一贯性
一贯性（consistency）是指被观察者的行为的一贯性程度，也就是在面对其他相同或相近的情况时，个体出现同样行为的程度。高一贯性就是当一个人面对同样的外部情景时总是以同一种方式行为。例如，一名员工以前从未迟到过，今天却晚了一个小时才到，行为的一贯性较低，表明这是一个特例，人们把员工的迟到归因于外部因素；相反，如果这位员工每星期都迟到两三次，则说明行为的一贯性高。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对行为进行内部归因。
区别性
区别性（distinctiveness）是指被观察者面对不同的情景时，行为一致的程度。当一个人对不同的刺激以相近的行为方式反应时，就是低区别性；而高区别性是指对不同的情况反应方式不同。例如，今天迟到的员工在工作中是否经常表现得自由散漫、违反规章制度。如果行为的区别性低，则说明这名员工做什么事情都漫不经心、自由散漫，则观察者可能会对迟到行为作出内部归因。相反，如果行为的区别性高，这名员工工作一直都兢兢业业，十分努力，迟到的原因就可能会被归于外部因素，如交通堵塞或天气恶劣等。
凯利认为根据一致性、一贯性和区别性三方面的信息，可以把人的行为分别归因于行动者自身、客观刺激物或情境。其中，行为者自身的因素是属于内部归因，客观刺激物或情境属于外部归因。
在管理过程中，管理者和员工是如何就行为进行归因对于理解组织行为十分重要。因为有什么样的归因假设，管理者就会采取相应的管理措施。如果把不良行为，如迟到，归因于员工的内部原因，管理者更易采用惩罚的手段；相反，如果管理者把员工的不良绩效归因于外部原因，如缺乏良好的培训，那么管理者可能会更多地关注员工，给予相应的培训和指导。
学术界在对归因理论进行研究时，还有一些十分有趣的发现，即人们常常存在归因失真的错误或偏见。在理解和分析其他人的行为时，尽管有充分的证据支持，人们往往倾向于错误评估行为的外部或情景原因以及内部因素或个人因素。如果别人失败了，人们把失败归因于他们没有尽力，或者是能力不足，而忽略了外界环境因素的制约。这种归因偏见被称为基本归因错误（fundament alattri butionbias）。相反，人们在对自己的行为进行归因时，往往会把自己的成功归因于自己的能力、努力等内部因素，而把失败归因于外界环境因素的制约，如认为自己运气欠佳，而不会把失败归因于内部因素或自身个人因素，如人们不会反思自己有没有尽力，是不是能力不足。换言之，个体存在高估自己对成功的贡献和低估自己对问题的责任的倾向。这种归因偏见妨碍了个人准确地评估自己的表现和能力，被称为自我服务偏见（self‐servingbias）。
5.5个体决策
组织中的每一个人都要进行决策。高层管理者要决定设置什么样的组织目标，如何构建最佳的组织结构等等；中基层管理人员要决定生产日程的安排，如何选择新员工，如何合理分配薪水等。管理者决策水平的高低对组织成败影响巨大。据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业中，85%是因决策失误造成的。当然，决策并非是管理者的特权，普通员工的决策同样能影响到他们的工作和组织。员工的第一个工作决策是进入或不进入这个组织，其他的决策包括今天是否去上班，在工作中付出多大的努力，是否遵循上司提出的要求，如何完成工作任务，如何提高工作绩效水平等等。员工的这些决策都会对工作绩效产生影响。
5.5.1决策的本质
决策（decision making）意味着作出决定或选择。学术界对决策概念的界定存在三种理解：决策是一种包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程，这是广义的理解；决策是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，这是狭义的理解；决策是对不确定条件下发生的偶发事件所作的处理决定，这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，作出选择要冒一定的风险，换言之，只有冒一定风险的选择才是决策，这是对决策概念最狭义的理解。首先，决策要有明确的目标。决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标，确定目标是决策过程第一步。如怎样才能学好组织行为学？怎样才能成为一名合格的管理者？怎样才能实现组织年利润在现有基础上翻一番？没有具体的问题，没有明确的目标，决策将是盲目的。其次，决策要有两个以上备选方案。决策实质上是选择行动方案的过程，如果只有一个备选方案，无从比较其优劣，也无选择的余地，就不存在决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较、选择，最后选择一个行动方案。最后，决策者拥有各种关于选择、可能的结果以及结果与目标间联系的信息，决策者根据他对这些信息的评估作出选择。
5.5.2决策的程序
一般说来，决策过程包括六个程序：提出和分析问题、制定备选方案、评估备选方案、决策实施、信息反馈和决策的修订、改进决策。
提出问题，分析问题，明确目标
赫伯特·西蒙（Herbert Simon）认为，决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。决策既然是一种管理活动，就必须围绕一定的问题来展开。问题（problem）表示现实状态与期望状态之间的差异。例如企业如何将市场占有率从现在的10%提高到20%？企业目前缺口的500万资金如何筹措？在组织中，仅仅提出问题当然是不够的，还必须在提出问题的基础上对问题进行分析，以明确各个问题的性质，确定这些问题是涉及组织全局的战略性问题，还是只涉及局部的程序性问题。明确问题的性质是为了确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕，而影响对重大问题的决策。
决策目标是决策必须达到的标准和水平。决策目标既是制定决策方案的依据，又是执行决策、评价决策执行效果的标准。因而，决策目标必须定得合理可行。所谓合理可行应该是使该目标既能够达得到，但又必须要经过努力才能够达到。太高的目标会使人望而却步，失去为之奋斗的信心与勇气，决策就会随之化为泡影。目标定得太低，不经任何努力即可实现，人们就会失去动力和积极性。
制定备选方案
实现同一个决策目标的方式或途径可能是多种多样的。不同的途径和方式实现目标的效率也就不一样。决策要求以费用最低、效率最高、收益最大的方式实现目标。这就要求对多种途径和方式进行比较和选择，所以决策的第二个程序就是在允许的范围内，将所有可能的备选方案都制定出来。制定备选方案是一项技术性很强的管理活动。如果方案能够进行数量化和定量分析的，一定要将指标数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上，减少主观假设性。
评估备选方案
对决策的备选方案进行比较评价，确定最优方案，是抉择的关键环节。那么，如何才能评选、确定一个最优方案呢？首先要确定方案选择标准。组织决策一般是以经济效益为最基本的指标，如利润、成本、投资回收期。其次，评选方案工作一定要深入、认真、细致。评价方案不只是依据评价指标从中选择最高的，还必须详细审查方案的可行性程度。方案的可行性分析报告才是最重要的评选、确定依据，评价指标再高，如果不具备基本的现实可行性，也是毫无用处的。
组织决策实施
用现代决策理论观点来看，决策不只是一个简单的方案选择问题，它还包括决策的执行。因为决策正确与否，质量如何，不经过实践的检验，是无法得到真正的证明的，实践才是检验真理的唯一标准。而且，决策的目的也是为了实施决策，以解决最初提出的问题。因此，如果说选择出一个满意的方案是成功的一半，那么，成功的另一半就是组织决策的实施了。不能付诸实施的决策只能是水中月、镜中花。
信息反馈和决策的修订
如前所述，实施是检验决策正确与否的唯一方法。在决策时，无论考虑得怎样周密，也只是一种事前的设想，难免存在失误或不当之处。况且，随着外部市场形势的发展和变化，实施决策的条件不可能与设想的完全相吻合，在一些不可预测和不可控制因素的影响作用下，决策方案就有可能需要进行修改。所以，在决策实施过程中，决策者应及时了解、掌握决策实施的各种信息，及时发现各种新问题，对原来的决策进行必要的修订、补充或完善，使之不断地适应变化了的新形势和条件。
总结经验，吸取教训，改进决策
一项决策实施之后，对某实施的过程和情况进行总结、回顾，看看它是否能解决问题。
这既可以明确功过，确定奖惩，还可以使自身的决策水平得到进一步的提高。通过总结决策经验，往往可以发现一些决策最初看起来是正确的，但在实施之后却并不令人满意。如某些决策短期效益可能十分显着，而长期效益却很差，这些都是通过对决策实施的结果进行总结所得到的经验。
5.5.3决策模型
理性决策模型
理性决策（Rational Decision Making）模型可以追溯到十六七世纪概率论、统计学的兴起，特点是运用数学模型，尤其是运筹学模型来达到最优决策。理性决策模型代表人物有英国经济学家杰里米·边沁（Jeremy Bentham，1748-1832）、美国科学管理学家弗雷德里克·泰罗（Frederick Taylor，1856-1915）等。他们认为人是坚持寻求最大价值的经济人，他们具有最大限度的理性，能为实现组织和个人目标作出最优的选择。经济人在决策上的表现是：决策者决策前能全盘考虑一切行动以及这些行动所产生的影响；决策者根据自身的价值标准，选择最优的行动方案。理性决策模型的假设是：问题清楚、目标明确、所有选项已知、决策者偏好明确、决策者偏好稳定、没有时间和成本约束、最终决策方案效果最佳。根据理性决策模型，理性的决策者将选择评估分数最高、能产生最大经济回报的方案。
从理论角度看，理性决策模型并非不可行，然而社会现实并不等于理论假设，理性决策模型的假设条件遭遇到诸多障碍，人们逐渐发现决策实践中的许多现象都难以用理性决策模型解释。其%原因不在于理性决策模型本身的逻辑体系，而在于其前提假设与现实存在较大出入。
有限理性模型
20世纪五十年代之后，人们认识到建立在“经济人”假说之上的理性决策理论只是一种理想模式，不可能指导实际中的决策。美国卡内基·梅隆大学的赫伯特·西蒙（Herbent Simon）提出了有限理性模型（Bounded Rationality Model），用“社会人”取代“经济人”，大大拓展了决策理论的研究领域。西蒙认为，决策者并不拥有与决策有关的所有信息，他只能搜索几个有限的备选方案，根据“满意”的标准选择决策方案。例如，在买衣服的时候，人们倾向于找一件满足某些需求（价格、式样、颜色）的衣服，而不可能彻底搜寻所有的衣服并对它们一一进行评价。在西蒙的有限理性模型中，有两个最基本的假设：有限理性和满意原则。
人的理性介于完全理性和非理性之间，即人的理性是有限的，因为在高度不确定的、极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和信息处理能力等等都是有限的。由于人的信息处理能力有限，即使借助计算机也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想象力和设计能力是有限的，不可能穷尽所有备选方案；人的价值取向并非一成不变，人的目的也会时常改变；而且一群决策者的目的往往是多元的、互相抵触的，因此，决策者虽然追求理性，但这种理性是在个人能力范围之内的有限理性。有限理性是西蒙理论的重要基石之一，也是西蒙对经济学研究的重大贡献。