风险管理：
境界不同，结果就不同
不考虑未来的管理者没有未来可言
谁不思考未来，谁就没有未来。
—李嘉诚
战国时期的魏国军事家吴起曾说过：“用兵之害，犹豫最大。”同样，在生意场上，一个成功的商人一定是一个多谋而又善断的人，甚至很多时候需要有背水一战、破釜沉舟的勇气。
塑胶花生意为李嘉诚赚取了人生的第一桶金，在稳固了香港市场后，李嘉诚开始积极开拓海外市场，在成功开拓了欧洲市场之后，他把目光又转向了北美地区。
李嘉诚在北美地区先期进行了强大的宣传攻势，很快就有一家销售网络遍布美国、加拿大，堪称是北美地区最大的贸易公司找到李嘉诚的公司，想要商谈合作事宜。这让李嘉诚感到很兴奋，因为这是一个进入北美市场的绝佳机会。
这家公司派代表到李嘉诚的公司进行考察，在临出发前就电话告知李嘉诚，除了要考察他的公司外，还想让李嘉诚陪同参观一下其他几家生产塑胶花的大型厂家。李嘉诚当然明白对方的意图，他们想要考察整个香港地区的塑胶花市场，然后从中挑选优质的厂家进行合作。这让李嘉诚感到十分为难，他知道凭着自己工厂现有的规模，不可能让来自先进工业国的外商感到满意。
几经思考之后，李嘉诚召开了公司高层会议，并在会议上做了一个决定：在外商到来之前的一周内，把自家厂子的塑胶花生产规模扩大到令外商满意的程度。
当时，李嘉诚正在筹建一座工业大厦，原本想等到大厦建成后留出两套厂房自己用，但是现在时间不等人，为了能够迅速扩大生产规模，李嘉诚不得不把旧的厂房退租，重新租赁厂房。由于资金不足，李嘉诚还将筹建工业大厦的地产抵押给银行，以换取贷款。
新的厂房租到手后，李嘉诚还面临新设备的购买、安装、调试，新员工的招聘以及上岗培训等一系列困难，为了克服这些困难，他和全体员工一起忘我地工作，在奋战了六个昼夜之后，终于保证了新工厂开始正常运转。
可以说，李嘉诚如果不扩大生产规模，他获得外商认可、从而进入北美市场的机会就等于零。但是扩大生产规模，也未必能够获得外商的认可，他也只有50%的胜算，但是就因为这50%的机会，在外商还没有到来、谈判还没有启动之前，李嘉诚就决定放手一搏，可谓是一步险棋。
让李嘉诚欣慰的是，当外商来到李嘉诚的新厂房看到它的生产规模以及样品之后，立刻决定不再考察其他塑胶花生产厂家，马上与他签订了合同，因为他觉得李嘉诚的工厂完全可以和欧美同类的大厂家相媲美。从那以后，李嘉诚每年都能够从北美市场获利数百万美元，并通过这家合作的贸易公司，将加拿大帝国商业银行变成了自己的合作伙伴，为其进军海外架起了一座桥梁。
从李嘉诚扩大生产规模这件事可以看出，世上没有万无一失的成功之路，一个人要想在波涛汹涌的商海中自由遨游，就必须要有背水一战的勇气，拥有冒险的精神。永远循规蹈矩、犹豫不决的人最终只会一事无成。但是我们也应该记住一点，冒险不等于盲目，盲目的冒险会把你带到万劫不复的深渊。我们这里所说的冒险是一种不打无准备之战的睿智表现。
世界著名服装设计师皮尔·卡丹就是一个敢于冒险的商人，他是时尚界的领头羊，却很少有人知道，他在餐饮界的成功也是首屈一指的。
19世纪末，一个名叫马克西姆·加雅尔的人以自己的名字命名，创建了马克西姆餐厅，这家法国最为著名的高档餐厅曾辉煌一时，成为当时最时髦的社交场所。不仅航空、汽车等工业巨头、艺术家们时常在这里聚会，而且法国及其他国家政界要人也频繁出入该餐厅。但是到了20世纪70年代，这家餐厅的经营却越来越不景气，到1977年时，已濒临倒闭的边缘。
1981年，皮尔·卡丹以150万美元买下了这家餐厅。在当时，他的很多朋友都纷纷劝阻他，不要冒险接这块烫手的山芋，甚至有人断言，如果皮尔·卡丹接下它，他很快就会破产。面对质疑，皮尔·卡丹没有改变自己的决定，他认为马克西姆餐厅虽然目前经营得不景气，但是其历史悠久，品牌效应好，这是其优势。而它之所以会出现困境，是因为餐厅的档次太高，普通大众消费不起，而且市场也仅限于法国国内，如果进行一系列的改革，餐厅一定会走出困境。
皮尔·卡丹接手马克西姆餐厅后，改变了以前只经营单一的高档菜的方式，菜肴、价格等全部定为普通百姓可以接受的，并且改变了以前仅对少数会员开放的俱乐部模式，全天对外开放。同时扩大了经营范围，除菜点外，兼营鲜花、水果和高档调味品。经过改革，餐厅一时间顾客如潮。随着餐厅营业额逐月上升，皮尔·卡丹将分店开到了世界各地。事实证明，皮尔·卡丹当初的冒险是非常正确的。
在某些时候，利润与风险是共存的，财富总是对有勇气的人青睐有加。所以要想得到财富，就必须有战无不胜、勇往直前的气势，能够在冒险中抓住机会。而犹豫畏缩，总是想“万一失败了怎么办”的人，只能在追逐财富的道路上原地踏步，眼睁睁地看着机会从身边溜走。要知道，在成功者的字典里，“冒险”与“成功”具有同样的含金量。
舞台大了，机会就多
我从不间断地读新科技、新知识的书籍，不致因为不了解新信息而和时代潮流脱节。这个世界每天都在变，如果你还是用老眼光看世界，你就会被世界遗弃。
—李嘉诚
在生意场上，经营任何项目都是有风险的，只赚不赔的买卖是永远不会存在的，因此许多商人都坚守着“不把所有鸡蛋放在一只篮子里”的原则。之所以不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里，是因为这样做风险很大，如果一只篮子被打翻了，那么全部鸡蛋就会碎掉，最终一无所有。做企业也是这个道理，如果经营单一化，那么一旦这一行业遭遇巨大的冲击，企业就会全部在狂风暴雨前轰然倒下，最终满盘皆输。李嘉诚十分认同上述这一原则，因此他倡导企业应该多元化经营。这样，在市场不景气的时候，经营多种业务可以分摊风险，降低成本，渡过难关。
在从事了多年制造业、地产业之后，从2000年开始，李嘉诚扩展了业务范围，进军了IT等多个行业领域。面对经济全球化的日益进展，李嘉诚认为目光应当放得更远一些，香港虽然经济发达，但毕竟地方不算大，对于积累了庞大财富的李嘉诚来说，这个舞台实在不够大。正如马世民所说的那样：“若说香港对我们而言太小，这的确有点狂妄，但是困境正在日渐逼近，我们没有多少选择余地。”
李嘉诚认为只有将业务拓展到国际上去，勇敢地接受经济全球化的挑战，才能继续发展长江实业。通过跨国投资，不但可以拓宽业务渠道，更能为长江实业提供安全保障，非常符合“不要把所有鸡蛋都放在一只篮子里”的原则。李嘉诚说企业家要懂得何事该为，何事不该为，何事可行，何事不可行。
向国外投资，李嘉诚先看中的目标是加拿大。1977年，他在加拿大温哥华购置物业，到了1981年，他又斥资6亿多港元，收购了加拿大多伦多希尔顿酒店。经过几次尝试后，他发现加拿大的投资环境比较好，便在1986年12月投资了32亿港元，购入加拿大赫斯基石油公司52%的股权，这家公司在加拿大西部拥有大片的油田和天然气开发权，还有一个大炼油厂以及343家加油站。当时世界石油价格正值低潮，石油股票价格也不高，李嘉诚用较少的资金成功投资，赚了一大笔钱。
这就使李嘉诚再次打了一个漂亮的胜仗，从最初创业时生产塑胶花开始，到后来挺进房地产行业，再到投资IT行业，李嘉诚所经营的企业已经遍及塑胶、地产、股票、货运码头、通信、电力等多个行业。这正是“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”的投资法则的具体体现。他没有局限在某一个业务上，也证明了他的视野超越了同辈许多企业家。
经营企业的时候有很大的风险，一着不慎就可能导致满盘皆输。所以精明的投资者都懂得通过分散经营来降低风险，即将资金分散在不同的投资领域里，而不是集中放在一个产业里，最终实现企业的多元化经营。
联合利华一直坚持着商品多样化和商标多样化的原则，尽管联合利华有很多品牌闻名世界，但是这些品牌都是以独立的形象出现在消费者面前，而不是统一冠以联合利华的商标。作为一个拥有百年历史的公司，联合利华之所以能够经久不衰，成为全球最大的消费用品制造商之一，就在于它懂得分散经营的策略。联合利华的每一类产品都有多种不同品牌，例如食品品牌立顿、家乐，日化品牌金纺、奥妙、旁氏等。商品、商标的多样化不仅很好地避免了单一、呆板的消费形象，而且还规避了某一品牌一旦出现问题，连带公司其他产品一起遭到抵制的风险。
同李嘉诚一样，靠报业起家的默多克也十分懂得规避风险，实行分散经营。默多克早期一直对文字传播情有独钟，但是从1980年开始，他敏锐地发现，自己过去那种把资金全部投入报业的投资方式过于单一，因为在全球信息社会中，世界范围的卫星电视将会成为未来信息传播的主流，因此他立刻转变投资方向。1983年，默多克首先在伦敦买下一家卫星电视公司的69%股权，接着在美国收购了好莱坞二十世纪福克斯公司的一半股权。1985年，默多克又以15亿美元收购了美国第四大电视集团都城媒介公司属下的纽约、洛杉矶、芝加哥、休斯敦、达拉斯和华盛顿六家地方电视台。这充分表明了默多克把经营重点从报纸转向电视和电子媒体的决心。
结果证明，默多克的投资思路是正确的。时至今日，默多克所创建的新闻集团的核心业务已经涵盖电影、电视节目的制作和发行，无线电视、卫星电视和有线电视广播，报纸、杂志、书籍出版以及数字广播等多个领域，堪称世界规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。默多克之所以成功，是因为他掌握了分散经营的原理。
分散经营的好处在于可以降低风险，这个项目赔钱的话，还有其他的项目在赚钱，从而避免了因为企业经营项目单一再加上经营不善而导致全盘皆输的局面。分散经营在每个市场上都有机会，经营者就能够轻松把握各个机会。
现金流是正数才是王道
一家公司即使有盈利，也可能破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。
—李嘉诚
对于一个成熟的企业来说，控制好现金流是至关重要的。它是企业能否规避风险、稳健发展的关键。有很多企业，无论做了多少投入，财务状况一直紧绷，在需要现金的时候拿不出来，最后企业家只能通过破产或者被收购清偿，把自己辛苦做大的企业拱手送给他人。
李嘉诚之所以能够成功，就在于其对风险高度戒备，并深知现金储备的力量，他总是时刻确保自己旗下的公司有充足的现金流，在需要资金的时候不必听命于他人。李嘉诚曾说：“现金流、公司的负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指标。任何发展中的业务，一定要有让业绩达致正数的现金流。”
在经营过程中，如果没有特别好的投资机会，李嘉诚就继续持有现金，采取观望的态度。而一旦出现特别好的投资机会，他就会立刻进行投资并大赚一笔。正是因为其战略背后有着强大的财务支撑力，所以李嘉诚的几次重大交易，比如1979年收购和记黄埔、1985年买下香港电灯等，都是在极短时间内调动巨额现金完成的，这令任何一个竞标对手都望尘莫及。
在1997亚洲金融危机爆发前，李嘉诚就敏锐地觉察到危险，他开始大手笔减持手中的股票，他旗下的公司也多次抛售手中的物业与楼盘，从而回笼了大量现金。随后的金融危机使香港股市和楼市受到重创，两市持续下跌，但是李嘉诚受到的影响却非常小。1998年香港房地产业进入低潮期，李嘉诚在这一时期抓住竞争者减少的机会，成为竞标拿地的大赢家。他用手中现金以低价大举购入土地，用超低的成本建造房产，待香港经济复苏之后再以高价卖掉，从中赚取了巨额利润。
正是因为李嘉诚旗下的公司一直奉行“现金为王”的财务政策，在任何时候都保有大量现金，不仅降低了经营风险，同时又不错过绝佳的投资机会。在过去的数十年中，无论全球经济繁荣还是萧条，李嘉诚旗下的公司都能保持盈利，长期屹立不倒。
在日趋激烈的市场竞争中，一个企业能否持续发展，能否在危机来临之际站得住脚，在很大程度上取决于企业的现金流。资金的周转速度和管理财务的能力对企业意义重大，所以，企业想要健康发展，就要有良好的财务状况。
同李嘉诚一样，华为老总任正非对资金也是十分看重的。在创业初期，华为一直被资金匮乏问题困扰，很多机会就在眼前，但却无法施展拳脚，严重阻碍了华为早期的发展。那个时候，为了能让企业渡过难关，任正非还借过高利贷，带头只领一半的工资，甚至不领工资，让财务给自己打个白条。