成功是一种积极的感觉
柳井正常说“成功一日就可舍弃”，这不仅意味着危机感，也意味着“忘记背后，努力面前”。成功还是一种感觉，可以说是一种积极的感觉，它是每个人实现了自己的理想之后呈现出的一种自信状态和一种满足的感觉！优衣库第一家店铺的开张相当成功，这也让柳井正开始总结自己的成功经验。当他抬头看到顶棚很高的空间，然后环顾四周看到到处都有衣着干净、利落的员工时，心中隐隐升起了微妙的成就感。
其实，创造让顾客“自由选择的环境”并不难。柳井正在店铺开张前进行装修时，就要求店内的过道一定要笔直宽阔，他们还废弃了原先的混凝土顶棚，这样使整个店铺看起来空间显得更为敞亮，井井有条的格局让人不禁大为赞叹。柳井正还要求每一名员工都要随时保持物品摆放的条理性，并且及时补充短缺的商品，这些都是作为店员的基本工作。
但是在着装方面一些店员还是和他们的老总柳井正产生了分歧。为了便于顾客识别营业员，柳井正要求所有员工必须系上围裙。然而一些员工认为这样的穿戴有些土气，柳井正则认为员工穿衣服更应该遵守“穿着方便”和“容易搭配”的原则，而不是单纯地去追逐时尚。虽然优衣库是一家时尚店，但是员工的穿着还是应该把实用性放在第一位。
当然，最后他也承认，只有实用和美观相结合，才是最适合的服装，同时也是公司发展的方向和原动力。
从心理学的角度来看，形象就是人们通过视觉、听觉、触觉、味觉等各种感觉器官在大脑中形成的关于某种事物的整体印象，简言之就是知觉，即各种感觉的再现。让顾客形成一种强大的心理认同感，这是柳井正想要实现的目标。只是，当时的他依旧是“山寨”气息浓厚的“暴发户”，在脑海中还完全没有形成企业形象的概念，因此才会有这一段分歧的小小插曲。
而让柳井正面临的另一个真正难题是产品的质量问题。为了谋求更多的客户源，优衣库最初的选择和定位是价格上的便宜度。优衣库追求的是价廉物美，但为了严格控制价格，难免会忽视质量。优衣库刚刚开张的时候，大部分商品是从海外进口过来的，因为当地生产体制的原因，所以总是难免会生产出一些残次的商品。加之采购的价格非常低，如果用严格的标准来限制生产，生产厂家很可能无法按时交货，因此他们就会因为赚不到钱而不再和柳井正合作。
为了解决这一难题，柳井正做出了一个令所有人都觉得不可思议的决定，他要在本地直接生产加工优衣库自己专属的服装品牌。
越执着越幸运
在2009年度和2010年度美国《财富》杂志的世界富豪评选中，优衣库的创始人柳井正社长，连续2年获得了“日本首富”的称号。而柳井正最初是如何规划优衣库，才最终使其成为一家国际知名零售店呢？
当优衣库已经有4家店铺进入成熟运营阶段的时候，随着商品交易量的增加，柳井正开始考虑扩大店面范围。单纯地增加直营店，绝对是最理想的一种状态，但是要新开一家直营店，就需要投入大量的资金、设备和人力、物力，这看起来并不像是扩大规模的最理想模式。因此，为了扩大店铺的数量，他决定诚邀加盟店，也就是我们现在所说的加盟连锁。
加盟连锁是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店，在总部的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化经营实现规模经济效益的联合。这是对于加盟连锁店的准确定义，也是柳井正刚开始时最直观的想法。但是，当优衣库的加盟店已经可以娴熟地去独立经营的时候，柳井正觉得这个定义其实只有一半是正确的。
选择是否加盟，利益是需要放在首要位置考虑的。因此，柳井正采用了这样的宣传语，“在人口10万人的城市之中，你只需要165平米到264平米的面积，就可以实现年销售额2亿日元的目标。”柳井正这一次请到了专业的广告策划团队前来帮忙，目的是打造出符合年轻人潮流的店铺，他还专门请来了店铺设计师帮助想要加盟的店铺重新设计店面的风格。这一切，都可以看出他不达目的誓不罢休的决心和勇气。
1986年10月，优衣库的第一家加盟店在山口市开张了。随后1987年的4月份，仓敷市的第二家加盟店也顺利开业。同年6月，优衣库在冈山市的第一家直营店也开张了。到了1987年8月份，优衣库已经达到了7家店的规模。
优衣库的店铺还在不断地增加着，柳井正为自己的事业注入了连锁经营的模式，从而开始了他收取“规模利润”的疯狂时期。到了1989年，包括5家加盟店在内，柳井正同时在经营的店铺达到了22家之多。
回想起来，从24岁从父亲手中接过西装店铺，他也曾不断地犯过各种错误，尽管最后都化险为夷，柳井正依旧把这些都归结于自己的执着和幸运。他曾经下定决心拼死一搏，去尝试新的想法和念头，经过多年的磨砺，他终于把自己的事业带上了正轨。公司的正式职工已经有近百名，而银行贷款的数目也早已经远远超过了他和父亲所拥有资产的总和。商品的买卖、采购和进出口等，对柳井正来说再也不是枯燥无聊的内容，现在的他正在开始学着享受这一份从容和乐趣。
这，或许就是他一直想要追寻的一种境界。
感激磨难
业内专家安本曾经告诉柳井正，公司若是想要上市公开招股，就必须实现透明化经营。安本建议，最好减少和取消与其他公司之间烦杂的业务关系，因为彼此之间业务往来的时候总是会少不了各种名目的文书和账目。这样一来，额外的风险信息就多了起来，当投资的股东发现还有这么多的麻烦事需要解决的时候，往往就不想再继续投资了。
在日本，公司的创办人如果自己资金不足的话，最传统的一个办法就是向银行贷款，也就是通过银行来实现间接融资。但是，贷款必须得有资产担保。1991年9月，柳井正拿着自己未来三年的规划来到银行提出贷款申请。
本以为押上了自己和父亲所有的固定资产，就可以稳稳妥妥地从银行贷到足够的资金。但是，在和银行真正打过交道之后，柳井正才发现自己原来只不过是银行的一粒棋子而已。
银行第一次派人去了解公司的经营状况时，已经是一年之后了。1992年8月，优衣库的营业额已经达到143亿日元。虽然发展形势喜人，却不幸遇到了日本泡沫经济破灭的危机时代，该银行的好几个贷款人最后都宣布了公司倒闭。因为害怕遇到同样的情况而收不回钱，银行的工作人员委婉地对柳井正说：“我认为，在这一时期还是不要再开新店为妙吧！”
银行的工作人员担心贷款的安全性本身没有错，但是柳井正又怎么会如此轻易地放弃自己的梦想呢？他依旧固执地坚持着自己的三年发展计划，优衣库的成绩有目共睹，他绝不能因为银行所顾虑的风险而改变自己行动的方向。可是无论如何，该银行的经理依旧拒绝了他，虽然最后他曾建议柳井正可以到其他的银行去试一试。没有从这家银行贷到钱，柳井正心中很不服气。
后来，柳井正亲自制定了申请贷款的计划书来到另一家银行，通过多次商谈，优衣库终于通过了银行的审查，并且顺利地得到了贷款。柳井正再一次来到原先的银行，他告诉银行经理自己已经贷到了款，但是现在想要从自己抵押在该银行的担保中抽出一部分来作为在另外那家银行贷款的担保之用。当时这位银行经理当着柳井正的面发了很大的火，他冲柳井正咆哮道：“你难道听说去人寿公司为自己投保，却把自己排除在保险范围以内的事情吗？”当时柳井正并没有明白银行经理在说什么，事后他才知道，当初银行经理并不是要他去向别的银行贷款，而是想要通过他把自己的银行介绍出去，从而增加银行本身的业务而已。
柳井正感觉自己上了一个大当，但是后来发生的事情让他又气又恼。银行的经理为了说服柳井正，曾多次向董事会的成员示意应该由他们出面来阻止他继续开新店的念想。而柳井正一直认为，他每一个月都按时向银行缴纳贷款的利息，双方之间应该是一种平等合作的关系。可是在银行看来，借款的企业就像是自己的子公司一样，一旦他们不听指挥，银行就会用停止贷款相威胁。
因此，柳井正才真正认识到，要想让公司正常发展，就必须听从银行肆意发出的指令。
优衣库与银行之间的分歧间接造成柳井正陷入了举步维艰的地步。不过，柳井正一直担心银行会撤资的事情最终并没有出现，不过双方之间因此停止了更多的交流。直到优衣库成功上市之后，才和那家银行重新恢复了业务往来。
虽然经历过如此尴尬的事情，但是在公开招股的过程中银行依然扮演着重要角色。开新店筹集资金和资金周转不良时都需要从银行贷款。当然，贷款就需要有担保，或者称之为抵押。日本的银行在向公司贷款的时候，一般需要以个人的名义作为全额担保人。即使是公开招股，银行依旧要求个人担保全部的风险。如此，公司和个人就没有很好地区分开，那么也就称不上是真正的公开招股。
当最终得到了贷款的准许时，柳井正高兴了好一阵子。不过，在之后和银行打交道的过程中，柳井正始终有着一种从属于银行的感觉。因为柳井正个人是整个公司的担保人，所以一旦公司破产了，个人的生活也将会随着公司而毁于一旦。
这是一个极为严重的问题，同时也让柳井正以后每走一步都如履薄冰。
当柳井正回忆起这段过往的时候，他不无感慨地要感谢那位银行经理。“现在看来，这绝对是能够让人有所长进的事情。”柳井正如是说。他把银行经理看成了一位老师，一位在经商路上提醒自己已经偏离方向的指导者。在柳井正心目中，仇恨很快烟消云散，相反留下的是不少感激和包容。
不进取，毋宁死
在优衣库，今年开多少分店，另关闭多少家；明年再推出多少家，关闭多少家。类似计划会事先公布，目的之一是为了让店长们时刻保持忧患意识：你这家分店如果常处于“不进取”状态，离关门就不远了。没错，不进取就会死掉。
这一时期，柳井正意识到了信息机制的重要性。最开始的时候，店铺都是采用自己的电脑销售信息管理系统。直到1988年7月份引进了POS系统之后，优衣库才结束了委托电脑制造商的数据中心帮助处理公司内部数据的时代。
因为信息机制的引入，各家店铺的销售信息可以快速地回传给公司总部，柳井正就可以及时掌握销售排行前列的各种商品的情况，从而根据现有的数据对未来的经营计划做出新的调整。规模越大的连锁店，商品的投放、店铺之间账目的转让，以及各种优惠价格的调整都会成为竞争中成与败的关键点。想要完成这些操作，必须依靠飞速发展的电脑科技。从那时起，柳井正就已经在主动为公司建立数字管理系统了。
时间已经不再仅仅是一个金钱上的概念了。因为科技的发展，优衣库上上下下的所有人可以同时共享最前沿的商业资讯，并且可以利用现有的各种数据一起去规划优衣库的明天。最关键的一点是，在各个电脑终端背后，所有的人都站在同一个平台上去讨论问题，这应该是电脑科技给优衣库带来的最大改变了。
偶尔，也会有一些店铺的经理对总公司的决议提出很大的反对意见，这些都会通过即时通信展现在柳井正面前。这是他始料未及的，但是谁又能说这不是一件好事情呢？
技术只是一种手段，真正能够起到凝聚人心作用的还是企业文化，是公司里面的员工和企业共存亡的忧患意识。每个人都想要长远发展下去，所以谁都不想成为第一个被淘汰的人。在科技手段的帮助下，各家店的员工可以和总经理站在一个平台上去讨论问题。正是这样平等的氛围，才真正凝聚起了集体的力量。
资金、人才、信息系统都准备完毕之后，剩下的唯一问题就是如何吸引投资者。如果所经营的商品没有办法吸引人的话，那就不可能赢得利润，更谈不上吸引人们前来入股。
所以，针对商品的质量和产量及各种推销计划的改革也提上了议事日程。
英美一些国家的服装连锁店，往往可以在短时间之内实现零到数千亿日元、数兆亿日元的销售额，他们的年回报率可以达到200%，甚至是300%。这些都让柳井正羡慕不已。柳井正觉得，虽说企业文化有所不同，但是欧美国家能够做到的事情，他一定也能够做到。而只有实际行动，才能证明他这一切不只是空想。
有一段时期，有的连锁店因为经营不善而关门大吉，有的则是因为经营者无心照料最后也不得不选择告别人们的视野。这些失败的案例，让柳井正认识到单单生产和销售质量好的产品并不够，他们还需要一个更为完善的机制，在设计和创意都非常优秀的基础之上才能够让商品产生更多的利润。
从经营者的角度来看，这更像是一场充满了诱惑力的游戏，让人欲罢不能。
而柳井正也悟出了自己的经营门道。不论哪一家连锁店，都必须提供相同价格的产品和服务，并且要把这一形式用体制固定下来。想要卖出顾客喜欢的商品，就必须先要生产出这些商品，因此，生产、销售和企划就会被放到同一条奋战的路线之上。只要商品成功地卖出去了，生产和销售就会完全被链接起来。
这就是柳井正想要建立的经营体制。
这时，还没有人会预料到，多年之后，他会采用另一种更加自由的经营体制，从而在概念上完全打破了现有的连锁制度。求新求变，柳井正在不断创新的道路上一路奔跑，不曾停歇。
勤勉不是意味着要加班
在人力、物力和财力都不到位的情况下，柳井正曾出现过深深的不安。依靠银行的借贷来执行三年计划，总是让他心中好似背负着一个沉重的包袱。优衣库的商品会畅销吗？会有足够量的顾客到店里面来吗？为了这些悬而未解的难题，柳井正经常趁出差或者工作闲暇的时候，亲自到各家连锁店视察。
不过，好在所有事情的进展都还在可控范围之内，尽管为了实现三年计划已经忙得抽不出一点多余的时间，柳井正感觉还是得到了极大的满足。