马斯洛说：“组织存在的理由是为其成员提供自我实现的机会，简单讲，就是最大限度的发挥他们个人的内在潜力。”很多优秀的管理者，就是利用员工这种发挥个人潜能、实现个人价值的心理需求，来获得非凡的管理效益的。
管理最重要的对象是人，这是一切管理的核心。管理者不仅要运用基础管理学，更要学习心理学知识，以掌握员工的心理活动和心理状态。懂心理学会让人具有前瞻性，学管理学的人脚踏实地，把两者结合起来，在管理中才能“以无招胜有招”。
1．用暗示的方式激励下属
心理暗示主要通过含蓄、间接的方式，对别人的心理和行为产生影响。暗示往往会改变别人的情绪和意志，使别人不由自主地按照自己期望的方式行动，或者不加批判地接受一定的理念。
小案例
哈佛大学心理学教授罗森·塔尔曾经做过一个实验。他把一群小老鼠分成两小组，把A组交给一个实验员，告诉他这一群老鼠特别聪明，要好好训练，把B组交给另一个实验员，告诉他这是一群普通老鼠。两个实验员分别对老鼠进行迷宫训练。结果发现，A组老鼠比B组老鼠，都先走出去了。罗森·塔尔教授指出，这两群老鼠的分组是随机的，他根本不知道哪只聪明。实验员受到他的暗示，分别用“聪明的”和“不聪明的”方法对待老鼠，才造就了一群“果然聪明”和“果然不聪明”的老鼠。
随后，罗森·塔尔教授又把同样的实验应用于学校。经过一番掩人耳目的“测试”，他告诉老师以及在座的学生们，班里有一部分学生特别聪明--也是随即挑选的。受到这种暗示，老师们毫不犹豫地用对待“聪明人”的方法对待那部分学生，那群学生也开始认为自己是“聪明人”，而且越来越发现自己确实很聪明。8个月后，考试结果出来了，凡是上了“聪明人”名单的学生，成绩都明显优于过去。
这就是著名的罗森·塔尔效应。他提供的是“假信息”，最后得出的却是“真效果”，究其原因，就是他的“权威性预测”引发了实验员和教师的较高期望，其实这就是暗示产生的神奇效果。
暗示比明示更有效果。如果简单地说“你很聪明”，很容易让人觉得那不过是一种安慰，如果对方恰巧不聪明，又没有什么出色的表现，说不定会认为你是在讽刺他、嘲笑他。但如果你默认对方很聪明，然后用对待“聪明人”的方法对待他，就不同了，这样会同化对方，让对方也觉得自己是个“可造之材”，这可比“空口说白话”的说教管用得多。
在管理工作中，如果管理者善于使用积极的暗示，用这种方式鼓励和赞美下属做得好的部分，暗示下属也能够把其他部分做得同样好，既对下属的成绩表示了肯定，又对下属提出了期望和要求，效果会比批评、惩罚、威胁等负向激励的方式好很多。
小案例
马上就要过春节放假了，公司布置了大扫除任务。车间主任对所有的员工宣布大扫除由小王和小刘两个人做。
这两个人当即就表示抗议，并责问这样安排的根据。主任没有理会他们的抗议，仍然坚持自己的决定，等其他员工都下班走了，他就对两个人说：“今天你们把车间打扫干净，地面、角落里不能有一点垃圾，窗户、窗台上不能有一点灰尘，一会儿我来检查。”
一个小时后，主任去检查，发现车间打扫得十分干净，完全合乎大扫除的卫生标准。这时，他对两个人说：“今天我让你俩做大扫除，不是要惩罚你们，而是要激励你们，回去以后，如果你们能想明白让你俩做大扫除的原因，你俩明年都能当上公司的优秀员工。想出原因以后来告诉我。”
第二天，小王来说：“主任是不是想通过大扫除让我明白工作要踏踏实实，要一丝不苟，不能再像以前那样随随便便的呢。”小刘对主任说：“主任，我想您应该是要我明白，要想当上优秀员工，就要不怕辛苦，不怕累，要从一点一滴做起。”
然后这两个人都说出了自己以往的毛病。在半年的时间里，他们竟然争着做大扫除。半年之后，两个人因为业绩突出，都登上了优秀员工的领奖台。
每个员工都是向往成功的，没有热情，缺乏干劲，动力不足，精神萎靡，是不可能出色地完成工作的。怎么才能让他们有热情、有干劲、有斗志呢？
众多的心理学研究表明，最有效的方式是自我激励和他人激励。相比自我激励，员工更需要获得上司的认同和赞许。
员工对于管理者的一个微笑、一个皱眉、一句评价，都是非常敏感的。当员工有良好的表现时，管理者能够投以赞许的目光、发自内心的微笑，都会让员工觉得你是在鼓励他，是时刻关注着他，就会不知不觉地增强自信心。当员工表现不佳，甚至有一些错误的时候，如果管理者能够用一些暗示性的话，让员工及时认识到自己的错误，他会有意识地自觉改正。
如果你用一种良性暗示的方式来引导员工，他会比较客观地了解自己的缺点和长处，从而会不断地努力，扬长避短。如果你在他还没有完成任务或者犯了错的时候，总是说“你怎么这么笨”、“这么简单的事情都不会做”、“我真是拿你没辙”，也许你的动机是好的，是想刺激员工努力工作，不断提高，但是未必能收到预期效果：员工很可能因为你的“无心之语”而产生自卑感，以后一遇到困难、失败，就会认为是自己“脑子笨”，而且永远是这样，看不到自己的长处，甚至“破罐子破摔”。
如果员工在工作中遇到了问题、困难，甚至是失败，你可以告诉他“这次确实没有做好，不过只要再加一把劲，还是能做好的”，这样会让他觉得管理者没那么高高在上，而是非常关心和体贴下属。当然了，员工有了成绩的时候，也要及时地鼓励。这种良性的暗示，会帮助员工从正面思考和解决问题，会增强他的抗压能力和耐挫折性。
只要用人得当，每个员工都是可造之材，只要管理者通过良性、积极的评价和暗示，就能引导员工朝着你所期待的方向发展。
2．保持距离才会产生美
当人与人之间进行交流的时候，双方的空间距离有着重要的意义，它会反映双方的关系密切程度和心理状态。心理学家发现，每个人都会在自己的周围建立一个自己能够把握的自我空间，空间的大小主要由双方的关系和当时的心理状态决定。
在心理学上，有一个著名的刺猬法则，强调的就是人际交往中的心理距离。运用到工作与生活中，就是说要加强彼此之间的联系，拉近彼此之间的心理距离，就要保持一定的亲密关系，但应该是一种不远不近的亲密“有”间的空间距离。
其中，社交距离，超出了亲密或熟人的关系，体现的是社交性或礼节上的较正式的关系。一般在工作环境和社交聚会上，这种距离比较常见。相比亲密距离和个人距离来说，更适用于下级之间的交往。
相互交往时空间距离的远近，是彼此之间关系远近，彼此是否相互喜欢，关系是否友好的重要标志。在和下属交往的时候，作为管理者，一定要把握好距离感，既不要太远，影响沟通，也不要太近，给下属造成压力或侵犯感。
从另外一个角度来说，与下属保持一定的距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承，避免上下级之间过于依赖，这样既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。在这一点上，戴高乐将军可以称得上是一个典范。
小案例
在军旅生涯中的戴高乐曾经建立了一个自己的座右铭：“保持一定的距离。”这个座右铭深刻地影响到他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他当总统的十多年里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有人的工作年限能超过两年。他总是这样对新上任的办公厅主任说：“我任用你两年。就好比是人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，而你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”戴高乐就是这样规定的。
他的这一规定出于两方面原因：第一，对于他来说，调动是正常的，固定是不正常的。这主要是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有一个军队会始终固定在一个地方。第二，他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这说明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。也只有调动，才能保持一定距离，也只有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，那么也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们，利用总统和政府的名义营私舞弊。
一个管理者能否成功运用并发挥出下属的才能，很重要的一点就是要和下属们保持一定的距离。如果没有距离感，管理者决策时会过分依赖个别的一两个人，比如秘书、亲信，这样就很容易使得一些人“干政”，甚至会假借管理者的名义去干一些营私舞弊的勾当。
小案例
在旧金山一家医院里的一间隔离病房外，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在和护士死缠烂打--他想探望一名因痢疾住院治疗的女士，但是，护士却严守规章，毫不退让。她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老人，竟是GE总裁斯通先生。而斯通探望的，不是什么大人物，也不是自己的家人，而是公司销售员哈桑的妻子。
后来哈桑知道了这件事，每天工作达16小时，以此报答斯通的关怀，而他所在地区的业绩也一度名列前茅。
在人际关系上，常常有“马太效应”的影子：管理者对于某些员工总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。实际上，这样是不利于管理的。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
斯通可以说是“疏者密之，密者疏之”的奉行者，在工作之余，他有意与公司高层管理人员拉大距离，从不邀他们到家作客，也从不接受邀请。他对普通工人、出纳员和推销员，反而有意亲近，微笑问候，甚至会偶尔“家访”。
强调与员工保持距离，并不是说完全不能靠近员工，相反，在工作之余，你可以和员工走得近些，尽量让自己显得平易近人，这样更能提高自身的形象和地位，并且赢得员工们发自内心的尊敬和信任。
怎么样才能让“距离产生美”呢？
（1）你可以根据自己的管理风格，决定和下属的距离如果你做事能力强但情商没那么高，最好距离下属远一点，否则你无意识的亲密行为会给下属造成误会。如果你情商高，但工作能力一般，就需要和员工们打成一片，这样才能产生感染力，让大家快乐工作。
（2）你还要根据员工的类型，决定该保持怎样的距离对于那些比较特别依赖上司的员工，你可以适当走近一点，跟他们多沟通，给予他们更多的培养和关注。
对于那些比较独立、学习能力强、工作自主性高的员工，完全可以距离远一些，放开手脚，让他们自由发挥，只要你及时检查、验收就OK了。
（3）你还要根据下属的工作内容，确定不同的交往距离对那些比较简单的工作，你只要明确工作要求与工作标准，给他们创造一个良好的工作环境即可，不需要和他们保持多近的距离。
如果下属的工作比较复杂，比如设计、研发工作，需要管理层与他们近距离进行头脑风暴，需要不断的沟通和讨论才能完成，就需要你和他们多亲多近些。
3．放一条“鲶鱼”进来，下属更有活力
怎样激励下属，让下属更努力地工作，享受工作的过程，始终是让管理者头疼的问题。提到激励，很多管理者首先想到的，就是发奖金、评优秀，这确实能够起到一定的激励效果，但这些只能作为一种结果，不能当作过程。
在一个部门或者一个团队中引入竞争理机制，往往能够有效地调动员工的工作热情。竞争更能充分体现一个人的价值，督促员工进步，激发员工动力，甚至为了不至于名落孙山，员工会让自己变得更加优秀。
小案例
有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现他们的员工基本上由三类人组成：一是不可缺少的干才，约占20%；二是勤劳人才，约占60%；三是东游西荡、拖后腿的蠢才，约占20%。而在自己的公司，缺乏进取心和敬业精神的员工也许还要多。
回到日本，本田决定进行人事改革。他首先从销售部入手，因为销售经理的观念与公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。经过周密的计划，他把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来，以图打破销售部只会维持现状的沉闷气氛。武太郎接任本田公司销售经理后，凭着丰富的市场营销经验、过人的学识、惊人的毅力和工作热情，进行了大刀阔斧的改革。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售也出现了转机，销售额直线上升，公司的知名度不断提高。本田对武太郎的工作非常满意。
从此，本田公司每年都会重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的“生力军”，有时甚至聘请常务董事一级的“竞争对手”。这样一来，公司上上下下都像触电一样，整体业绩蒸蒸日上。