书城成功励志硬伤——中国式创业软肋
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第112章

第22章第2节忽视企业供血,把现金流当小事

创业硬伤:

管理者总是对于长远的重大战略重大决策具有高度的重视,而觉得企业日常事物中的现金流只是交由财务人员管理的小事。然而,在企业里,现金流的重要性其实不容小觑。现金流决定着企业生死。

现金流对于一家企业来说非常重要,其影响远远超过利润给企业带来的影响。如果现金流断裂,即使企业未来的利润再高,也无法解决生存问题。没有了现金流的企业就等于在“等死”。

曾有记者问史玉柱:你提到了那次失败,对于那次失败,你最大的梦魇是什么?史玉柱的回答有些让人心酸:就是被追债。现在给我留下的后遗症就是,我一定要留着充足的现金。现在我的账上趴着69亿现金,几乎是网游行业现金储备的总和。我觉得踏实。也许非要经历过那种惊心动魄的感觉,才会说出如此刻骨铭心的话。

巨人当初在一个星期之内就迅速地垮塌了,从休克到死亡,一瞬间的事,许多人都没回过神来。蓦然回首,史玉柱肯定会有心惊肉跳的感觉。他说,企业最怕在现金流上出问题,企业亏损不一定会破产,但现金流一断企业就会完蛋。现在我不负债了,而且保持着大量的现金流。我们的现金储备已经超过网游行业的公司现金储备总和了。比如,网易、盛大、第九城市、完美时空等。经历过大起大落,当初年少轻狂的史玉柱已经变得成熟稳健。他总结道,10年前的民营企业,现在还活着的不到20%。主要问题其实不是管理不善,而是财务危机——投资失误导致资金紧张,最后资金链断裂。

史玉柱以沉重的教训为忽视现金流管理的错误买单,也为之后的管理者敲响了警钟。作为企业的管理者,必须懂得现金流的重要性,根据企业在不同阶段经营情况的特征,企业管理者应该采取相应措施,这样才能够保证企业的生存和正常的运营。

W. T. Grant是美国最大的商业企业之一,1975年它宣告破产,而就在它破产的前一年,它的银行贷款达6亿美元,经营活动提供营运资金2000多万元,营业净利润也是近1000万美元,。就在1973年,W. T. Grant公司股票的价格仍按其收益20倍的价格出售。面对这样一家庞大企业的破产,很多人都非常惊讶。其实该企业破产的原因就在于,虽然有高额的利润,但是早在五年前,该公司的现金流量净额就已经出现了负数,由于公司的现金不能支付巨额的生产性支出和债务费用,最后导致公司“成长性破产”。

现金循环有两种表现,一是短期现金循环,另一种是长期现金循环。无论哪一种,当产品价值实现而产生现金流入时,都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化,由于存在这样的过程,企业现金流往往是不平衡的。假如收入是流水性的、以天为单位的,支出是间断性的,几天、几个月才支出的话,企业的日子才能好过。但是在现实中,很多企业差不多都是反过来——收入是间隔性的,支出是流水的:电话要天天打、房租水电费要月月付。这样企业就很累了。假如忽视了现金流的潜在危险,那么就会对企业的生存带来致命的影响。

创业一点通:

2008年金融危机爆发以来,全球形势骤然逆转,股市大跌,很多很不错的企业现金难以为继时,现金流的支持更显得尤为重要的。掌控现金流几乎成为考验每一个企业能否逆势飞扬的致命一关。那么,要想在危急中独善其身,企业需要从以下几个方面控制自己的现金流:

第一,下游原料企业先货后款,对于除了第一次合作的下游的原材料企业,为了表示诚意,需要提前支付货款外,要尽量先货后款。当然,一定要按章办事,不要压款,以免影响付款信用。

第二,对于客户先款后货,对于我们的客户,第一次购买产品,一定要求对方先款后货。此后,要随时记录各个客户的付款情况,制定相应的付款条款。信用好的,可以降低预付比例,但最多不低于成本。一旦客户拖欠,其信用水平就要立即降低,马上提升预付款的比例。这样,给客户以警示,并能把风险降到最低。

第三,尽量租用大型生产设备。一些小企业赚钱以后,就迫不及待地购置厂房或大型设备,往往是钱花完了,企业也被债务压垮了。所以,需要占用资金巨大、建设周期长的固定资产,一定要尽量租用。这样,虽然短期内支付的租金相应多些,但能保留下足够的现金流,支撑企业良性运转。

第四,不要接超过公司生产能力15%以上的大单。当然,丢掉大单是痛心的。这时,我们可以考虑转包部分订单。