从一定意义上说，奖赏性权力是最容易行使的权力基础。管理者可以通过奖赏让员工自己重视自己。奖赏性权力是让下属愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者为员工提供更好的工作环境等等都属于奖赏性权力的范围。管理者运用奖赏性权力时应因人而异，因为奖赏的驱动力因人而异，还受到环境因素的影响。在运用奖赏性权力的时候，领导者一定要明确把握下属的预期和表现，确认下属完成了工作任务，否则下属无法使工作绩效与奖赏正确地联系起来。
在运用专家性权力时，管理者需要不断丰富自己的专业知识和技能，不断提高自己对问题的分析、理解和判断能力。管理者能够成为部门或项目的负责人就已经被人们假定其自身需要具备实现目标所需要的专业知识和技能，以及对于该领域的充分了解。人们很难想象一位外行去指挥某领域的专业人士而能够获得普遍的认同和尊重。在下属眼中，管理者就要有过人之处，尽管管理者不需要在任何方面都要强于下属。管理者的工作具有很强的综合性，在面对每项新的决策、任务或挑战时，管理者应该以虚心、客观的态度去面对，一方面要充分重视各层员工反馈来的意见和信息，另一方面，对于比较复杂的问题可以通过引入外部专业人士来提高问题解决方案的专业程度。
研究发现，有魅力的领导者在行使参照性权力时会对下属产生积极的影响力，因此领导者应当使自己具备优秀的品质，如诚信、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容、专注等，从而不断提升自身的魅力。领导者要努力成为楷模或榜样，从而使自己能够有效运用参照性权力。
领导者与下属建立起牢固的个人关系，对下属表现出特殊的信任或关心，会激发下属强烈的忠诚感，也有利于自己行使参照性权力。
13.4授权
对管理者来说，权力的分配是一把双刃剑，管理在一定意义上就是权力的分配和运用。
GE前CEO杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”为了能够做到管得少，授权是管理者必须要做的事情，好的管理者都是善于授权的人。只要能够自如地授权，管理者才能做好管理工作。
授权（Empowerment）是指组织管理者为激发下属的参与性和责任感，共同实现组织目标而采取的下放管理权限，授予下属一定的权力和责任，使其在一定范围内拥有相对的自主权，共同参与组织管理的过程。授权者对被授权的下属有指挥权、监督权；获得授权的下属负有向上级汇报及完成任务的责任。
授权是管理者发挥职能必不可少的方面，有效的授权才能使组织的运作成为统一的整体。对管理者而言，向员工授权，意味着管理者不需要事必躬亲，从而使管理者集中精力处理组织的战略发展等大事情，从而大大提高管理效率。真正有效的授权不仅使管理者减轻决策和执行的压力，而且能够使管理者与下属的关系更密切，从而增强组织的凝聚力。
对员工来说，授权的益处更多：授权有利于提高被授权者的工作积极性、创造性和责任感，进而提高他们的工作满意度和成就感；被授权者不仅获得了权力，而且被提供资源，从而使之不仅能够作出决策，而且能够实施决策，使被授权者获得宝贵的锻炼工作能力的机会；向员工充分授权的企业能培养员工团队合作精神，营造相互信任的环境。可见，授权是有效激励员工的重要途径之一，因此，有效的授权日益成为一项重要的管理技巧。
管理者向员工的授权过程一般来说包括三个步骤：委派任务，明确所要实现的目标；授予必要的职权；下属必须对管理者作出接受授权的承诺。成功的授权过程要在组织中建立起两种责任：前两个步骤所确定的责任是管理者交给下属的责任；第三个步骤所确定的责任是下属对管理者承诺的责任。
尽管授权很重要，但是很多管理者不愿意或者不敢授权，因为在授权过程中存在着责任的绝对性原则，即职权可以授给下属，任务可以交给下属，但是管理者仍然负有最终的责任。
如果下属没有完成任务，或在完成任务的过程中出现失误，要承担责任的是作为授权人的管理者，有些管理者甚至因为下属的失误而引咎辞职。
正因如此，管理者在很多情况下因为不信任下属或者担心下属出现失误而不会轻易授权。但这是一种不正确的态度。尽管存在责任绝对性原则，管理者仍然需要进行授权。为了提高授权的效率，防范下属可能出现的失误，管理者要善于接受不同的意见，信任下属，让下属充分发挥自身的能力，同时通过一些制度设计对下属进行适度控制。
13.5组织中的政治与政治行为
13.5.1组织中的政治和政治行为
政治是与权力紧密联系的概念。对于组织政治，流行的观点是，个人可以在组织阶梯中不断向上攀升。《未来的冲击》和《第三次浪潮》的作者托夫勒指出，“组织内部总是存在政治斗争、权力斗争和明争暗斗，这是非常常见的”。另外的观点认为权力和政治之间存在反比关系，例如，在争夺有限的资源时，缺乏权力的管理者必须运用更多的政治技巧。政治技巧很大程度上与权力的获得相联系。认识当今组织中权力获取的政治现实，并且分析获取权力的政治技巧，对于理解组织行为的动力学特征非常有价值。
组织政治（organizational politics）是指组织成员采取的旨在获取、加强、使用权力和其他组织资源来获得期望结果的活动。组织中的政治行为（political behavior）是指那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利益分配的活动，是人们在特定利益基础上，围绕着权力的获取、使用、实现而展开的活动，其宗旨是使行为者如愿以偿。政治行为是组织生活中普遍存在的、不可避免的行为。例如，在组织裁员期间，政治常常是决定裁掉哪位员工的唯一依据。
组织内部既有合法的政治行为，也有非法性的政治行为。合法政治行为（1egitimate political behavior）是指符合规范的日常的政治行为，如通过正常程序向管理者提出意见和建议，组织联盟，通过消极怠工或过度坚持原则来阻碍组织的政策或决策，通过个人的专业活动与组织外部建立关系等。然而，组织中也存在非法政治行为（illegitimate political behavior），如阴谋破坏、抵抗组织的行为。组织中的绝大多数政治行为都属于合法行为，原因是很现实的：采取非法政治行为的人会承受失去组织成员身份的风险，或受到严厉惩罚，从而使其拥有的权力很难产生影响力。
13.5.2组织中的政治行为管理
政治行为的本质决定了人们难以用理性和系统化的方式对其进行管理。成功管理政治行为取决于对政治行为原因的分析、对政治行为技术的使用以及对限制政治行为效果策略的了解。
政治行为的原因
政治行为是组织生活中普遍存在的客观事实。组织是由具有不同价值观、目标和利益的个人及群体组成的，这就形成了对组织有限资源的争夺。部门预算、工作空间的分配、项目的责任、薪酬制度的调整等，都可能使组织成员选择政治行为获得自己希望获得的利益。
现代绝大多数的组织成为滋生政治行为的温床，如，组织设置的目标不明确，组织拥有的资源有限，进行模糊的充满不确定性的决策，日益复杂的技术，以及组织变革，这些都是政治行为产生的原因。组织面临的这些现实情境使之更加政治化，权力游戏日益重要。迈尔斯指出，“条件如果威胁到了权力拥有者的地位，或鼓励那些希望增加自己权力的人的努力，那么它就会刺激组织政治的强度，增加政治行为的比例”。有些学者认为，在当今高新技术组织、创新性组织的环境中，中世纪的宫廷宠儿、君臣支配关系、封地制的权力结构可能比我们所熟悉的理性结构更合适。
绝大多数组织设置的组织目标常常是模糊的、不具体的，例如，一些公司的目标是提高公司产品的市场占有率或增加公司产品在新市场的份额，这样的组织目标是不具体的。组织目标的模糊性提供了良好的滋生政治行为的空间，人们可以把许多行为视为支持组织目标的行为，而其中的许多行为实际上隐藏着个人的收益。
如果组织资源充足，那么组织中各个不同部门、各个组织成员都可以获得自己需要的资源，实现自己的目标。但是，事实是，由于组织资源是有限的，不是任何人、任何部门的利益都能够得到满足。另一方面，组织内部任何个体或群体获得了利益往往会被认为是以牺牲他人或其他群体的利益为代价的。这种压力导致群体或个体为了争取组织中有限的资源而展开激烈的竞争。假如一些组织成员或群体认为如果不通过政治行为就无法获得他们认为必要的资源，他们可能选择政治行为来增加自己的资源份额。例如，希望获得高额预算的管理者也许会用准确的、不完备的、起误导作用的数据提高本部门的重要性。任何组织的资源总是有限的，为了获得自身的利益，组织成员个体或群体选择政治行为的做法通常无处不在。