书城管理做最好的管理者
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第31章 优秀的管理者是公司的二当家(2)

在工作中,我们经常会看到这样的现象:当一个人是普通员工的时候,没有什么权力可言,他会请求别人或说服别人,会耐心地说明某件事情对别人的重要性;当别人产生异议的时候,他会调整自己的策略,“曲线救国”,会努力和别人达成共识,求同存异,会非常尊重别人。

但一旦做了管理者,“得志便猖狂”,手中有了权,就丧失了原本的亲和力,有下属提出异议,不按自己的意愿行事的时候,“脸难看,话难听,事难办”,他不愿意浪费时间和下属沟通,而是马上拿出权力“大棒”,恐吓下属,操纵下属,对下属的委屈视而不见,没有耐心听下属解释,总之一句话“我是领导,我的地盘听我的”。

其实权力本身并没有好坏之分。对于一个担负着一定管理职能的人来说,权力只不过是他表现自己管理手段的体现。但这种“翻手为云,覆手为雨”的行为,已经把权力变成了一种工具、一种武器,只能伤害下属的自尊心,激起下属的逆反心理,只能让他们将对抗进行到底。

权力就像核武器,必须谨慎使用,宁可备而不用,也不能轻易拿出来炫耀,更不能随时随地拿出来恐吓别人,它是用来应付不时之需的,如果用的次数多了,就会污染人的心境。

对待下属,尽量以发问代替发令。发号施令,看上去的确显得很有威信,但未必能够让下属心悦诚服地接受和认可,甚至有时候会扼杀下属的创造性和上进心。而以发问的方式布置工作,以商量的态度下达任务,比单纯地下达指令更有效,它可以激发下属积极思考,提出富有创意的新方法、新思路,同时能够创造一种平等、友好的工作氛围,让下属积极主动、竭尽全力地完成任务。

强制性权力不是不可以使用,在原则问题上,或者出现紧急情况的时候,管理者必须果断地做出决定。比如,当下属违反规章制度的时候,应该不徇私情,坚决处罚。不过在行使权力的时候,必须以实事求是为基本原则,否则跟滥用职权没有什么区别,比如奖惩过头,批评失当,不仅不能收到预期效果,反而会触犯民意。只有求实,才能得到下属的信任和拥护,你使用权力的方式才会被下属接受。

其实,管理者手中掌握的权力越大,所使用的权力就应该越小。实际上,当你在使用职权的时候,就等于在剥夺别人的权力。强制性权力的效果毕竟是有限的,你不如多运用一些个人影响力。这是一种在个人品质和才能的基础上形成的一种让下属信任、服从的威信和力量。这种权力不是岗位或职务授予的。

管理者只有形成了这种众望所归的影响力,才能充分发挥职权的效能。在现实工作中,如果你的品质情操高尚,处处都能做下属的榜样,你对某件事情的想法和做法,就能在下属中产生共鸣,产生影响,你就能得到下属的支持和拥护。

4.不把能人踩在脚下,要把新秀放在肩头

很多管理者在面对一个才华横溢、能力超群的下属时,考虑到的往往只有两种情况,一是自己得到更高的提升,二是自己被下属取而代之。谁都希望发生第一种情况,但你的上司会鉴于“彼得原理”和公司的升职机制,做出考量,你未必就有提升的机会,而更没有人希望看到自己的位置被下属取代,或者自己的下属成为自己的上司。于是,压制下属就成了保住自己“铁饭碗”的最佳手段。

小案例

随着发展步伐的加快,公司陆陆续续地引进了一批新人。财务部新招聘了一个名牌大学财经专业的高材生小林。为了让新员工能够尽快融入公司,总经理要求公司的老员工尽量帮助新人。财务部负责人老张自然就成了小林的“师傅”。这个新员工工作能力极强,不仅懂财务,懂营销,懂外语,懂电脑,还曾经得过珠算大赛的大奖,算得上是才华出众,相比之下,老张除了资历老,没有什么可与之相比的,这让老张感到了相当大的压力。

在工作中,别说带徒弟,有时候他还得向小林请教。但是老张发现了她的一个弱点,就是性格柔弱而内向。于是,老张开始按部就班地展开了“封杀”计划,处处设置障碍,不让她接触核心业务,甚至连电脑都不让她碰。可就算这样也没有难倒小林,她仅靠一支笔、一把算盘,就把经手的账目做得漂漂亮亮、无可挑剔。

而老张似乎把精力全用到了“封杀”上,自己做的账目竟然屡屡出错,甚至有一次,他做的一个重大项目的账目被税务局指责不规范,公司受到了处罚。总经理忍无可忍,让小林全面纠错。不久,总经理毅然决定,由小林担任财务总监,老张负责内务。

很多企业并不是缺少人才,而是缺少“能者上,平者让,庸者下”的让人才能够脱颖而出的机制。人才是每个企业的宝贵财富和资源,即便一个企业领导个人能力非凡,手下没有以一当十的得力干将,仅靠他孤家寡人,是难成大事的。

被称为“世纪网络第一人”的雅虎创始人杨致远说:“企业经营管理和领导艺术的关键就是发现比自己优秀的人而用之。”每个管理者都必须出于公心,从大局出发,要爱惜人才,不能嫉贤妒能。善于起用人才,说明你心胸坦荡,是一个合格的伯乐,能够源源不断地吸引来一批“千里马”,你的管理事业必定会兴旺发达。

小案例

盛田昭夫是一流的大企业家,他能将一个小公司发展成为世界500强企业,很大程度上得益于他对人才的重视,经常提拔一些年轻人担当重要的职位。有一次,盛田昭夫到子公司视察工作,顺便听取他们的业务汇报。正当大家沉浸在一片欢声笑语中的时候,一个年轻人突然站起来说:“董事长先生,我觉得这样做过于乐观了,实际上公司的财务状况远没有达到您所期望的那样。我们为了达到预定的目标,付出了比其他公司更高的成本。”这无疑是当头浇了一盆冷水,整个办公室的气氛都紧张了起来。

盛田昭夫转身问这个年轻人:“你有没有什么解决办法?我倒很有兴趣听一下。”这个年轻人毫不畏惧,详细说出了自己的想法,提出了自己的方案。

盛田昭夫被他的新方案吸引了,更对他大加赞赏,而且当即就决定免去原财务长的职务,任命这个刚毕业的年轻人担任该职务。很多人劝他再考虑一下,让年轻人再锻炼一段时间,他却异常坚持:“让时间来检验一下他是否是一个合格的财务长吧。”

这个年轻人不负所托,3年后因为工作业绩突出,被升为总公司的财务长,成了公司历史上最年轻的财务长。

你是一个管理者,你可以不懂专业技术,但你绝对不能不懂管理。总有些下属在某些方面有着特殊才能,甚至是才高八斗,管理者必须摆正自己的位置,为这些“鲶鱼”型的超级员工创造条件,让他们更积极、更主动地投入工作,给他们提供充分施展才能、实现个人价值的舞台。“江山代有才人出,各领风骚数百年”,这是一个客观规律。一个优秀的管理者应以公司大局为重,能够心甘情愿地精心扶持比自己强的“可畏后生”,甚至等他们羽翼丰满的时候,踩着自己的肩膀,接替重任,绝对不能把比自己强的人踩在脚下。新人是公司的新生力量和后备军,是公司发展的中流砥柱,大胆地提拔其中的优秀者,他们才能得到更快更好地发展和提升。

管理者必须有举荐人才的美德。为了做到“人尽其才,才尽其用”,管理者应该本着发挥下属所长的原则,把每个人才都配置到合适的岗位上去。如果仍然能够胜任自己的工作岗位,可以把人才推荐到上级或者更合适的岗位上去,如果已经不再胜任,应该有勇气让贤。不过荐才需要管理者拥有一双识人的慧眼。如果管理者不具慧眼,就算人才摆在眼前,也会错过。

5.节约人人有责,应当从“我”做起

我们在讲商业模式的时候,一定会遇到这个公式,就是利润=收入-成本。根据利润公式,要想提高利润,只有两种方式:一是增加收入,二是降低成本。随着经济寒冬的到来,随着产品的日益同质化,随着市场竞争硝烟弥漫,企业面临的形势越来越严峻,大幅度提高销售额基本上等于白日做梦,在这种情况下,谁的成本低,谁就可以获得生存和发展。

道理很简单,如果管理者只是偏重于开拓财源,忽略了节约财流,一定会让辛辛苦苦创造出来的利润,填补成本上的漏洞,结果所有的努力都会付诸东流,只能落得个“赔本赚吆喝”,劳而无成,事倍功半,利润寥寥无几。只有那些善于节流,注重经营,更注重理财的企业,才能获得最终成功。

小案例

三菱财团是日本的大企业,在全世界都大名鼎鼎。该财团的创始人岩崎弥太郎尽管腰缠万贯,但他一生非常俭朴,对公司的各项开支一点都不浪费。他手下有一位很能干的管理者,名叫近藤廉平,深受岩崎器重,但是有一次,岩崎发现近藤廉平用公司的信笺写私人信件,他立即把近藤的工资降低20%。

他打了个比方说:“酒桶塞子一掉下,任何人都会拿起塞子把它塞紧,但酒桶底如果有缝隙漏酒,往往没有人注意,即使有人发现,也不会把它当回事。渗漏虽然是微不足道的损失,但长年累月就可观了,比塞子掉落事态严重得多,公司经营也是一样。”

三菱财团正是在岩崎这种认真的节俭态度的指导下,才得以不断发展、壮大的。岩崎曾经这样说过:“我认为商才不足恃,说来最重要的是刻苦节俭四个字,不怕劳累,节俭经营,成功之日一定会到来。”欠缺成本意识,总是大手大脚,无形中必然会提高运营成本,造成资源浪费。很多企业在产品质量和技术方面,并不比别人逊色,但收益却远落后于人,原因就在于他们的运营成本太高,相当部分的利益都用来抵消各种各样的浪费了。不管你的企业资产有多雄厚,如果不注意节俭,总有一天会被一点点的微不足道的浪费拖垮。

一个管理者要想让企业处于不败之地,就必须从节俭这个小问题抓起,提倡节约,力争人人都能节俭,让节约成为企业文化的重要组成部分。不要小看一张纸、一支笔、一度电的浪费,积少成多,那将会是一笔巨大的开支。

小案例

沃尔玛公司在省钱方面是出了名的。沃尔玛的名字就充分体现了该公司的节俭性。美国人特别喜欢用创业者的姓氏作为公司的名称。沃尔玛本应叫“Walton-Mart”,但山姆·沃尔顿在为公司定名的时候算了一笔账,觉得省掉“ton”三个字母可以约下一大笔钱,于是只保留了“WALMART”七个字母。这样算起来,全球几千家连锁店,仅店名、广告、霓虹灯方面就会省下一大笔费用。

沃尔玛有一个规定,高级管理人员出差只许乘坐二等舱,住双人间,连山姆·沃尔顿也不例外。当公司总资产达到100亿美元时,他出差依然住中档饭店,与同行人员合住一个房间,只在廉价的家庭饭馆就餐,他还常常亲自驾驶货车把商品送往连锁店。

沃尔玛的员工曾在沃尔顿即将走过的路上扔下一枚硬币,看他会不会捡起来,这位亿万富翁真的屈尊把它捡了起来。

可以说,正是沃尔玛高层这种千方百计节省开支、降低成本的带头节俭行为,支撑起这个庞大的连锁销售帝国。

在任何政策面前,管理者都是不应该例外的,节约也是如此,不能因为自己的特殊位置就置身事外,只会盯着下属的不节约行为。

管理者必须成为节俭的排头兵。任何一项有意义的行动,如果缺少管理者的示范作用,得不到的高度重视和关注,执行起来都会缺乏力度。

节约是一种可以传递的价值观。只有管理层把节俭作为目标,从自身做起,才能把它贯彻到每个工作环节上去,才能让下属们自觉地把节约当作分内之事。