（4）针对不同行业的供应商，应确定不同的管理重点。在进行供应商关系管理时，应注意不同行业的特点。对于产品周期长的行业，如美国的汽车业，供应商关系重点是缩短产品发展周期，降低成本；对于高物流成本企业，如日本的企业，供应商关系的重点是提供物流合作，如跟随重点客户建厂，提出合理建议等；对于高库存成本的企业，如维修业和电子元器件业，供应商关系管理的重点则是通过积极参与库存管理计划等方式降低库存成本；至于对于原材料要求高、市场供应又紧张的企业来说，则要设法与供应商建立定制型的战略伙伴型的关系。从2003年到2004年，我国钢材市场经历了“暴涨暴跌”的局势，涨幅同比曾超过50％，降幅则达17％以上。这种现象引起了家电企业的关注，它们采取了提前主动介入的行动。其中，美的集团与钢材供应商攀枝花钢铁（集团）公司结成战略同盟，签订了一揽子合作协议，攀钢为美的集团提供个性化的直供服务。协议签订后，美的集团将加大国内钢材的采购力度。攀钢则出台了“保质追溯”政策，确保美的能减少钢材价格不稳定带来的风险。按照该政策，攀钢向其战略合作伙伴供货的同时，价格如果高于市场价格的话，攀钢将进行差价补偿，返还其多付的货款。除了价格方面的优惠外，攀钢还将针对深层次合作伙伴提出的对钢材的特殊要求，利用攀钢的研发能力，提供个性化的直供服务。这种“定制”型的伙伴关系无论对上游供应商、还是对下游制造企业都是两全其美的事情。
三、经销商公众
经销商包括了批发商、零售商、制造商代理人和经纪人等。
（一）经销商对企业的重要性
（1）它是企业产品走向终端市场的必经通路。尽管企业可以直接销售自己的产品，但从市场中长期发展来看，制造商一竿子到底，直接掌控终端，费用过大，最终还是无法支撑整个市场局面；而且，中国市场千变万化，区域市场发展的不平衡性、矛盾多样性以及不成熟性和非理性决定了分销渠道的变化莫测，而经销商在一定的区域市场内，具有天时地利人和的优势，作为一个“外来者”的企业主，在区域网络资源、人际关系资源、公共关系资源等方面，很难超越本地的经销商。宝洁公司在早期的农村市场拓展过程中，曾在一个县城的二十几个乡镇，建立了上千家“宝洁公司会员店”；但最终发现这是一块烫手的热山芋：在物流、配送、仓储、公关等方面疲于奔命，甚至陷于消耗战，这样，为建设与维护经销渠道所消耗的资金与资源，远远高于其所能产生的利润。因此，宝洁公司最终审时度势，还是改变策略，与当地经销商积极合作，共建销售网络，共同管理。可见，没有经销商的合作，企业产品的销售环节就会受阻。因此，与经销商建立良好的关系，促使他们自愿宣传、推广企业的产品，提高企业在消费者中的声誉，就可充分发挥经销商的“通路”作用。对一个区域市场而言，绕开经销商或者忽视经销商，不与经销商通力合作、真诚沟通，而想另起炉灶、自建网络、直面终端，这样既不现实，也很难操作。
（2）增强产品与服务质量，提高竞争能力。在一切以消费者为中心的今天，要求产品以最方便的途径让消费者购买，这就对厂家提出了一个巨大的挑战，即厂家要能对消费者的购买需求和评价做出最快捷的反应，否则，就难以在瞬息万变的市场上立足；而经销商所拥有的是对本土市场、经济、政治环境的熟悉、在当地与政府部门较有优势的沟通、固有的销售渠道和网络，这些因素在市场实践中往往能使新产品上市时大大缩短与消费者见面的时间，这一点在市场竞争到了白热化、同质化的今天变得尤为重要，因为这可抢先产品上市时间，省却了开发新渠道的费用。因而，要在厂商之间建立一种新型的合作关系。整合营销学代表人物唐·E·舒尔茨曾说：“20世纪90年代，唯有‘通路’和‘传播’能产生差异化的竞争优势。”在产品、价格乃至广告都高度同质化的今天，渠道的差异化竞争应是各企业用力的重点，因而市场决战在渠道，其落脚点是对终端零售商的占领。厂商合作使得厂家与商家整合成销售联合体，实现了厂家对零售网点的占领，从而形成渠道竞争优势。
如在2000年7月，海尔集团以预订的方式为沈阳商业城交电公司生产6公斤银灰色滚筒式洗衣机，该品种是沈阳商业城交电公司根据东北地区气温、流行色彩等需求特点而自行设计的。由于零售商最接近顾客，最了解顾客需求，因而对市场的估计更加准确，从而不会造成库存积压或供货不及时的后果，这在很大程度上节约了生产厂家的储存成本，保证了厂家的稳定性，降低了产品的价格，使其在价格上占有绝对优势。
（3）得到外来资金促进生产的增长和扩张。厂商合作还可实现商业资本向产业资本的渗透。商家还可在销售淡季向厂家提供资金支持以避免因季节、质量、加工等原因所造成的厂家商品销售困难问题，如1994年底苏宁在空调淡季里分别向重点经营的华宝、春兰、广东三洋等三个品牌注入20亿元、1亿元和5000万资金以支持厂家；还可直接向企业投资，如南京熊猫电器设备有限公司就是分别由苏宁和熊猫双方共同投资6000万元组成，其中熊猫占股份51％，苏宁占股份49％，这使得厂家以有限的资金实现自我增长与扩张。
（二）经销商管理的工作内容
（1）建立互惠互利的原则。即要与经销商建立起长期、稳定、可靠的伙伴关系，共同开拓和扩大市场份额，实现双赢。厂家所拥有好产品的所有权、良好的市场策划能力、较成熟的企业管理制度，加上经销商以往在市场上操作的成功经验、较为优秀的销售队伍，就能进行厂商优势互补，取长补短，使产品上市少走弯路和避免不必要的失败。实际上，由于经销商对市场需求更加了解，获取的信息更加充分，因而就更能帮助企业按市场需求来设计和生产产品，从而更好地满足消费者需求，为厂家和商家共同赢得竞争优势。而且由于双方可以实现信息共享，厂商合作还可以保证商家能够获得充足的货源。遵循市场经济发展规律的厂商合作不仅能使生产适应消费，而且也推动了双方在规模、品牌、资金、信誉等方面的合作，增强了实力和竞争力。
（2）打磨“双品牌”战略。即不仅要做制造商的品牌，而且还要有做品牌经销商的意识，规划出让人一听就能产生共鸣、一看就眼睛为之一亮的经销商品牌主张和品牌识别。同时，要依托制造商品牌所固有的良好信誉的营销行为和训练有素的营销人员，建设经销商自身的品牌，提高经销商的营销管理水平。总之，不但在广告、公关、促销等市场推广层面上要有全盘计划，还要在人力资源、市场督导等方面予以更多支持，以巩固良好的厂商关系。
（3）厂商双方要以长期合同为基础，建立一个契约式的营销网络体系。长期合同要求厂商之间认真地界定双方的责任和义务。制造商向经销商提供优质产品、人员培训、市场信息、促销支持、通路管理、广告服务，帮助经销商适应所经销商品的要求。而经销商则凭借自身的社会关系，通过向制造商提供网络覆盖服务，获取相应的网络建设费用，并负责使用、管理好网络覆盖队伍，从而成为制造商销售网络的服务商。这种互为双方提供服务的行为，就是再造厂商战略性伙伴营销关系合同的核心内容。通过这种交往，厂家就能获得并保持经销商的长期偏好与业务，从而建立一种长期相互满足的关系。这种契约式的营销网络体系大大降低了交易的成本和时间，使每次交易都由谈判达成而上升为一种常规的例行公事。
四、竞争者公众
它是指与企业争夺原材料或者市场份额的同行业竞争对手。竞争者之间要在公平的条件下进行良性的竞争，彼此需要遵守一定的商业道德规范，并且在竞争中保持一定的协作关系，追求共同发展的双赢局面。
（一）竞争者公众对企业的影响
（1）利益冲突。所谓竞争就是为了自己的利益而跟人争胜，这种争胜又往往是在某个领域进行的。在竞争的领域，市场需求相对有限，企业及其竞争对手为争取用户、供应厂商、经销代理商等而展开活动，以求分取较多的利益，这就构成了利益的冲突，这种冲突通常是难以避免的。
（2）追求卓越。市场经济实质就是竞争经济。市场是交换商品的场所，有市场就有竞争。市场经济以其竞争规律达到优胜劣汰，促进整个生产要素市场的合理流动，实现结构优化和资源合理配置的目的。企业为了生存发展，必定会寻求最好的经营方法，在产品和服务的品种、质量、价格等方面与对手展开竞争，发挥各自优势，从而促进了该行业的发展，为顾客提供了更优质、更多样化的产品和服务。
（二）处理竞争者关系的工作内容
（1）公平竞争。就是指竞争必须要运用合法手段，不能违背国家的法律和法规，要在平等的市场条件和法律环境下展开竞争活动。要赢得竞争，根本在于做好企业的经营管理，而不能在经营中采取尔虞我诈、相互倾轧、偷取对方商业机密的做法，或是在公关宣传中诋毁同行、虚假报道等；而且，竞争要适度，合乎情理，虽是竞争但并不使对手反感。不要置对手于死地，给人以无情无义的印象；不要用倾销的手段企图垄断市场，使人感觉势大压人，这些手段的使用，从长远来看，既会损害自己的形象，也会损害自己的经济利益。
（2）重视友谊。企业是由人来管理的，而人是有感情的，与竞争对手相处仍然需要尊重和友谊。企业和竞争对手应保持经常性的交往和沟通，以增进了解和理解，建立融洽和谐的感情和氛围。企业之间可以通过领导人之间结成的友好的个人关系友好相处，可进行有组织的互访，相互学习、借鉴，还可召开同行业研讨会，以便相互交流，密切关系，增进合作。
（3）寻求差异。在竞争中，要力图以产品或服务的差别化来树立起企业及其产品独特的形象，从而得到顾客的信任，以此获得产业中的竞争优势。想要和强大的对手做有效竞争，必须从对方的弱点切入，即研究竞争对手的事业是否留有空间、存在服务死角，是否容许其他竞争者进入操作。例如，美国最大的杂货药品零售连锁店华格林与另一家零售连锁店VCS所卖的日常用品几乎一模一样，虽然VCS的店面较多，但华格林的总营业收入却比较高。这是因为华格林店内每平方英尺的销售量比VCS多，效率比较高。为什么一家店会赢过另一家店？其中重要的原因是华格林在各方面一再强调它的便利性。比如华格林比较重视店面所在位置。华格林的策略是将店面开在大都市的繁荣十字路口，让顾客容易看到这些商店，并以方便停车为设店的重要考虑点。目前华格林有70％的店面都属于这种黄金店面，新开的店面更有高达99％属于这种类型。1999年，华格林甚至花了120万美元，将距离街角只有两家店面之远的20年华格林老店，搬迁至街角新购的店面，结果证明该商店的营业收入大幅增加。此外，华格林特别设计的店内走道与商品陈列方式，包括将便利食品等流通性高的商品及1小时冲洗软片服务柜台等置于入口处，目的均为方便顾客快速进出。该公司还设置一种简单的订购机制，顾客仅需打一个电话或通过线上订购，即可在全国各地华格林零售店配药部取得处方药（大多数零售店均设有免下车取药窗口）凡此种种，让华格林自1999年迄今，营业收入成长均达两位数字。
（4）专一化战略。此战略不是在整个产业或整个市场范围内的全面出击，而是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一部分或某一个地区市场，以更高的效率、更有特色的产品和服务满足某一特定的目标公众的需要。这样就可在比较狭窄的市场范围内实现低成本、差别化的竞争优势。
（5）合作竞争。根据一项调查显示，越来越多的企业为了获取最大利益，正在寻找各种方式进行合作研究，甚至与竞争对手合作也在所不惜。造成这种态度转变的原因是企业已经认识到：随着竞争越来越激烈，要在市场上推出一个完全无知名度的新产品，必须投资大量金钱；假如能寻得其他对手合作，无疑可减低风险。此外，市场上新出的产品日新月异，企业一旦取得合作伙伴共同开发新产品，将会大大缩短产品推出市场的时间，可以避免被他人“抢饮头啖汤”，提高企业的竞争力。
五、金融公众
金融公众主要指与企业发生信贷业务的银行。企业贷款渠道主要是商业银行，因此，在诸多金融公众中，商业银行是最主要的金融公众。我国银行是一个庞大的系统，它包括：中央银行即中国人民银行；各商业银行，如中国工商银行、中国建设银行、交通银行、中国农业银行、城市合作银行等；还有政策性银行，如中国投资银行、中国农业发展银行等。
（一）金融公众的重要性
（1）银行是企业生产经营的又一条生命线。企业的生存和发展离不开资金的筹集和运用，特别是企业为了使其生产经营活动顺利进行，必须根据国家金融政策多渠道筹集资金，于是形成了多方面的金融关系。
（2）银行和企业是利益一致的合作伙伴。企业从银行得到生产所需的资金，而银行只有让资金进入流通，才能获得利润。以现已广泛使用的银行卡为例，银行卡的发行在银行，使用却在消费场所。银行卡不仅为银行开拓了新的业务领域，同样使商家提高了收银效率，降低了现金交易伴随的内部贪污、偷漏税、假币等风险，消费者也在持卡消费中享受到了方便快捷的服务。因此，银行卡是一种惠及三方的支付手段，在零售交易中，以银行卡为介质的支付手段正迅速地迈向主流地位。以“拒刷”事件的发生地深圳为例，近2年来，深圳刷卡量增长迅速，2003年比2002年增长135％；2003年，深圳市民持银行卡刷卡消费额约为156亿元，约占该市同期社会消费品总额的18％；截至2004年1月，深圳各家银行发行的银行卡超过3000万张，人均持有银行卡量居全国第一；像家电这类大众商品，刷卡消费占到消费总额的60％以上，这个比例为内地最高。这说明银行卡有着巨大的发展潜力和市场需求。只有银商双方携手，共同改善银行卡使用环境，为消费者提供更好的服务，把银行卡市场做好做大，才能实现银行、商家和消费者的“三赢”。
（二）金融公众管理的工作内容