【本章要点】
组织中的权力
权力的权变模型
组织中权力的运用
组织中的政治与政治行为
【篇首案例】
被历史铭记，不仅仅因为权力
美国的历史学家认为，托马斯·杰弗逊是一位奇才，一位文艺复兴式的人物，他的兴趣如此广泛，堪称美国积极人生态度的典范。杰弗逊起草了《独立宣言》，帮助建立了民主国家，做了8年总统。此外，杰弗逊还是颇有造诣的科学家、建筑家、农业学家、音乐家、发明家、地理学家、博物学家和语言学家。
杰弗逊对知识的渴求，成为传奇。杰弗逊是一个嗜书如命的人。他有自己的书库。有一次家里发生火灾后，他所做的第一件事就是大量订购图书，重建书库。
正是杰弗逊为南卡罗来纳州的农民引进了优良的水稻品种，最先给美国人的餐桌上引进了橄榄油、通心粉、葡萄干、香草和美酒。
杰弗逊在建筑方面颇有造诣。他设计的弗吉尼亚议会大厦被认为是美国第一件新古典主义作品，并成为各州公共建筑的榜样。杰弗逊还亲手设计并创办了弗吉尼亚州大学。
杰弗逊广泛的人生爱好，对于他心平气和地离开权力之巅产生了微妙的影响。作为杰出的政治家，杰弗逊追逐权力，但并不贪恋权力。1779年他当选为弗吉尼亚州州长，任满之后不愿连任，回到家乡过起了归隐生活。
把权力看成是一种责任，行使权力是为了履行职责，而不是为了满足权欲或通过权力谋利；总统不是为一个政党或一届政府而存在，而是为一个国家而存在。这种超然的心态使杰弗逊在位时恪尽职守，离任时从容不迫，也使他的生命因此而丰富多彩。1808年，杰弗逊拒绝了所有让他连任总统的请求，全力帮助年轻的麦迪逊竞选并使之获得胜利。
从手握大权、有着极高民望的总统变成普通民众，对杰弗逊来说，是另一段新生活的开始。在极好地履行了对祖国的责任之后，他渴望拥有充满活力的、自由的生活空间。杰弗逊的晚年，因为爱好广泛所保持的活力及人际往来的频繁而显得异常充实，他思想的敏锐绝不亚于在白宫的岁月。不仅如此，杰弗逊在政治生涯中所表现出来的道德自律和智慧光芒，在他退隐之后，仍然吸引着各方人士络绎不绝地前来拜会。人们因杰弗逊而来，因坦诚的交流而快乐。
无数人因为对权力的贪婪而被历史长河湮没，只有极少数人，因为明白权力是用来做什么的，而被历史铭记。
13.1组织中的权力
13.1.1权力的实质
马克斯·韦伯认为，权力（power）是“一个人或一些人在某一社会活动中，甚至是在不顾其他参与这种行动的人进行抵抗的情况下实现自己意志的可能性”。斯蒂芬·罗宾斯指出，权力是“个体A对于个体B的行为产生影响的能力”。
这些学者对权力的解释虽然着眼点不同，但都从不同角度揭示了“权力”的特性：权力是一种力量，借助这种力量可以或可能产生某种特定的预期局面和结果。
从管理的角度来看，权力是特定管理主体在实现组织既定目标的过程中对管理对象的理念、行为等方面的影响力和控制力。管理主体可以是个人，也可以是群体或组织。
权力是依赖性（dependency）的函数。B对A的依赖性越强，则在他们的关系中A对B拥有的权力就越大。依赖性取决于个人拥有他人需要的重要的、不可替代的、稀缺的资源。
例如，对英特尔（Intel）这样的高新技术公司而言，工程师因为拥有对公司发展至关重要的、不可替代的、稀缺的资源——专业知识和技术，因此，工程师在英特尔公司比在宝洁公司（P&G）更有权力。
权力和影响力存在本质的不同。影响力是指一个人影响和改变他人的心理和行为的能力。哈格斯认为影响力涉及目标行动者态度、价值观、信念或行为的改变。权力可能会改变人们的行为，但是可能改变不了人们的态度、价值观和内心的认同感。管理者影响力的实现主要是通过自身的素质、魅力和品格去影响下属自觉自愿地、愉快而努力地完成组织目标。
13.1.2权%力的来源
社会学家弗伦奇（John French）和雷文（Bertram Raven）在1959年提出了被广为接受的权力来源理论。他们指出，在组织环境中，权力来自于五个方面：法定性权力、强制性权力、奖赏性权力、专家性权力、参照性权力。
法定性权力
在正式的群体或组织中，获取一种或多种权力基础的最经常的途径是个人在组织结构中的职位。在组织职位上获得的权力就是法定性权力（1egitimate power），是个人通过组织中正式层级结构中的职位所获得的权力。
法定性权力包括强制性权力和奖赏性权力。但是，法定性权力涵盖的内容比强制性和奖赏性更为宽泛。值得注意的是，法定性权力包括组织成员对职位权威的接受和认可。如果学校校长、银行总裁和军队里的军官训话（假设他们的训话未超出他们的职权范围），老师、银行职员和士兵只能洗耳恭听，而且通常是服从。
强制性权力
强制性权力（coercive power）是建立在惧怕基础之上的，个人如果不服从的话就可能产生消极的后果，出于对于这种后果的惧怕，这个人就对强制性权力产生了反应。这种权力取决于使用或威胁使用处罚，如肉体的痛苦，精神上的打击，对基本的生理及安全需要的控制。
在家庭、各种社会组织以及国家层面上都存在着强制性权力，都以不同形式存在着迫使他人服从的力量。国家拥有警察、军队、监狱等合法的暴力机关，其权力的强制性特点最为明显。在组织中，管理者常常拥有强制性权力，例如下属如果不服从管理，管理者可以使员工减薪或降级，甚至开除员工。
奖赏性权力
奖赏性权力（reward power）来源于个人控制的资源和奖赏他人的能力。在组织情境中，管理者拥有许多潜在的奖赏资源，如加薪、良好的绩效评估结果、晋升、好的工作安排、更大的责任、有价值的信息、新的工作设备、赞扬等。用强化理论的术语来说，管理者拥有给予员工正强化的权力。
专家性权力
社会经济的发展日益取决于专业技术的发展，专业知识、技术和技能因此成为权力的主要来源之一。专家性权力（expert power）来源于个人拥有的专长、技能和专业知识。工作分工越细，专业化程度越高，目标的实现就越依赖专家。例如，医生具有特殊领域的专业知识和技能，因此而拥有专家性权力，大多数患者都听从于医嘱。其他的专业人士，如计算机专家、税收会计师、太阳能工程师、工业心理学家等都因为他们的专业知识和技能而在自己的专业领域获得一定的专家性权力。
参照性权力
参照性权力（referent power）的形成是由于对拥有理想的资源或个人特质的人的崇拜以及希望自己成为那样的人，其基础是对于具有吸引力或个人特质的人的认同。从某种意义上说，参照性权力是一种超凡的魅力。个人魅力是建立在超然的个人素质之上的，这种素质吸引欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。一些体育、文艺明星、传奇的政治领袖都具有这种魅力，因此有着巨大而神奇的影响力。参照性权力可以解释为什么人们要花几百万美元去请名人做产品广告。在组织情境中，拥有参照性权力的管理者具有吸引力，员工希望认同管理者，而不管管理者是否具有惩罚或给予奖赏的权力，也不关注管理者的权力是否具有合法性。换言之，依赖于参照性权力的管理者对下属必须具有个人吸引力。
弗伦奇（French）和瑞文（Raven）的理论只是分析组织中权力来源的视角之一。组织中的权力还可以分为职位权力和个人权力。
职位权力（position power）内在于组织中的职位，是由于组织中职位的存在而存在的，因此，职位权力并不绝对属于任何具体的个人，而是谁被分配到了这个职位上，谁就拥有与之相应的权力。法定性权力、强制性权力、奖赏性权力的一些方面都是职位权力的来源。从这个角度说，职位权力类似于权威。组织中的职位都有一些权力范围，如管理职位拥有指导下属的工作、控制奖励的资源、惩罚不合格的员工等权力。
个人权力（personal power）是内在于个人、与组织的职位无关的权力，因此，也被称为非职位权力。个人权力并不像职位权力那样可以短期获得，它需要在组织中经过较长一段时间的培养才能获得。个人权力的执行，需要靠权力所有者的威望、魅力、情感或是其价值观来影响他人。从这个意义来看，个人权力来自于参照性权力和某些强制性权力、奖赏性权力。个人魅力也是个人权力的来源之一。拥有个人权力的人通常比只拥有职位权力的人更能激发追随者强烈的忠诚和献身精神。当然，只依靠个人权力的领导的影响力也是有限的，因为追随者可以自由决定是否接受其指令或指导。
组织中正式领导和非正式领导的区分与职位权力和个人权力有关。正式的领导者至少拥有职位权力，而非正式的领导者则拥有一定的个人权力。领导者可能既是正式领导者又是非正式领导者，所以可能同时拥有职位权力和个人权力。事实上，这样的组合通常能够使领导者对他人产生最大程度的影响力。图13‐1描述了个人权力和职位权力如何共同决定着领导者在特定环境中的总体权力。同时拥有个人权力和职位权力的领导者总体权力最大，而既没有职位权力也没有个人权力的个人总体权力最小。
13.2权力的权变模型
1958年，社会心理学家Herbert Kelman指出人类态度的转变经历三个不同的过程：服从（compliance）、认同（identification）、内化（internalization）。权力权变模型整合了弗伦奇（French）和瑞文（Raven）的权力基础和Kelman的态度转变过程，从服从、认同和内化三个方面建构权力的权变模型，有助于人们理解管理者在何种条件下、以何种方式影响下属。
根据这个模型，个体为了从权力所有者那里获得对自己有利的奖赏或避免惩罚采取服从的行为。组织中绝大多数管理者都必须依靠下属的服从行为。但是为了能够让下属服从工作指令，管理者必须有能力给予奖励或惩罚，即，管理者能够控制下属获得的结果，并且需要监控下属。下属对许多来自于上司的正常、合理、属于工作范围之内的要求都会选择服从行为。
不%过，对管理真正具有认同感的下属的服从并不是仅仅因为希望从权力所有者那里获得有利的奖赏，而是因为自己愿意服从。认同是指下属自觉自愿地接受领导者的观点、信念、命令的影响，使自己的态度和行为逐渐和管理者的要求接近的过程。认同使下属不再是被迫服从，而是自觉地接受。但是为了让组织成员产生认同，权力所有者必须具有参照性权力。许多下属听从管理者的领导是因为自己接受和认同自己的上司。
组织成员通过内化方式遵从权力所有者，因为权力所有者拥有的权力与他们自己的价值观结构相容。为了能够使组织成员进行内化，权力所有者必须具有专家性权力或合法性权力。显然，权力的内化过程是最有效的，Kelman的研究发现，内化发生在个人心灵深处，对个体具有持久的影响力。
许多管理者因为对下属缺乏吸引力，不拥备参照性权力，或者因为他们缺乏可信度，不具备专家性权力或合法性权力，因而难以使内化过程发生，只有依靠让别人服从的方式来影响下属。
内化对个人具有最长久的影响力，是管理者影响下属最有效的方式。内化过程在组织高度自治化和扁平化，以及组织文化强调开放、授权和信任的今天，是非常适合的。
13.3组织中权力的运用
权力拥有者成功运用各种权力能够使自己尽可能争取下属的认同和内化，或至少争取服从，避免下属出现抵抗权力的行为。
一般来说，运用合法性权力的管理者通常向下属提出正式的要求，或者直接向下属下达命令。领导者需要采取有效的措施确保下属正确地理解组织的要求。为了证明要求是合法和适当的，领导者需要作出明确的解释。管理者要选择适当的渠道与下属进行沟通。如果下属很在意自己与领导的关系，领导应当特别注意选择适合下属的技巧向下属提出要求。
如果下属年龄较大并且比领导经验更丰富时，这一点尤为重要。值得注意的是，管理者提出要求的态度应当尽可能和善，但同时也要表现出自信。领导者是负责任的人，为了实现组织目标应当向下属发布自己的命令。
强制性权力是最难行使的权力。管理者过多地、不恰当地行使强制性权力可能引起下属的憎恨和不满，甚至会破坏管理者拥有的参照性权力，所以管理者应当尽量减少使用强制性权力的次数。强制性权力的最好结果也只能是服从，这就要求领导者以帮助和非惩罚性的姿态行使这一权力。只有温和、适当地行使强制性权力，才能够保证下属更好地服从。如果管理者充满敌意或操纵性运用强制性权力，下属的抵抗是最有可能的结果，这是管理者应该避免的。