书城管理做最好的管理者
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第7章 优秀的管理者是合格的心理学专家(1)

马斯洛说:“组织存在的理由是为其成员提供自我实现的机会,简单讲,就是最大限度的发挥他们个人的内在潜力。”很多优秀的管理者,就是利用员工这种发挥个人潜能、实现个人价值的心理需求,来获得非凡的管理效益的。

管理最重要的对象是人,这是一切管理的核心。管理者不仅要运用基础管理学,更要学习心理学知识,以掌握员工的心理活动和心理状态。懂心理学会让人具有前瞻性,学管理学的人脚踏实地,把两者结合起来,在管理中才能“以无招胜有招”。

1.用暗示的方式激励下属

心理暗示主要通过含蓄、间接的方式,对别人的心理和行为产生影响。暗示往往会改变别人的情绪和意志,使别人不由自主地按照自己期望的方式行动,或者不加批判地接受一定的理念。

小案例

哈佛大学心理学教授罗森·塔尔曾经做过一个实验。他把一群小老鼠分成两小组,把A组交给一个实验员,告诉他这一群老鼠特别聪明,要好好训练,把B组交给另一个实验员,告诉他这是一群普通老鼠。两个实验员分别对老鼠进行迷宫训练。结果发现,A组老鼠比B组老鼠,都先走出去了。罗森·塔尔教授指出,这两群老鼠的分组是随机的,他根本不知道哪只聪明。实验员受到他的暗示,分别用“聪明的”和“不聪明的”方法对待老鼠,才造就了一群“果然聪明”和“果然不聪明”的老鼠。

随后,罗森·塔尔教授又把同样的实验应用于学校。经过一番掩人耳目的“测试”,他告诉老师以及在座的学生们,班里有一部分学生特别聪明--也是随即挑选的。受到这种暗示,老师们毫不犹豫地用对待“聪明人”的方法对待那部分学生,那群学生也开始认为自己是“聪明人”,而且越来越发现自己确实很聪明。8个月后,考试结果出来了,凡是上了“聪明人”名单的学生,成绩都明显优于过去。

这就是著名的罗森·塔尔效应。他提供的是“假信息”,最后得出的却是“真效果”,究其原因,就是他的“权威性预测”引发了实验员和教师的较高期望,其实这就是暗示产生的神奇效果。

暗示比明示更有效果。如果简单地说“你很聪明”,很容易让人觉得那不过是一种安慰,如果对方恰巧不聪明,又没有什么出色的表现,说不定会认为你是在讽刺他、嘲笑他。但如果你默认对方很聪明,然后用对待“聪明人”的方法对待他,就不同了,这样会同化对方,让对方也觉得自己是个“可造之材”,这可比“空口说白话”的说教管用得多。

在管理工作中,如果管理者善于使用积极的暗示,用这种方式鼓励和赞美下属做得好的部分,暗示下属也能够把其他部分做得同样好,既对下属的成绩表示了肯定,又对下属提出了期望和要求,效果会比批评、惩罚、威胁等负向激励的方式好很多。

小案例

马上就要过春节放假了,公司布置了大扫除任务。车间主任对所有的员工宣布大扫除由小王和小刘两个人做。

这两个人当即就表示抗议,并责问这样安排的根据。主任没有理会他们的抗议,仍然坚持自己的决定,等其他员工都下班走了,他就对两个人说:“今天你们把车间打扫干净,地面、角落里不能有一点垃圾,窗户、窗台上不能有一点灰尘,一会儿我来检查。”

一个小时后,主任去检查,发现车间打扫得十分干净,完全合乎大扫除的卫生标准。这时,他对两个人说:“今天我让你俩做大扫除,不是要惩罚你们,而是要激励你们,回去以后,如果你们能想明白让你俩做大扫除的原因,你俩明年都能当上公司的优秀员工。想出原因以后来告诉我。”

第二天,小王来说:“主任是不是想通过大扫除让我明白工作要踏踏实实,要一丝不苟,不能再像以前那样随随便便的呢。”小刘对主任说:“主任,我想您应该是要我明白,要想当上优秀员工,就要不怕辛苦,不怕累,要从一点一滴做起。”

然后这两个人都说出了自己以往的毛病。在半年的时间里,他们竟然争着做大扫除。半年之后,两个人因为业绩突出,都登上了优秀员工的领奖台。

每个员工都是向往成功的,没有热情,缺乏干劲,动力不足,精神萎靡,是不可能出色地完成工作的。怎么才能让他们有热情、有干劲、有斗志呢?

众多的心理学研究表明,最有效的方式是自我激励和他人激励。相比自我激励,员工更需要获得上司的认同和赞许。

员工对于管理者的一个微笑、一个皱眉、一句评价,都是非常敏感的。当员工有良好的表现时,管理者能够投以赞许的目光、发自内心的微笑,都会让员工觉得你是在鼓励他,是时刻关注着他,就会不知不觉地增强自信心。当员工表现不佳,甚至有一些错误的时候,如果管理者能够用一些暗示性的话,让员工及时认识到自己的错误,他会有意识地自觉改正。

如果你用一种良性暗示的方式来引导员工,他会比较客观地了解自己的缺点和长处,从而会不断地努力,扬长避短。如果你在他还没有完成任务或者犯了错的时候,总是说“你怎么这么笨”、“这么简单的事情都不会做”、“我真是拿你没辙”,也许你的动机是好的,是想刺激员工努力工作,不断提高,但是未必能收到预期效果:员工很可能因为你的“无心之语”而产生自卑感,以后一遇到困难、失败,就会认为是自己“脑子笨”,而且永远是这样,看不到自己的长处,甚至“破罐子破摔”。

如果员工在工作中遇到了问题、困难,甚至是失败,你可以告诉他“这次确实没有做好,不过只要再加一把劲,还是能做好的”,这样会让他觉得管理者没那么高高在上,而是非常关心和体贴下属。当然了,员工有了成绩的时候,也要及时地鼓励。这种良性的暗示,会帮助员工从正面思考和解决问题,会增强他的抗压能力和耐挫折性。

只要用人得当,每个员工都是可造之材,只要管理者通过良性、积极的评价和暗示,就能引导员工朝着你所期待的方向发展。

2.保持距离才会产生美

当人与人之间进行交流的时候,双方的空间距离有着重要的意义,它会反映双方的关系密切程度和心理状态。心理学家发现,每个人都会在自己的周围建立一个自己能够把握的自我空间,空间的大小主要由双方的关系和当时的心理状态决定。

在心理学上,有一个著名的刺猬法则,强调的就是人际交往中的心理距离。运用到工作与生活中,就是说要加强彼此之间的联系,拉近彼此之间的心理距离,就要保持一定的亲密关系,但应该是一种不远不近的亲密“有”间的空间距离。

其中,社交距离,超出了亲密或熟人的关系,体现的是社交性或礼节上的较正式的关系。一般在工作环境和社交聚会上,这种距离比较常见。相比亲密距离和个人距离来说,更适用于下级之间的交往。

相互交往时空间距离的远近,是彼此之间关系远近,彼此是否相互喜欢,关系是否友好的重要标志。在和下属交往的时候,作为管理者,一定要把握好距离感,既不要太远,影响沟通,也不要太近,给下属造成压力或侵犯感。

从另外一个角度来说,与下属保持一定的距离,可以避免下属的防备和紧张,可以减少下属对自己的恭维、奉承,避免上下级之间过于依赖,这样既可以获得下属的尊重,又能保证在工作中不丧失原则。在这一点上,戴高乐将军可以称得上是一个典范。

小案例

在军旅生涯中的戴高乐曾经建立了一个自己的座右铭:“保持一定的距离。”这个座右铭深刻地影响到他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他当总统的十多年里,他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构,没有人的工作年限能超过两年。他总是这样对新上任的办公厅主任说:“我任用你两年。就好比是人们不能以参谋部的工作作为自己的职业,而你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”戴高乐就是这样规定的。

他的这一规定出于两方面原因:第一,对于他来说,调动是正常的,固定是不正常的。这主要是受部队做法的影响,因为军队是流动的,没有一个军队会始终固定在一个地方。第二,他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这说明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖,他不容许身边有永远离不开的人。也只有调动,才能保持一定距离,也只有保持一定的距离,才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气,那么也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们,利用总统和政府的名义营私舞弊。

一个管理者能否成功运用并发挥出下属的才能,很重要的一点就是要和下属们保持一定的距离。如果没有距离感,管理者决策时会过分依赖个别的一两个人,比如秘书、亲信,这样就很容易使得一些人“干政”,甚至会假借管理者的名义去干一些营私舞弊的勾当。

小案例

在旧金山一家医院里的一间隔离病房外,一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人,正在和护士死缠烂打--他想探望一名因痢疾住院治疗的女士,但是,护士却严守规章,毫不退让。她怎么也不会想到,这位衣着朴素的老人,竟是GE总裁斯通先生。而斯通探望的,不是什么大人物,也不是自己的家人,而是公司销售员哈桑的妻子。

后来哈桑知道了这件事,每天工作达16小时,以此报答斯通的关怀,而他所在地区的业绩也一度名列前茅。

在人际关系上,常常有“马太效应”的影子:管理者对于某些员工总是密者密上加亲,疏者疏而愈远。实际上,这样是不利于管理的。一个优秀的领导者和管理者,要做到“疏者密之,密者疏之”,这才是成功之道。

斯通可以说是“疏者密之,密者疏之”的奉行者,在工作之余,他有意与公司高层管理人员拉大距离,从不邀他们到家作客,也从不接受邀请。他对普通工人、出纳员和推销员,反而有意亲近,微笑问候,甚至会偶尔“家访”。

强调与员工保持距离,并不是说完全不能靠近员工,相反,在工作之余,你可以和员工走得近些,尽量让自己显得平易近人,这样更能提高自身的形象和地位,并且赢得员工们发自内心的尊敬和信任。

怎么样才能让“距离产生美”呢?

(1)你可以根据自己的管理风格,决定和下属的距离如果你做事能力强但情商没那么高,最好距离下属远一点,否则你无意识的亲密行为会给下属造成误会。如果你情商高,但工作能力一般,就需要和员工们打成一片,这样才能产生感染力,让大家快乐工作。

(2)你还要根据员工的类型,决定该保持怎样的距离对于那些比较特别依赖上司的员工,你可以适当走近一点,跟他们多沟通,给予他们更多的培养和关注。

对于那些比较独立、学习能力强、工作自主性高的员工,完全可以距离远一些,放开手脚,让他们自由发挥,只要你及时检查、验收就OK了。

(3)你还要根据下属的工作内容,确定不同的交往距离对那些比较简单的工作,你只要明确工作要求与工作标准,给他们创造一个良好的工作环境即可,不需要和他们保持多近的距离。

如果下属的工作比较复杂,比如设计、研发工作,需要管理层与他们近距离进行头脑风暴,需要不断的沟通和讨论才能完成,就需要你和他们多亲多近些。

3.放一条“鲶鱼”进来,下属更有活力

怎样激励下属,让下属更努力地工作,享受工作的过程,始终是让管理者头疼的问题。提到激励,很多管理者首先想到的,就是发奖金、评优秀,这确实能够起到一定的激励效果,但这些只能作为一种结果,不能当作过程。

在一个部门或者一个团队中引入竞争理机制,往往能够有效地调动员工的工作热情。竞争更能充分体现一个人的价值,督促员工进步,激发员工动力,甚至为了不至于名落孙山,员工会让自己变得更加优秀。

小案例

有一次,本田先生对欧美企业进行考察,发现他们的员工基本上由三类人组成:一是不可缺少的干才,约占20%;二是勤劳人才,约占60%;三是东游西荡、拖后腿的蠢才,约占20%。而在自己的公司,缺乏进取心和敬业精神的员工也许还要多。

回到日本,本田决定进行人事改革。他首先从销售部入手,因为销售经理的观念与公司的精神相距太远,而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。经过周密的计划,他把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来,以图打破销售部只会维持现状的沉闷气氛。武太郎接任本田公司销售经理后,凭着丰富的市场营销经验、过人的学识、惊人的毅力和工作热情,进行了大刀阔斧的改革。员工的工作热情被极大地调动起来,活力大为增强。公司的销售也出现了转机,销售额直线上升,公司的知名度不断提高。本田对武太郎的工作非常满意。

从此,本田公司每年都会重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的“生力军”,有时甚至聘请常务董事一级的“竞争对手”。这样一来,公司上上下下都像触电一样,整体业绩蒸蒸日上。