公司不是老板一个人的，太事必躬亲会累垮自己，还会阻碍员工的成长。
故事：公司是我一个人的吗？
“这次的单子本来我已经谈下来了，怎么放在你们手上就砸了呢？”杰森气呼呼地对自己的下属骂道，他最近一直很累，几个大单子把他折磨的够呛，刚想把手中的客户分出去给几个得力下属跑一跑，就出现问题了。
“这么大一个客户就这么飞了，我还指望你们什么呀！”杰森一句话把其他人都噎住了，不敢开口了。他又恢复了几天前的状态，所有大业务都是自己去联系，大客户自己去跑，每天早出晚归，比任何员工都忙。他经常在心里纳闷：为什么这公司好像只有他一个人在忙活？
“怎么就找不到几个死心塌地为我办事的人呢？”杰森苦恼极了，但是又不敢让属下管太多的事。他想要改善这种现状却又不知道从哪里入手。
这一天，杰森约几个好友喝茶，把自己的苦水一股脑都倒了出来。“你们见过我这么累的老板么？每天从早忙到晚，亲自出去跑关系、抓公司的业绩、抓销售部门的管理，我都快成全才了，可往身边看看，居然找不着一个合适的人来帮我分担一下。没人可用啊，还总是有人辞职，他们看到我这个老板这么勤奋，竟然都不觉得害臊？”
一个好友笑了笑，拍了拍他的肩膀道：“你不要一个人做那么多事情不就得了？客户就让他们去谈，反正单子是和奖金挂钩的，你还怕他们不努力呀？当老板要放轻松一点，老这么神经紧张怎么行呢？你也要注意身体呀。”
“说得轻巧，”杰森摇了摇头说：“毕竟是自己的公司，那些下属里面没几个值得我信任的，内部管理的工作只能交给自己家里人做。不少大客户都是我多少年建立起来的老关系，如果放给他们做，我怎么放心啊，再说了，万一他们要是背着我搞些小动作，最后拉走了客户怎么办？所以，有些事还真不能让下属插手，算了，我累就累一点吧。”
听了这话，他的那几个朋友面面相觑，也不好再说什么了。
分析：
高层管理者总会抱怨自己没有得力的助手，老板则会抱怨没有一个负责人能够把事情办得令自己称心如意。而私企老板干脆就说：“公司里没有几个人是值得信任的，大事小事我不统统过问能怎么办？”这种心态表露出高处不胜寒的无奈，作为公司金字塔最高一层的领袖人物，他们对属下缺少信任，不敢放权，于是习惯性地将重大项目和重要客户都牢牢地抓在自己手中，认为这样才是万无一失的。自己出错那就认了，可能是自己不小心阴沟里翻船，但要是下面的人办事不力丢了单子和客户，在他们看来要么是不忠，要么是能力不够。
这种心态和观念直接导致他们事必躬亲，一开始只是跑跑大客户，和公司的重要合作伙伴联络感情，但时间一长就发现其他的一些事情也不能不管，比如公司的账目、人员调动、后勤补助等等问题。所有部门在他面前都像一个个歪瓜裂枣，怎么看怎么不顺眼。但只要他亲自出马，捣鼓了一遍，他就感觉放心了。这实在是一个公司管理者的重大误区。这种情况，多数发生在私企老总身上。这些企业老板每天都十分忙碌和劳累，不停地埋怨自己找不到合适的接班人和左膀右臂，但却从来不愿意深思这其中的弊端和根源。
什么事情都要过问的老板是勤奋的，他们在创业之初付出了相当多的汗水和心血，公司就是他的孩子，他小心翼翼地对待这个好不容易长大的孩子，丝毫不敢懈怠，生怕出现什么头疼脑热，最心疼的是他自己。这样的老板建立起来的企业往往是家族企业，因为对外人不够信任，因此担任公司内部管理的大部分人是自家人或者亲密朋友。有时他们也会招聘一些高端人士，比如在外企工作过的经理人、高等学府的高材生等，一开始高高兴兴地给他们安排了职位，但在接触之后却发现这些人的想法和行为模式与自己有很大不同，总在提意见，说公司这里不行那里不行，这样要改革那里要变动，使得他一直独立做主的心态受到了挑战。最终老板会这样回答他们：“你们说的都有道理，但是还不够了解公司的现状，我在这个行业摸爬滚打了这么些年，考虑的还是要全面些。”鲜有老板愿意放权给二把手，让其在公司进行一场制度改革。
这种事必躬亲的管理模式有很多弊端，老板会选择自己信任的人去办事，但是这些人也得不到足够的授权，大事无法做主，做什么都束手束脚，凡事都要请示老板之后才敢动手，不是因为没有主见，而是他承担不了独自做主的责任。有如此老板的企业存在着很大的危机：员工的流动性很大、员工的工作效率普遍不高、不能及时处理突发问题。但即使如此，只要这个企业的老板个人能力超强，拥有良好的社会关系，在生意场上朋友多，还是能保持公司的正常运作。这就形成了一种恶性循环，老板们在工作中更加深信除了自己，没有人能给公司带来真正的效益，他们对下属的能力始终不放心，或者怀疑下属对公司的忠诚度不够。“如果我放权给他，他翅膀硬了，以后搞不好会拉走我的客户，另立门户，成为我的竞争对手啊！”这是此类领导者的普遍心声。
长此以往，这些企业的发展会受到管理制度的限制，优秀的员工进入这种企业，会觉得没有归属感，本来工资就不高，还遇到一个总揽大权的老板，自己得不到公司的重视，何来发展？改变领导者事必躬亲的工作作风，是关系到公司发展战略的问题，应当引起足够的重视。随着时代的变化，随着公司规模的扩大，企业管理者应当明白，一个人无法承担公司的未来，要想公司有所发展，就需要讲究团队的协作，让每个员工都发挥潜力，将力量集中起来。
那么，要如何避免事必躬亲的问题呢？说到底，如何改变“能干的属下不听话，听话的属下不能干”的问题？如何积极地调动下属的积极性，将老板从繁琐的事务中解脱出来，只做个单纯的指挥者和统帅呢？
1.减少人员的流动性，留下那些有能力的员工（即从管理制度上做出改变，在一些重要岗位，有意识地做好人才储备，让员工既熟悉本身的职位，同时也会学习其他职位所需要的技能）。某个岗位目前除专人负责外，还应及时培养储备人才，这样一来，即使有人离开某个岗位，立即有人自动补上。这种机制能使人有危机感，并感觉到公司对人才的重视。
2.大胆放权给那些能力出众的员工。在放下了权利之后不要患得患失，应给予员工充分的信任，即使偶尔发现他们犯了错误，他们的做法不符合自己的心意，也不要立刻做出批评。只要下属的决策能给公司增加收益，对公司的长远发展有利，或让公司的现状有所改善，就应该鼓励其继续好好工作，给予及时的赞赏和认同。
3.给员工提供培训机会，让员工的知识能力有机会更新和提高。优秀的员工是培养出来的，一个拥有成熟运作机制的公司能够给员工提供上升空间和升职机会，为他们提供各类专业培训还是增加团队凝聚力，提高员工素质的好方法。
4.工资和奖金是重要的激励手段，但最重要的是要能够关注员工的心态，多给员工发表意见的机会，让他们有归属感。
5.在管理中强调团队的力量，让员工能够获得集体荣誉感，将他们的利益关系捆绑在一起，比如分组来进行业绩比赛，根据每组员工的工作能力来分配工作。
6.放松心情，做个监察者和指挥者，不要参与具体的工作实践。
总之，给员工机会，促进他们的成长是将管理者从事必躬亲的状态中解脱出来的关键。管理者也要转变心态和思维方式，认清自己的角色和位置。在细节上如何去做，需要根据员工的素质和公司的现状来确定，下面这个故事里上司的做法值得借鉴。
故事：该强硬时不可手软
这天，Tina问下属D：“昨天我接到了一宗客户投诉的案子，文件好像放在你桌子上了，你处理了吗？”
下属D一脸懒洋洋的模样，她想了想回答道：“我记得以前这些事情都是你在处理的，昨天那个文件还在我桌上呢，我看了看，好像是个很难缠的客户，就算是我打电话过去大概他还是会要求换货的。”
Tina顿时挑起眉毛，说道：“我不处理难道你就不做了吗？你赶紧去处理呀！”
看到上司发火，D没有吭声，点了点头就出去了。Tina没有再多说什么，心里却禁不住埋怨道：这种下属简直是太没有自觉性了。
D手头上的工作原本不多，但是她已经习惯了Tina经常处理投诉，因此即使这次Tina发了火也没想过要真的把这件投诉案处理干净。她一直在忙其它的事情，直到事情都做的差不多了才翻了翻文件，拿起电话准备给投诉人去个电话试探一下口风。可是正好碰到隔壁的同事来找她聊天，她便又把这件事给放下了。
就这样两天过去了，文件还放在她的桌子上，没有丝毫的进展。她看到Tina这两天都没有问起这件事，也就没有跟进，她一心以为Tina最后还是会自己把这件事解决掉的。结果第二天一大早，Tina就把她喊进了办公室，问她这个投诉处理完了没有。
“我打过电话了，还在继续跟进呢。”D低着头，没有底气地说。
“哦，是吗？”Tina的脸色顿时就黑了下来，“我问过其他同事了，这两天你很闲，手上基本上没有什么任务，难道说你这两天一直都在和投诉人通话，还没有把事情解决好吗？要我告诉你怎样处理投诉吗？你不会不知道解决投诉案有多重要吧？”
D感受到了巨大的压力，她连忙大声回答道：“对不起！我会在三个小时内解决好这件事情，保证不会再出现类似的事情了！”
这个故事显露出领导者太事必躬亲的另一个弊端，那就是让员工产生懒惰和懈怠心理，让他们在工作中无法得到成长的机会，成为一个机械式的工作机器，你必须明白地告诉他要做什么，怎么做，什么时候做好这件事，他才能准确地完成任务。如此一来，领导者培养出的都是不懂得灵活变通、不会主动找工作来做的下属，更大的问题是他们放弃了思考，因为他们一开始就知道，“自己思考是没用的，反正最后做主的还是我的顶头上司啊！”
领导者不会喜欢这种下属，因为他们在公司里呆久了会成为老油条，不知道成长。但是领导者没有反省一下，为何会出现这样的员工。事实上，一个优秀的领导者在管理员工时懂得如何鞭策他们，让他们在工作中成长，给他们学习、实践、独立执行任务的机会，引导他们通过思考去完成工作，而不是单纯地听从指令。只有员工真正成长了，领导者才能更好地发挥统帅的智能，而不是把时间浪费在管理之外的一些琐事上。
放弃事必躬亲的做法，是合理地管理下属，让下属有机会成长的第一步。