有位很有才华的编辑，他的文字很受大家欢迎。有一年，该杂志得了一个大奖，社长给了他一个大红包，还当众表扬了他的工作成绩，一开始他美得心里开了花，可过了个把月，脸上的笑容就没了。似乎整个编辑部的人都在跟他做对。这是为什么呢？原来，当他名利双收的时候，他忘了现场感谢上司和下属们的协助，更没有从厚厚的红包中拿出一部分来请大家“撮一顿”，尽管大家表面上都没说什么，可一个个心里都觉得挺不舒服的，毕竟工作是大家一起做出来的。大家就和他产生了隔阂，他也觉得自己成了“全民公敌”。两个月后，由于领导的白眼、下属的冷漠，让他觉得呆不下去了，于是只好辞了职。
“独享荣耀”的结果就是这样。如果你不希望自己步这位编辑的后尘，最好学着免费“转让”功劳，和你的下属共襄盛举，甚至你可以直接跑到老板那儿，为你的下属请功，当然了，这种做法一定要让你的下属知道，你也可以当着大家的面表扬下属，把你的功劳退让给他们，并在“功劳簿”上为下属记上一笔。如果你这样做了，试问还有哪个下属不肯全心全意地唯你马首是瞻呢？
被誉为近代原子核物理学之父的实验物理学家卢瑟福曾经被英国政府授予“勋爵”称号，但他本人从来不把这些荣誉当作包袱，他说：“我不看重这个勋爵形式，因为它对我这样的科学家有明显的不利。”
卢瑟福从不掠人之美，他总是怀着无限感激的心情对待那些曾经帮助过他的人。例如，他在《麦克吉尔新闻报》上发表的一篇文章中说：“关于原子转变的第一个确切证明的荣誉是属于麦克吉尔大学的。”他还进一步指出，1902~1904年所积累的实验证据是索迪和他本人一起取得的。
他从来都不把荣誉和成就记到自己的“功劳簿”上，他认为：“科学家不是依赖于个人的思想，而是综合了几千人的智慧，所有的人想一个问题，并且每人做他的部分工作，添加到正在建立起来的伟大的知识大厦之中。”
卢瑟福在一次演讲中，详细论述了玻尔的原子结构学说。在他看来，从19世纪末开始算起，总共只有三个基本的发现，那就是：1895年的X射线、1896年的放射性和1897年为汤姆生所证实的电子。他所列举的三个重大的发现，没有一个属于他本人的。
这足以看出他谦虚、纯朴、高尚的情操，这也是他为后人所敬仰的所在。如果你希望下属给予你同样的爱戴，就应该同样对待你所拥有的荣誉。eBay公司CEO惠特曼曾经说过：“不要处处贪功，如果你周围的人好事多多，好事也终会降临到你头上。”一个卓越的管理者，应该和下属分享，甚至是把功劳让给下属，成为下属的“垫脚石”。也许从短期来看，你会失去一些既得利益，但从长远来看，你的下属会加倍地尊敬你，你会通过你的人格魅力，赢得更多的追随者，激励你的下属加倍努力工作，让你的团队更加具有凝聚力。
当你把功劳让给下属，和下属共同分享的时候，一定不要抱着让下属报恩的企图，摆出一副威风凛凛的施舍者的态度，你应该表现得心甘情愿，甚至要为取得这样的成绩对下属表示感谢，因为是下属让你尝到了成功的滋味。把功劳让给下属，有时候也许只是小恩小惠，但就是这点滴水之恩，足以让下属涌泉相报。
4．打铁还需自身硬
有一句俗话，说“打铁还需自身硬”，这句话正中要害地诠释了作为管理者必须具备基本的工作技能，对于所管理工作必须有一个基本的了解，比如说，生产主管必须熟知生产工作范围内所涉及的理论知识和业务操作技能，人力资源主管必须了解劳动合同法相关知识以及绩效测评工具与使用技巧。
试想，身为管理者，如果连自己都对这些知识模棱两可，一问三不知，你又怎么去培训和指导下属的工作呢？你又怎么纠正下属工作中的错误呢？你又怎么能让下属接受和服从你的管理呢？
小案例
有一个餐饮管理专业毕业的高材生，应聘到了一家星级酒店做经理助理。他像刚毕业的其他人一样，雄心勃勃，准备大展拳脚，实现自己的理想，可刚一接触到实际工作，马上就体会到了“碰钉子”的滋味。虽然他在餐饮管理的理论上头头是道，但一个难题摆在了他面前，那就是酒店后厨的大厨不听他指挥。具体的情况是这样的：他根据自己的管理理念，对酒店的一些菜品提出了很有见地的改进意见，总经理对此表示很认可，于是他要求厨师进行整改。然而，酒店的大厨用一个很简单的理由就让他的构想败下阵来。这位大厨说：“你的这些要求在烹饪技术上无法实现。”
他自己对烹饪那是“擀面杖吹火--一窍不通”，因此，他拿不出合适的理由进行有力的反驳。于是，问题出现了：从管理上，大厨自然是应该接受经理的管理，但这位初来乍到的管理新人却根本没办法进行管理。
在现实的工作中，根本不存在纯粹的管理工作，所有的管理工作都是具体的，具有操作性的，也就是说，管理工作必须和某一专业、行业的具体业务相结合。在实际工作中，管理工作一般意味着某一种具体的工种，比如生产管理、技术管理、销售管理、财务管理、人力资源管理。划分到这个层次还不算是管理的基层，每一个行业的管理还有自身的特点，比如玩具企业的生产管理、计算机行业的技术管理、房地产行业的销售管理、进出口贸易公司的财务管理、新闻出版行业的人力资源管理等。
大器晚成的女企业家玛丽·凯认为：“领导的速度就是众人的速度，称职的管理者要以身作则。例如，所有美容顾问都必须对公司的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。我无法想象出一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，这样的销售主任只能在会上要求众人照我说的、而不是照我做的那样去做。”
俗话说“卖什么吆喝什么”，做什么行业的管理者就要研究什么行业，精通这个行业的知识，这是管理者安身立命之所在。如果管理者对自己所分管的专业不求甚解，不懂本专业的理论知识，没有本行业的业务技能，就无法对工作的来龙去脉做到心中有数、了如指掌，出了问题与偏差，仍然蒙在鼓里。
试想一下，一个不懂业务的管理者，还在对他人夸夸其谈、指手画脚，你的下属对你能有什么好印象么？
管理者必须懂业务。懂业务和管理之间存在着密切的关系，不懂业务就没法管好别人，越懂业务，就越容易管理。如果我们留心观察，就会发现这样一个很有意思的现象：所有的老板都很懂业务，其中的道理就在于，一个会做业务的人才真正懂业务，一个真正懂业务的人才能管理做业务的人。也许在技术上，你不一定非要成为一个专家，但至少要懂得一些基本的专业知识，全面掌握各个工序操作及作业流程。这样才能在工作中与下属并肩作战，真正做到德才兼备，以才服人。
5．控制好情绪，不能随意“发飙”
我们在形容一个人新官上任的时候，常用一句话，叫做“官升脾气涨”，不仅如此，很多时候，脾气的增长速度远比升官的幅度要快很多。
在企业里，虽然严格来说，管理者算不上什么真正意义的上“官儿”，但其中不乏脾气偶有失控者。那像“狮吼功”一样的雷霆之怒，足以让被训者和听众们“肝儿颤”。
人总是情绪的动物。当管理者把下属当成“受气包”、“出气筒”而大发无明业火的时候，下属难免会不甘示弱地当场和你吵起来，吵不过的会哭、会无所适从，不想吵的会因此怨恨你、背离你，最终因为忍受不了你而投奔到竞争对手的怀抱。
小案例
林总在一家大型的家具公司工作，尽管他平时会对下属发点脾气，但并不是一个脾气暴躁的管理者。不过，就因为他控制不住自己的情绪，做了一件让他深为懊悔的事情。
那天早晨，林总和老婆吵了一架，心情很差，一路上看什么都不顺眼，把这股怨气带到了办公室。他一进门，就看见本部门的小王正和工程部的几个人有说有笑地聊天。林总一下子就来了脾气，语气严厉地说：“王坤，公司请来，是做事还是讲笑话的？”
“老大，我是和他们商量下午的工作呢。”王坤觉得有点委屈，其他人都愣在了那里，谁都不说话。
“老大！什么老大！这里是黑社会么！”林总对着王坤吼了起来。王坤也来了脾气，和林总争吵了起来。林总后来说了一句“要干就干，不干走人”，谁想到王坤一气之下，真的辞了职，带着手里的几个大客户投奔到了竞争对手门下，处处和林总他们公司做对。
“冲动是魔鬼”，气头上说出来的话，就像泼出去的水，收不回来，到头来只能“搬起石头砸自己的脚”。假如下属真的因为你一气之下说的话，撂挑子走人，人才流失不说，还会给你留下一个烂摊子由你收拾。等你心平气和之时，恐怕就追悔莫及了。即便你是下属的“父母官”，也没有资格训斥下属，下属是用劳动换取报酬，他的工资里不包括被你训斥的部分。就算他犯了错误，把事情搞砸了，自然有规章制度去处理，完全可以体现在绩效和薪酬上，下属和企业只是雇佣关系，不是从属关系，他们仍然是独立的人，你没有道理对他们声嘶力竭地呵斥，甚至是谩骂。
当然，谁都有脾气，谁都有发脾气的时候。有脾气不是你的错，但随便“发飙”就是管理者的不对了。虽然说管理者可以把“发飙”当作一种领导技巧，以达到一张一弛的管理效果，但是你要明白一旦动怒，必然举座皆惊，令人畏惧，因此动辄发脾气显然是要不得的。
如果你真要发脾气，必须就事论事，对事不对人。如果你的态度模棱两可，摆明了是一种人身攻击，必然会激化矛盾，让对方无所适从，还有，谁都讨厌“炒冷饭”，批评下属的时候不要把矛盾扩大化，不要重提那些“陈芝麻烂谷子”的事情，那样只会降低你的威信，降低“发飙”的威慑力。
“发飙”绝对不能侮辱下属。工作中出现的问题，应该限定在工作范围内，不要“城门失火，殃及池鱼”地联系到他的人格上去。因此，你要区分下属这样做是故意的，还是无心的，是能力不及，还是粗心大意，是初犯，还是屡教不改，这样你的批评才更有针对性。绝对要避免当众训斥下属，尤其是当着客户或全体员工的面，那样的话，必然是“一波未平一波又起”，不仅批评无效，下属还会因此记恨你。
杰克·韦尔奇说，成熟的管理者的一个重要特征是不轻易发怒。可以说，管理者在办公室里“发飙”，不仅不是一种彰显权威的明智选择，反而是一种自毁前程的愚蠢做法。因此一个成熟的管理者应该学会控制自己的情绪，避免随意“发飙”。管理者情绪的好坏，会影响到你下属的情绪与工作效率。从这个角度来说，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不再是你一个人的事情了，因为他会影响到你的下属，甚至是其他部门的员工。
你应该告诫自己，不要把因为工作之外的人和事迁怒下属，这些事情给自己带来的坏情绪，必须关在办公室的大门之外。
你还要提醒自己，你请下属进公司，是来工作的，是来支持你的，不是来被你骂的，况且发脾气通常是解决不了问题的，一定还有比这更好的办法。如果你感觉自己已经怒发冲冠了，那就不要铁青着脸去解决问题，为了防止失控，你可以用冷水洗把脸，让自己静下来，或者等自己心平气和的时候再解决。