澳大利亚有着漫长的炎炎夏季，一年平均有2-3个月是夏季。过去巧克力制造商发现在夏季的月份里他们的销售量要下降60％，因为夏季人们不想吃巧克力。研究表明这主要是感觉上的问题，不是巧克力食客夏天不喜欢巧克力的滋味，而是他们觉得巧克力夏天会融化，吃起来黏黏糊糊的，很难在商店货架上保存好，即使买的时候好好的，回家也很难保存好。玛氏巧克力生产商提出了一个简便而又根本的解决方法：提供冷藏的玛氏巧克力。首先他们对经销商进行教育，把巧克力保存和摆放在冰箱里，然后他们发动了一场大规模的媒介公关活动，告诉公众有一种夏日品尝巧克力的方法——冷吃。在“冷吃”的口号下，消费者被邀吃一包冷藏的玛氏巧克力，并组织一系列夏日活动，如航海、冲浪、游泳等。因此，在消费者心目中，“冰凉的玛氏巧克力”总是同他们夏天所喜爱的活动连在一起。与此同时，成千上万的人得到一包免费的冷藏玛氏巧克力。穿着得体的推销员出现在人群聚集的地方，向人们提供直接从冰桶里拿出来的一包包玛氏巧克力。各种各样的娱乐比赛也举行起来，全都围绕着凉爽夏日游乐和玛氏巧克力主题。例如，一袋玛氏巧克力被嵌进一块大冰坨子摆在主要的购物中心，公众被邀请猜测冰块融化需要多长时间；带有“冷吃”字样的汽车和自行车粘贴物被免费分发；破浪艇被免费赠送给救生俱乐部——每条船上都装饰有特有的冷藏的“玛氏巧克力”字样。头一个夏天，玛氏巧克力的销售量成百万单位地增加，以后每年夏天它都成了畅销货。这一推销活动获得了很大成功，后来各巧克力商都效仿这一做法，现在他们每年夏天都推销冷藏的巧克力食品。
消费教育的形式很多，包括有：编辑印发指导性的刊物，举办操作表演会或实物展示会，举办培训班、咨询活动，开设网站，向新闻媒体提供有关新产品或服务的介绍性资料等等。
（4）妥善处理顾客投诉。发生企业与顾客的纠纷和冲突是常见的事情，要教育员工认识到顾客来投诉是好事而不是坏事，因为顾客心中有不满意的地方，仍来找企业，就等于给企业提供有用的信息和一次改正的机会，这总比他跑到社会上去发泄好。因而，公共关系人员要抓住时机，处理好顾客投诉，尽力避免顾客把纠纷向新闻媒介披露或诉诸于有关机构。
处理顾客投诉时，要做到：①以平和的态度耐心听取顾客的投诉。当一个耐心的听众是公共关系人员的第一要务，要让顾客畅快地倾诉不满，缓和他们的敌对情绪，争取在感情和心理上与顾客拉近距离。特别要注意避免在顾客投诉时，急于为自己解释或辩解。②善于分析顾客投诉的原因。顾客投诉的原因无非有两类，对企业存有偏见或企业确有过失造成了顾客的损失。针对这些不同的原因，应采取不同的沟通方法，在感情上争取他们改变态度。不管什么原因，都要耐心热情，并在原则允许的前提下作一些让步或调整，以平衡顾客的心理。③提出处理投诉的意见。如顾客投诉合理，应当即表明处理态度，给出处理意见，马上赔礼道歉，并给予一定的补偿；如果有些问题不能马上做出决定，应留下与顾客的联系方式，承诺在一定的时间内给予答复。做出处理意见后，最好以公关部负责人或企业领导人的名义给投诉者回信，要保证对顾客的承诺一定要及时兑现。④发现顾客的投诉有普遍意义并还有更多的顾客不明真相的，应立即登发广告启事，以维护商品的声誉，并为其中给顾客带来的损失和不便表示道歉。
二、供应商公众
任何企业要生产产品或提供服务，都离不开其他企业为其提供货源，包括各种产品、设施、能源、原材料、劳动服务等。对工业企业而言，供应商是指原材料、设备、零部件、加工原料、物料、工业服务等的提供者；对商业企业而言，供应商除了提供货源外，还为其提供有关市场、原料、物价、消费倾向以及其他企业的生产经营动向等信息。
（一）供应商对企业的重要性
（1）是企业的上游钳制因素。对工业企业而言，企业的产品要靠供应商提供的各种供应和服务才能生产出来。对某些企业而言，产品的质量还取决于原材料的质量，如食品工业。因此，没有供应商的合作和支持，企业就无法生产出消费者所需要或所满意的产品。对商业企业而言，没有供应商的合作与支持，企业就无法以消费者所满意的价格、品种、质量向其提供服务。供应商和经销商是一条供应链上的两头，前者是上游企业，后者是下游企业，共同结成一个利益共同体。如果在利益共同体内出现任何形式的摩擦和浪费，我搞我的产品撤出，你搞你的通路控制，双方都不愿意相互宽容，其结果只能是双输。
发生在2003年六七月间的“家乐福的通路风波”即是明证。2003年6月中旬，在上海，包括洽洽、阿明、正林在内的11家知名炒货品牌不堪家乐福的通路收费之苦，组成了“炒货联盟”向家乐福叫板。紧接着，百货行业协会、糖烟酒茶商业协会、冷藏库行业协会、豆制品行业协会、家电商业行业协会、冷冻食品协会、内衣行业协会等都纷纷站出来对炒协表示极大支持。事件起源是家乐福向供货商收取商品通路费（也叫进场费）、促销费等费用。上海炒货行业协会谈判领导小组负责人陈恩国罗列了家乐福各项不合理的收费——法国节日店庆费，每年10万元；中国节庆费，每年30万元；新店开张费，1万-2万元；老店翻新费，1万-2万元；DM海报费，每年2340元，全国34家门店就是7.956万元，一般每家门店每年要印10次海报，就是79万元；端头费，每家门店2000元，34家门店就是6.8万元；新品费，每家门店进一个新商品要1000元，34家门店就是3.4万元；人员管理费，每人每月2000元；堆头费，每家门店3万-10万元；出厂价让利，销售额的8％；服务费，占销售额的1.5％-2％；咨询费，约占2％；排面管理费，2.5％；送货不及时扣款，每天3％；补损费，产品保管不善，无条件扣款；无条件退货，占销售额的3％-5％；税差，占5％-6％；补差价，在任何地方只要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要交付相当数额的罚款。炒货行业是一个附加值很低的行业，家乐福向供货商收取如此多的附加费，其造成的后果是给家乐福供货的炒货企业没有一家是赢利的。上海炒货行业协会会长算了一笔账，1斤瓜子如果有1元钱利润，则农民应该得到1角钱，供应商应该拿到1角，家乐福可以拿到8角钱。但目前的现状是，家乐福要拿到1.2元。假如上海其他大卖场也像家乐福那样跟风追加附加费，那么炒货企业就难以经营下去。为此，上海炒货协会发起了这次降低通路费的行动。7月10日，上海炒货行业协会邀请了沪上的一些法律界人士，就家乐福在之前所履行的合同中是否有“违反诚实信用原则”等问题进行了探讨。同一天，中国商业联合会零售业供货商委员会来函上海炒货协会，表示对此次事件的关注，并征求协会的意见。13日，上海炒货协会就减轻炒货企业进场费向家乐福提交“11条建议”，声称如家乐福不答应他们的要求，这些供应商将把其产品撤出家乐福的货架。最后的结果是，家乐福打破自定的“行规”，与上海炒货行业协会达成协议，同意当年各炒货厂家与其的合作合同中不再增加新的进场费用，同时，部分有分歧的费用将给予适当调整。究其原因，是因为此次向家乐福停货的炒货企业像“正林”、“大好大”、“阿里山”、“台丰”等均是名副其实的一线产品。据统计，在炒货协会会员企业中，6家企业在上海的市场销售量占全市销售总量的75％，10家企业的市场销售量高达全国销售总量的85％以上。试想家乐福的炒货专柜一线品牌全部撤退，货架上全是二三线品牌，肯定会让消费者大失所望，这是家乐福不得不考虑的。
（2）降低供货源头成本。随着市场竞争的加剧，中国市场供求关系由卖方市场向买方市场转变，许多领域都供大于求，商品价格日趋下滑，企业利润越来越薄，进入微利时代，渠道利润空间也相应地越来越小。在这种状况下，渠道成本的控制就显得举足轻重。因而，目前国际市场大型零售商的盈利之道主要有三种：一是产品进销价差；二是从上游供应商寻求利润；三是优化供应链，降低物流成本。这三种类型都离不开供应商的配合。可以说，在维持产品质量的前提下，通过降低供应链与运营成本来促进利润提升是企业增加竞争力的首要途径。
苏宁、国美现象就表明了这种厂商合作的方式。它们在向厂家大量采购的过程中参与了产品的设计，显示了商家与厂家之间不仅仅是商品交易关系，还是一种融设计、制造、销售为一体的紧密合作关系。如国美采用越过批发商直接向厂家招标订货的方式，约定了双方的数量与质量关系。此举缩短了渠道长度，使得渠道趋于扁平化，这就大大节约了渠道流通费用。
（3）建立竞争优势的重要合作力量。1985年，波特在其著名的《竞争优势》一书中提出价值链的概念，波特将价值链定义为是从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。这一价值链又分为企业外部价值链分析和内部价值链分析。外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析；内部价值链分析包括研发、生产和营销分析。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。价值链的竞争优势主要表现为：①成本最低；②向消费者提供与众不同的产品和服务。这里都体现了供应商的重要性。面对新一轮残酷的市场洗牌，厂商双方应该明白：只有立场一致、观点一致、角色一致、目标一致、期望一致，打造一种“求大同存小异”的供销联合体，在最大范围、最大限度内赢得最终客户的需求，才会给厂商双方带来真正的实惠和利益。因此，企业要妥善处理好与供应商之间的关系，寻求更新、更好、以顾客为中心的解决方案，通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢。
（二）供应商管理的工作内容
（1）坚持平等协商的原则。企业与供应商之间虽然各自归属、职能、经营目标等不同，但都是相对独立的经济实体，彼此都是平等的，不能以大压小。企业不应以强凌弱，应以平等的身份相互协商，了解彼此的需要和意见的异同，争取达成一致的协议。强调自己的利益和需要而无视供应商的利益和问题，就会致使供应商没有利润可图，资金周转不灵，扩大再生产受到威胁。
（2）完善与供应商的信息系统。供应商关系的管理涉及广泛的基础信息，因而，要建立完善的供应商关系管理体系，就要对有关的基础信息加以完善，这些信息涉及：供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织、人员、联络方法、地址、交通等；有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息；供货状态与历史数据、实际采购及供货情况的详细记录；潜在的供应品种、能力等；审核、评估和改进的记录；重要的沟通或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录；双方合作的项目，未来的发展计划；双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）；供方的其他信息，例如设计状态、进度、相关计划安排等；对状态趋势的预测等等。
1999年科尔尼公司针对采购优异性作了一项全球性调查，调查内容为全球162家被调查公司1995年到1998年的总成本节约及其各项构成，发现领先的公司已经从压价转向其他的采购战略。在领先公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49％，其他51％则来自于更先进的采购战略，包括全球采购、供应商关系改进、共同流程改进和规格说明改进。相比之下，其他公司的成本节约的72％仍然来自于传统方法，而其余四项只占28％。可见，要使公司的经营进入一个领先的境地就必须采用更先进的采购战略，而要支撑这一先进采购战略就必须建立一个完善的信息系统。
（3）采用先进的信息技术。对于产品简单、供应关系单纯的小型企业，供应商关系管理的难度可能不会充分体现出来，而产品构成复杂，尤其是注重竞争优势、品牌营销策略的大型企业，常需要与大量分散的供应商建立长久的合作关系。此时，首先需要一个供需双方共享、支持地理分散的应用与协同工作和易于管理的供应信息系统。这一信息系统应拥有先进的管理软件和技术，将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，如数据挖掘DataMining，与供应商的电子数据交换EDI，电子商务e-commerce等，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案，进而，在完整、准确、及时的信息基础上，就可以进一步开发和利用各种统计分析、信息发掘或计划项目管理、业务规则管理与决策支持工具等等，帮助各个层次的业务人员迅速准确地了解需要的信息，高效率地做出决策或反应。