业绩优秀的员工总是能得到公司的嘉奖，而那些业绩不佳的员工则不断地被淘汰。这种以“业绩论成败”的企业文化塑造了一支有着坚强战斗力的员工队伍，从而使百事可乐逐渐成为可口可乐唯一的对手。
还有戴尔公司，它所奉行的的核心经营原则也是靠结果说话。戴尔对创造优秀结果的员工一向给予奖励，同时，给业绩平平者执行的是“严厉的走人政策”。戴尔对各部门、各分支机构的考核更看重最后的结果：一是业绩方面的成果考核；二是削减成本的考核。戴尔的成果考核指标很多，有客户忠诚度的指标考核，有投资回报率的考核等。戴尔以业绩指标考核作为标准，引导员工为结果打拼。
联想集团有个很有名的理念：“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”充分说明了企业管理中业绩的重要性。现代企业面临的是激烈残酷的市场竞争，而这个市场又是只认效率、不认过程的，因此公司只能认奉行“不看功劳看苦劳”、“业绩才是硬道理”的理念，迫使员工一鼓作气将工作进行到底，因为只有拿出成绩、拿出业绩，才能真正为企业创造出效益。
这是一个凭实力说话的年代，这是一个以业绩论英雄的时代，要求企业管理者在管理中一定要向员工灌输一种“业绩观”，让大家明白黑猫白猫逮住耗子就是好猫的道理，全方位激发员工潜在的能力，让每一个人都具有“不管三七二十一，成功就是硬道理”的魄力。“拿结果来复命”这是现代企业对于管理者赋予的新的使命。
那么，对于企业而言，如何才能培养起员工的业绩意识呢？通过调查，我们发现，实施绩效考核能够对企业中每个成员所承担的责任作出科学、合理、公正的评价，从而逐步提高员工的业绩意识。绩效考核通常也称为业绩考评或考绩，它通过各种科学的定性和定量的方法，对员工工作的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，从而为管理者评定员工能力优劣提供可靠的依据。企业是一个以赢利为目的的组织，其出发点和归宿点都应该是赢利，因此，实施业绩考评能够有效地提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。在通常情况下，有效的绩效考核要遵循以下原则：
1. 一视同仁原则：一视同仁是确立和推行人员考绩制度的前提。
2. 严肃考纪原则：考场纪律的严格与否，将直接反映出员工的实际工作能力，因此，为了真正了解员工的具体能力，考场的纪律就必须加以强调。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准，要有严肃认真的考核态度，要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3. 评语透明化原则：考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见，等等。
4. 差异性的原则：考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。
5. 单头考评的原则：对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
6. 客观考评的原则：人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7. 结合奖惩原则：依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降。这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
8. 结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。