罗孚成立了专司学习管理的机构--学习事业部。在成立大会上，格拉汉姆说：“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司向全体员工和外界公开宣布，组织学习将成为全公司范围内的学习，并为学习提供必要的支持与帮助。通过学习事业部的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流中获益。随着新知识和工作经验的日益丰富，员工个个变得能征善战，极短时间内就为公司取得了一个又一个商战奇迹。
罗孚的成功，说明在这个知识经济时代，富有生命力、创造力的企业，永远是那种善于开发、改良、更新、保护知识、不断学习的企业。
《美国软件报道》杂志一语道破比尔·盖茨和他的“微软帝国”的成功秘诀：学习即财富，学习即成功，正是学习的成功保证了微软的成功。不管是开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，还是企业组织结构改造、新的管理制度的推行，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，而这些都有赖于学习。唯有学习，才能让一个企业获得未来唯一持久的竞争优势。
建设学习型团队是一项系统工程，也是一项创新性的工作，需要管理者在实践中不断探索、创新和完善。
首先，应该导入现代化的学习理念。强调“终身学习”，即团队中的成员要形成终身学习的习惯，这样才能在团队中形成良好的学习气氛，促使员工在工作中自觉学习。强调“全员学习”，学习的主体不应该只包括员工，还应该包括管理层，甚至是决策层，都要认真学习。强调“全过程学习”，学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。强调“团体学习”，学习不只重视个人学习和个人智力的开发，还要从整体上考量，强调组织成员的合作学习和群体能力的开发。
不应该局限于单一的学习形式。为了提高学习效率，保证学习效果，提高员工的学习积极性，应该采取多种形式开展学习，比如读书会、在线教育、网上教育、员工培训、小组讨论、实地考察、专家讲座、课题研究、每周学习日、职工技能大赛、跨岗位跨部门锻炼等都是可以使用的方式，这样可以拓宽学习渠道。还可以结合实际，开展各种形式的团队文化活动，广泛开展团队人员喜闻乐见、健康向上的文化和文体活动，寓学习教育于活动之中。
著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”既然是投资，就必须有一定的机制作为保障，这需要企业加大学习教育培训的经费投入，抓好学习、培训、文化和文体活动的硬件和软件建设，为团队人员学习提供便利的条件。
6．有冲突不是问题，没有冲突才是问题
一提到“冲突”这个词，人们往往把这个字眼和针尖对麦芒、水火不容等表示势不两立的词联系起来，将冲突与无理取闹、破坏、暴力联系起来，甚至把它当成是管理者领导无方、企业经营失败的前兆。很多管理者对于冲突简直是畏敌如虎，不只是害怕，更有甚者，为了片面地讲求团队和谐，对冲突置之不理、讳莫如深。
迪斯尼前CEO迈克尔·艾斯纳提醒我们：“如果没有任何冲突的话，情况一定有什么不对。”如果一个团队总是“一团和气”，不如说它是“一潭死水”。常言说“月有阴晴圆缺”，在一个由不同个性、不同层次、不同经历的个人组成的团队中，矛盾必然是无处不在的，冲突管理也自然就成了管理者工作中无法回避的问题，甚至可以说处理冲突是管理者的一种日常工作。不过，冲突并非全是坏事，相反，恰当激发良性冲突、尽量避免恶性冲突，反而有助于激活团队。
综观国内外的成功企业及其领导人，都有一个鲜明的共同特性，就是能够以开放的态度和不断的变革追求持续的发展。而在他们成功的变革历程中，无一例外地把良性冲突作为活力因子。
小案例
世界上最大的通讯设备供应商诺基亚，移动电话市场增长率持续高于市场平均水平，从1998年起，成为全球手机销售龙头。诺基亚的竞争优势不仅在于对高科技的投入，还在于其大胆地实践领导力变革，打造优秀的团队。
诺基亚的领导力变革内涵是培养一种能够激发团队成员的热情与想象力，使大家全力以赴，共同完成既定目标的能力。在变革中，诺基亚有三项重要的举措是通过化“良性冲突”为企业发展动力来打造领导力的：
公司每年都请第三方公司做一次员工意见调查，听取员工对自己工作和公司的看法，并和上年的情况做比较，看需要在哪些方面进行改进；公司每年会组织两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现和今后的目标，这不仅能够帮助管理层评估员工的表现，还可以加强相互的沟通；公司在全球设有一个网站，员工可以匿名在网站上发表任何意见，甚至可以直接发给大老板，只要下属的建议合理就会被接受。这种因势利导的方式，使得客观存在于公司里的冲突能够以建设性的形式存在，使良性冲突成为企业的一项资源，而且大大减少了恶性冲突的发生几率。
被奉为成功企业家典范的GE前CEO杰克·韦尔奇，被称为“日本的爱迪生”的索尼公司总裁盛田昭夫，都十分重视建设性冲突的积极作用。韦尔奇认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的唯一管理规则，他反对盲从，认为每位员工都应有表达反对意见的自由和自信。盛田昭夫常常鼓励员工公开提出意见，即使对上司，也不要怕因公开提意见而与之发生冲突。他认为不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，而且能够减少公司犯错误的风险。
高明的管理者，能够分得清什么是建设性的良性冲突，甚至能够引导和鼓励适当的、建设性的冲突，团队精神的建立不是一个不可企及的目标。
在摩托罗拉，员工可以通过参加总经理座谈会、业绩报告会、公司网站反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。激活良性冲突最基本的条件，是形成一种“畅所欲言”的气氛。作为管理者，必须鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作，反对任何形式的官僚主义，要在团队内部广泛征求意见，对于那些敢于挑战现状、提出独创见解、倡导新观念、提出新的工作方法或者意见的员工，应口头表扬或物质奖励乃至职位晋升。对于出现的少数异议和观点，绝不能轻易批评、嘲笑与指责，要与其沟通，冷静地分析，指出其中的利害。
公司管理者也可以根据存在的问题及时处理员工的事务，不断促进员工关系，创造良好、宽松的工作氛围。
要营造一个平等沟通的工作氛围，大力提倡团队成员表达自己的意见，就必须减少等级观念、等级制度的影响。过分强调服从的等级观念，往往会让你的员工表现出十足的服从性和奴性，缺乏挑战的勇气，缺乏创新精神。
如果在团队中，一旦传递给队员们平均主义、奖罚不分、责任不明等有损于团队建设的信息，团队内部就可能出现“你好我好大家好”的“一团和气”景象，这样迟早大家都会被这种不良的风气拖下水。这样的制度是严重缺乏激励性的，应该实行多劳多得、奖惩分明的制度，以促使团队成员为了提升自己的业绩而开动脑筋，提出更高的不同的解决方案。
凡事以“和”为先，以“和”为贵，凡事注重关系，讲究人情，服从权威，这样的企业文化背景是不能激发员工的。要在团队里激发冲突，管理者可以借助一些技术性的手段，比如在团队中设置一些“不按套路出牌”的“唱反调者”的角色，就是指定一个或几个人，让他们在讨论中专门提出反对意见。这样可以通过类似竞争性的手段，让安于现状的团队成员们感受到危机感，激活他们的思维和创造力。