管理控制导论
战略是现代企业经营谋划的理念与技术，它通过对组织内外部环境的深入分析，发掘外部环境中存在的机遇与威胁，判断企业内部资源能力方面存在的优势与劣势，并通过制定扬长避短的总体与业务战略，创造性地运用职能战略，实现组织的战略目标。
当战略制定出来后，它不会自动被实现，在战略的实施过程中充满了各种风险与不确定性。首先，这种风险来自于被执行的战略方案本身，因为任何方案都依赖于特定的环境条件假设，在新战略的实施过程中，企业内外部环境依然在不断变化，战略的假设可能出现重大变化。其次，这种风险来自于战略实施过程中的人，尤其是各级管理者。人作为有限理性的主体，有明确的自我利益诉求，当战略方案的要求与其个体目标发生冲突时，执行效率自然就会下降。再次，这种风险来自于组织的运行机制，战略既靠人来实施，也靠组织运行机制来落实。人在组织内被划分至不同的部门、岗位，相互之间需要沟通、协调才能完成具体的行动方案，如果组织运行机制设计不合理，战略行动的效果依然会大打折扣。最后，如果组织存在多级“委托代理”关系，如采用集团公司的组织方式，战略实施的风险还取决于不同公司间的协作水平与母子公司的博弈结果。
当然，可以看到，一些能力卓越的CEO，如GE的杰克·韦尔奇、苹果公司的史蒂夫·乔布斯、中粮集团的宁高宁，他们似乎是在靠自身的卓越领导力带领企业不断实现新的战略目标，企业发展的财务数据更是佐证了这种惊人的能力。事实上，在他们的组织中都存在一套精心设计的控制系统，这个系统可以不断接受新型战略方案的“输入”，通过体系化的运作，不断分解、控制行动方案，将新战略需要达成的目标实现，并最终变成结果“输出”。以至于杰克·韦尔奇可以自豪地说：“我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子……”，其底气恰恰来自于这些“点石成金”、“化腐朽为神奇”的系统，它们有一个共同的名称“管理控制系统（Management Control System）”。
管理控制系统是战略实施的系统工具包，依据战略实施的要求打造，因不同的企业组织、不同性质的行动任务、不同行业的关键成功要素以及不同的内外部环境特点而异。同时，在一个特定的时间段内，它的方法体系与管理控制思路又相对固化，由此，才能保证组织战略的一致性与稳定性。因此，管理控制系统首要关注的是保障组织战略目标的实现。在系统看待什么是管理控制系统之前，我们还需要回顾一下，什么是战略、战略管理的过程、战略实施的要求以及为什么要拥有一套管理控制系统。
本章对战略进行概述，目的是通过对战略管理相关概念的介绍，引出“战略失效”问题及讨论管理控制的必要性，并为第3～10章所讨论的管理控制系统的前提与过程提供一个针对性的背景。
引入案例 肯德基与麦当劳“分手”——离开城市，去农村
“我们驾车经过时，看到店里满满扑扑全是人”，“大年初三我带着老公的两个侄子去光顾，愣是排了大半小时队才买到。”这是网友Maggie在2010年春节前夕，随老公从上海回安徽滁州公婆家过年，正赶上当地第一家肯德基开业遇见的情景。滁州，这个只有50万城区人口的安徽省小城市，以一个异常火爆的场面迎接着肯德基的到来。与此同时，相同的情景也正在中国中西部的许多中小城镇里不断上演着……
肯德基：移情本土，钟情中国
根据一份针对肯德基所属的百胜餐饮集团（Yum，下称百胜）在中国发展的第三方商业调研报告，百胜去年美国本土营业利润出现高达23%下滑的同时，整体营业利润反增长5%，达到15.9亿美元。百胜中国区（包括中国大陆、泰国及中国台湾地区的肯德基）以全球最高的毛利率，实现销售收入36.82亿美元，这一数字占到公司全球收入的34%。中国大陆已成为百胜在全球发展最快、增长最迅速的市场。
这家旗下运营着包括肯德基、必胜客、塔可钟等多个知名餐饮品牌的公司，已越来越脱离其美国公司的身份，其兴衰成败越来越仰仗中国市场的贡献。面对“宿敌”麦当劳咄咄逼人的攻势，百胜的发展策略俨然是：退守欧美，“押宝”中国。
“在中国，我们的餐馆网络已覆盖650个城市……我们在中国的地位，就如同麦当劳在美国。”在发布财务报告的分析师会议上，百胜集团副总裁蒂姆·杰赛克（Tim Jerzyk）试图描绘百胜在中国的辉煌业绩时，拿出自己的老对手——麦当劳来做参照。
在美国，无论是门店数量还是销售收入，百胜都已被麦当劳远远甩在后面；但在中国市场，百胜中国事业部已成为中国目前最大的餐饮集团。截至2009年末，百胜在中国拥有近2900家肯德基餐馆，而麦当劳在中国的门店总数只有1137家。2009年全年，百胜在全球新开的1470家餐馆中，有509家开在中国大陆，占到全球新开门店总数的34.6%。仅仅是四季度的90天中，百胜就在中国迅速开店205家。
杰赛克告诉分析师，到2020年中国将有5亿城市中产阶级，而在完成对中国的门店布局后，百胜将有条件利用这个消费人群。“麦当劳在美国的年平均单店业绩为200万美元，我们只做到140万美元，我们还有很长的路要走。”杰赛克始终坚信“押宝”中国的决策是正确的，“现在的要紧事，是要发挥我们的品牌能量。”
2009年度在中国新开的500家门店中，有140家都开在中西部地区。此外，2009年内有一半以上的新餐馆选址在三线城市及四线到六线城市。所谓四线到六线城市，在百胜是指“从不太发达的地级市，到县城，再到村镇”这一级市场。
百胜勇于充当第一个大举杀入中国六线城市的标准化快餐连锁企业，就是看中类似滁州这样无人竞争的“第一桶金”，以及当地相对低廉的租金和人力成本。因为整个中国餐饮业在一线城市的竞争已陷胶着状态，在上海，肯德基甚至由于租约到期而失去一些旺铺。
一份百胜给投资者提供的中国业务报告显示，目前分布在北京、上海、广州、深圳等一线城市的门店有1700家左右，占肯德基全国门店近六成的比重。百胜认为，这些区域的开店密度已近饱和，单店业绩增长非常缓慢，而二、三线城市的压力也在不断增加。甚至有百胜内部人士对外透露，1%～2%的负增长是目前可接受的现状，而分别拥有200家和300家餐馆的北京和上海市场，2009年单店销售业绩较年初计划实现业绩分别少了5%和7%。
在四线至六线城市开新店，受经营场地的空间局限，还不得不作出“限制人数”的规定。滁州的消费者也许并不知道，他们这份消费热情，在地球另一半的肯德基总部的美国高管们眼中，证明的是中国市场巨大的消费潜力。
肯德基在四线到六线城市选址开店的“底线”要求包括：城镇居住人口在20万人以上；餐馆年销售规模达到四五百万元；物业租金仅是一线市场的一半。百胜在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面工作授权给地方，开发人员在当地找到店面之后，再送回总公司作决策和财务评估。公司允许有20%的新店在第一年不赢利。
麦当劳：挚守城市，痴心一片
同为从美国走向全球的快餐连锁企业，在针对中国市场的发展策略上，麦当劳做出完全不同的选择。
在全球拥有约32500家门店的麦当劳，2004年以来全球仅增加了2000家门店，其扩张速度远远落后于百胜。截至2009年年末，麦当劳在中国的门店总数为1137家，而与中国隔海相望的日本拥有的麦当劳门店高达3714家。
麦当劳（中国）有限公司（下称麦当劳中国）首席执行官曾启山2010年1月末在深圳的一场品牌战略发布会上表示，2010年麦当劳中国将继续攻占发达城市，新开设超过150家分店。
麦当劳中国首席市场推广官张家茵透露，麦当劳中国2010年的开店布局将继续分布在省会城市和东部、南部发达城市。产品方面，多年来麦当劳中国一直固守传承来自美国老家的几款核心产品，本土化研发远没有百胜积极。
一位餐饮业内人士分析，麦当劳在中国市场的发展策略，可以说是固执，也可以说是稳健。之所以这样，一方面是公司企业文化的影响，另一方面也是两大巨头相争而必须要采取的差异化发展。
对此，麦当劳一位内部人士解释说，一线城市虽然目前开店数量已趋饱和，但随着城市化进程的扩大，依然存在很多开店机会。此外，聚焦于经济发达的一线城市，消费水平即使在宏观经济环境不利时，也能保持相对更为稳定和积极的消费热情，这是麦当劳中国获得稳定收入的重要保障。
分手原因：同样的追求，不同的表现
肯德基、麦当劳作为世界上最成功的品牌，无论进入世界上哪个城市，都会火爆异常。于是，很多的企业都在学习它们的成功，然而，绝大多数企业根本没有体验到肯德基、麦当劳究竟为什么会成功。
笑傲江湖中有一句话：“有人的地方，就有江湖”，肯德基、麦当劳也是切实地奉行着“有人的地方就会有市场”这样的理念。城市是工业化、商业化高度发达的一个标志，然而，城市对于商人来说，真正有价值、有意义的，不是高楼大厦，而是正在建造和使用高楼大厦的人。由此，商家绞尽脑汁地搞活动、搞店庆，目的都是要吸引人，不管你是来看热闹还是采购，我们都欢迎。因为只有人多了，销售成功的几率才会更大。
所以，经销商的万千花招总结来说就是两个字：招人。那么，怎么招人呢？办法也是两个字：广、精。意思很好理解，广，就是范围广。范围大了，人自然就多；精，即重细节。就像耙子一样，耙齿越多，耙的东西也就越多。两个字加在一起，就是一句比较流行的话：“大范围撒网，重点捕捞”。
这两个方法也正是造成肯德基与麦当劳“分手”的真正原因，肯德基和麦当劳都是为了招人，但肯德基追求了“广”，而麦当劳选择了“精”。志不同，自然不在一条道上挤着了。人与人之间的差异来源于生命DNA组合之初0.01%的微小差别，企业与企业之间的差别则来源于企业战略与战略实施能力之间匹配程度的微弱差异。任何一个企业的成败都和企业所选择的战略以及战略实施过程密切相关。
资料来源：http：//31.toocle.com/detail——5031387.html[EB/OL].生意场，2010.3.9.
1.1 战略概述
谈到战略，不得不先说“目标”，如果没有供需矛盾，没有厂商竞争，没有职业经理人与股东对“目标”的渴望，这一“谋划艺术”所代表的系列行动与资源配置方案就没有存在的基本意义。因为有了目标，有了预期目标与现实的差距，有了挑战这种差距的决心，战略才富有蓬勃生机，才不会成为“空中楼阁”。战略在这种目标差距的驱动下，有了分析环境的动力、设计方案的思路与挑战目标的实施与控制。组织有了奋斗的目标，战略的导向才会清晰，经理人努力工作的业绩目标才被提上议事日程。
1.1.1 组织目标
1.战略
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念，“strategy”源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官，后来演变成军事术语，指将领指挥军队作战的谋略。中文翻译上“战”指战争，“略”指谋略。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。然而，究竟什么是企业战略，目前尚无统一的定义，这也与管理的学派丛立不无关系。不同的学者与管理者，依据自身的理解，赋予企业战略以不同的含义。1962年钱德勒在《战略与结构》一书中首先将“战略”这一军事术语用于公司管理。20世纪80年代，哈佛大学的波特教授在产业经济学理论的基础上，对竞争战略进行了较为深入的研究，他在成名作《竞争战略》一书中提出的战略定义，影响深远。加拿大管理学者明兹伯格在对以往的战略理论进行梳理和深入研究的基础上，将战略的各种定义概括为“5P”。
明兹伯格根据其“5P”的战略定义，认为不管企业是否制定了成型的计划，只要有具体的经营行为，就构成了事实上的战略选择（单纯的经营行为可以理解为自发形成的战略，如福特汽车公司只将车喷涂成黑色也可视为一种战略），企业的战略由此可以理解为连接“计划”和“目标实现”之间，全过程内企业的一系列行动选择。那些不能实现的战略计划或实施失败的战略计划（此时更适宜称之为“行动方案”）通过一个单独的通道流失，脱离“准备实施战略”，成为“没有实现的战略”。此外，“准备实施的战略”与“自发形成的战略”则通过各自的渠道，流向“已实现的战略”。从这个角度上看，战略是一种“行为流”的运动过程。
本章谈及的战略包括“准备实施的战略”、“已设计的战略”和“自发形成的战略”。战略把一个组织未来的目标和行动计划有机融合起来。麦当劳在过去的20年中持续地对全世界范围内开设新店的数量进行计划，有时甚至详细到一周一个，这也是深思熟虑战略的一个范例。但是，预期的战略很少完全按计划进行，一些要素也会影响到战略实施，从而引起战略失效，变成未实现的战略。那些没有实现的战略称为“空想战略”。没有预计到事态进展就会导致“应急战略”的产生，应急战略即那些没有专门启动而在短期内成型的战略。
2.目标
每一个社会组织都有自己预期的目的或结果，代表着一个组织的方向和未来，这就是我们通常所说的组织目标（organizational goal），它对组织的存在、发展及组织活动起着重要作用。而在以赢利为目的的公司里，其目标是由公司的CEO结合其他高层管理人员的意见而决定的，还需经过董事会的批准。在许多公司，创始人最初建立公司的发展目标会被坚持较长一段时间，甚至成为企业制定一切发展战略的起点。
组织体系复杂的企业，目标的形成受制于较多因素，最终目标往往是在不同力量形成的合力影响下形成的。这些合力来自与一家企业的成功或绩效有利益关系（或风险依存关系）的任何一方的所有者、供应商、客户、雇员、当地社区、政府、商业协会及社会大众。
因为各个利益相关者的诉求往往不一致甚至相互排斥，所以，要完全同时满足不同群体的利益比较困难。
当然，利益相关者与“股东”是两个不相关的概念，股东只是众多利益相关者之一。一个企业对股东的责任是它的经济责任，而对其他利益相关者的责任则通常是社会责任。企业高管的最重要职责之一就是在股东的经济责任和其他利益相关者的社会责任之间形成一个适当的平衡。下面分别介绍股东、经营者和其他利益相关者的目标。
（1）股东及其目标
企业由一定的稀缺资源构成，因而资源的提供者有法定收益权。在20世纪80年代和90年代，股东价值（shareholder value）一词就被用来说明营利性组织的目标是为股东创造最大的价值。然而，现实中并不存在最大价值的判断准则，即使有，管理层也很少能明确他们所有可能的选择，并难以分析出对其赢利能力的影响。而且，将利润最大化作为目标时，往往需要计算边际成本和需求曲线，这些对管理者来说也很头疼。如果把利润最大化作为公司目标，管理者就需将时间和精力主要投入到增加赢利能力的努力之中，需要不断寻找与分析方案。此外，对于大多数组织来说，股东价值最大化并不是唯一目标，大多数管理者都希望秉持商业道德，除对所有者有价值贡献义务外，对企业的其他利益相关者也承担相应社会义务。为此，1957年赫伯特·西蒙围绕决策原则的研究，提出了“satisfying”的概念，即“令人满意的目标”能更好地表述企业所有者的要求。例如，惠普的创始人之一比尔·休利特就说过：“惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从来没有把利润放在所有考虑问题之外。我们有七大目标：培养并发展忠诚的客户、创造合理利润、保持行业领导地位、持续增长、帮助员工发展、提升团队领导力和承担社会责任。”当然，不赞同追求利润最大化的目标，并非摈弃“最大化利润原则”，倘若某项费用的降低并不影响其他利益相关者的诉求，或者某项费用的增加能得到更大比例的收入，则这种“帕累托改进”的行为是被接受的。
此外，相对于当期的利润，所有者更关注持续的赢利能力，即企业长期利润的获取能力，而不是当季或当年的利润，它是两个比率的乘积：
（收入-费用）/收入×收入/投资=投资回报率
这个等式中的第一个比率是利润边际，第二个比率是投资周转率（investment turnover）。这两个比率的乘积就是投资回报率。
（2）经营者及其目标
经营者（operator）是指从事商品经营或者营利性服务的法人、其他经济组织和个人。从对企业史的考察可以看出，最初企业是独资的，即一人出资，一人经营，没有贷款，也很少有雇工；业主（即所有者）对他的企业拥有完整的产权，包括排他性的使用权、收益的独享权和自由的转让权。随着企业规模的扩张，小业主变成了资本的所有者，企业也成为各种稀缺性经济资源联结而成的一个法人组织（公司），但由于股权的分散和股东“搭便车”（free rider free ride）心理的存在，导致齐心协力的集体行动越来越困难，股东在经营上的参与权几乎完全丧失，股东甚至变成单纯的资本供应者。对于部分上市公司，股东更是成为法律上或名义上的所有者，经营者对企业操作处置的权利越来越大。
由于所有权和经营权的分离，企业成为相对独立的经济实体，有自身独立的经济利益。在越来越激烈的市场竞争下，企业只有在竞争中取得优势，才能得以持续生存和发展，这就意味着经营者有动力不断通过自我改造实现持续发展，以持续增进自身的利益，巩固其对企业拥有的操作处置权力，否则其本身就会有被淘汰的风险。因此，经营者追求的目标是企业规模的不断扩大，至于利润，倒可以暂时不考虑过多。
（3）其他利益相关者及其目标
企业的发展离不开其他利益相关者，这些组织或个人为企业的发展起到了推动作用，包括雇员、客户、供应商、社会大众和当地社区政府等。企业对各方利益相关者（multiple stakeholder）承担社会职责，他们也是企业经济目标实现的重要影响因素。
从理论上讲，企业应该明确以上群体的目标，建立相应指标跟踪监督。
实例1.1 忽视利益相关者给企业带来的麻烦
Benetton，是一家运动衣生产厂商，勇于创新使其在服装业享有一定的声望，其产品也深受市场青睐，但自20世纪90年代开始，该公司惹恼了一系列的利益相关者，其发展势头急转直下。
客户。Benetton的直接客户是全世界数百个销售其服装的零售商店，但该公司陆续推出了诸如同性恋、种族歧视、战争庇护等一些有争议的广告，惹恼了相关利益群体，他们将怒火反馈给零售商，这些商店也对公司提出了无数次投诉。在这一过程中，大量Benet-ton商店关门，并且在许多区域市场的销售额下降超过15个百分点。
社会大众。许多关注Benetton公司并对其广告内容有异议的普通社会大众认为，公司的广告是一种诉求表达，对该公司的行为表示大为不满，并对其提出了一些司法控诉。
雇员和管理者。这些有争议的广告也引发了内部问题。该公司的创始家族——Benetton家族的四兄妹中仍有三位从事该企业的日常经营。面对着企业经营业绩的严重滑坡，家族内部开始不和，并且一些家族以外的管理者，包括一位备受尊敬的首席执行官，都陆续离开了公司。
所有者和股东。由于运动衣的经营面临诸多困难，Benetton家族非常生气，从该公司撤资并投资于其他竞争者。股价大幅度跳水，大的投资公司也都纷纷撤出该公司的投资。
由于未能满足利益相关者的需要，Benetton公司把许多利益相关者推到了公司的对立面，使得公司进入到众叛亲离的境地，经营业绩大幅滑坡成为自然而然的结果。
资料来源：（美）阿瑟·汤姆森（Arthur Thompson），等.战略管理概念与案例[M].段盛华，等译.北京：北京大学出版社，2002.
3.愿景和使命
在明确组织目标之后，我们还需了解它与企业使命的区别与联系。所谓企业使命，即企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，是组织存在的目的，是组织持续坚守的“魂魄”。使命就像北极星一样，能让企业有一个明确的最大方向，引导组织努力向前。没有明确使命的企业走不远，也长不大。企业使命可包括企业哲学和企业宗旨两个方面。
使命陈述在描述企业最基本的目标方面，通常会强调四种不同类型的信息。通过描述对不同利益相关者的潜在责任、重新规划业务范围、识别竞争优势最重要的形式和来源、陈述公司关于未来状态的假设，公司一般会回答以下问题：
①我们存在的理由是什么？基本目的又是什么？
②我们对不同利益相关群体承担的责任是什么？
③为了满足不同利益相关者的需要，我们应强调的重点在哪里？
④我们企业独特的或与众不同的地方在哪里？
⑤在未来3～5年内，我们的业务很可能会发生哪些变化？
⑥谁是或者谁应该是我们最基本的客户、顾客或者最主要的细分市场？
⑦什么是我们现在以及将来最主要的产品或服务？
⑧什么是或者什么应该是我们在经济方面最应该关切的事？
⑨我们企业最基本的信念、价值观、志向以及处事的优先次序是什么？
使命是组织“最终、最高的目标”，是终极目标，短期之内一般很难实现，是个必须一直努力向前的大方向，是永远的“未完成时”。而组织目标则不然，它是可以实现的，是可以在一段时间内完成的，是可以测量跟踪的。目标是使命在某个阶段的具体体现。当然，旧的目标实现后，新的目标又将确立，以不断履行使命。
美国管理学家德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。”人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效的管理，人们得以将自身的目标转化成具体的行动。所以，目标是如此重要，它是企业之舟在夜航中的灯塔。
实例1.2 华为的愿景、使命和核心价值观
一、愿景
丰富人们的沟通和生活。
二、使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
三、核心价值观
公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
艰苦奋斗
我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实、提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判
自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取
为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
至诚守信
我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作
胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
资料来源：http：//www.huawei.com/cn[EB/OL].华为官网，2011.3.9.
1.1.2 战略目标体系
1.战略的三个层次
一般来说，一个企业的战略根据影响范围，可划分为三个层次，即总体战略、竞争战略和职能战略。三者解决的是企业不同层面的经营谋划问题，总体战略是从企业全局角度思考企业未来发展方向，是企业管理层指导和控制企业一切经营管理行为的最高行动纲领；竞争战略也称业务战略，着眼于在特定的业务、市场范围内如何展开有效竞争，以取得超越竞争对手的优势；职能战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。可以说，总体战略与竞争战略强调“做正确的事情”，职能战略强调“正确地做事和将事情做好”。
在以上多层次战略选择过程中，尽管会出现选择差异，但是各层战略需要保持相互一致，同时，各层次的战略都有形式各异的实现方式，列举了总体战略与竞争战略的具体类型，职能战略因为形式灵活，完全服从于公司总体战略的目标，这里暂不列举。
2.企业战略目标体系
战略目标是企业战略实施的“起点”，它表明企业在实现其使命过程中要达到的阶段性具体结果，是为企业在一定时间内所需实现的各项活动目标进行的总体约定。一般来说，企业的目标由三部分组成：企业预期实现的指标、实现指标的时间和衡量指标实现水平的“值”。
由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面，它反映了企业的自我定位和发展要求；另一方面，目标的制定还取决于企业的“战略能力”。同时，企业的战略目标是多元化表述的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。一般可按以下内容展开：市场目标、创新目标、赢利目标和社会目标。并且每个目标又可继续分解。
（1）市场目标
一个企业制定战略目标的最重要的决策是企业在市场上的相对地位，往往反映了企业的竞争位势。企业所预期达到的市场地位应该是能力范围内最优的市场份额，这就要求对客户、市场目标、产品或服务、销售渠道等做仔细的分析。
（2）创新目标
在现代社会，环境变化加剧，市场竞争激烈，创新能力决定企业的可持续发展能力，因此也需要被度量和监控。企业内有三种主要创新活动：技术创新、制度创新和管理创新。为建立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域和业务活动中造成的影响做出正确的预估。
（3）赢利目标
赢利目标是企业的基本目标，作为企业生存和发展的必要条件与制约因素的利润，既是对企业经营结果的检验，又是对企业承担风险的代偿，也是企业持续发展的支撑因素。赢利目标的达成取决于企业的资源配置效率以及利用效率，包括生产资源、人力资源、资本资源等投入产出目标。
（4）社会目标
企业一方面必须对本组织所造成的社会影响负责，另一方面还应承担解决社会问题的部分责任。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如保护环境、节约资源、参与社会活动、支持社会福利事业和社区建设活动等。
1.1.3 业绩目标
1.业绩目标含义及作用
（1）业绩目标含义
实际上，由于委托代理机制的存在，企业的战略目标，需要转化为对职业经理人进行考核的目标，这就是业绩目标（performance goal）。业绩目标用于测量经理人的工作与组织战略目标要求的匹配程度，在某些时候，它可以等同于企业阶段性的战略目标。战略目标从表述上无法明确责任主体，是整个企业追求的结果，而业绩目标是具体人员可以承担责任的结果，因此，战略目标可以分解为一系列的业绩目标。
（2）业绩目标作用
业绩目标针对具体岗位，对于企业进行基于目标的管理具有基础性意义：它为企业实施计划管理提供了行动方向，战略目标进行基于岗位的分解后，战略行动也就相应被分解开来，战略的责任与压力顺利传递；业绩目标也为业绩评价与“为业绩付酬”的激励机制提供了参考标准，为组织内不同岗位的员工指明了工作方向，使大家知道自己该做什么、做到什么程度乃至该怎么去做。
业绩目标分解使得计划管理成为可能。新战略制定完成后，在既定的“目标缺口”压力下，需要进行一系列行动方案的设定，这些行动方案往往涉及多部门利益的协调，各种行动方案之间存在交互影响的关系，如增加广告投放会增加费用支出、提前对供应商付款会增加资金占用等。如果没有将目标分解到具体岗位的业绩目标分解过程，这些行动方案本身就很难执行下去，并且得不到各级工作人员的理解与支持。
业绩目标分解可以为管理层提供预警信号。当战略行动的执行偏离设定的方向与轨迹时，管理层可以通过对业绩目标的监控，及时发现问题所在并进行适当纠偏，以确保总体战略目标的实现。
业绩目标分解可以为员工激励提供基础参考。业绩目标的设立能够激发管理者及员工努力工作与增强主动性，同时，这种业绩目标分解形成的压力也会让执行“为业绩付酬”的公司轻松获得奖金分配的依据。
2.业绩目标的逻辑机理
显示了业绩目标的产生逻辑：愿景是企业对未来发展状态的设定，它界定了公司远景规划目标，并决定了组织为实现这一状态需要承担的使命及中短期的战略目标，当这些目标需要进入考核体系时，必须分解为不同岗位的业绩目标。
除上述因素以外，业绩目标设定前要考虑一些问题：
①政策的优先权是怎样选择的？
②在这一过程中应该包括哪些利益相关人？
③需要设置哪些业绩目标？要采用哪些步骤？
④这些业绩目标需满足哪些要求？
⑤谁要为这些选择负责？
⑥为了达成这些目标有必要采取哪些行动？
⑦谁要为这些行动负责？
⑧实现这些目标的过程如何衡量？
⑨哪些可以看做是成功的？
⑩如果这些目标没有实现，会出现什么结果？
业绩目标的设定是一个按步骤分解的过程：它开始于①企业的原则和价值观，②企业战略目标，③目标，④定性业绩目标，⑤定量业绩目标，结束于⑥形成具体指标和监控系统，这些步骤之间彼此需要清晰的逻辑关系。对于思想层面上的目标应用主要关注步骤①、②、③，并且企业为此承担责任。管理层面的业绩目标的形成主要包括步骤②、③、④，还可以包括步骤⑤、⑥。在这个水平上，政策制定者要为这些目标的选择承担责任。技术层面的业绩目标的应用，需要包括步骤④、⑤，还可以包括步骤⑥。业绩目标设置完成后，可分别在行政水平的思想层面、政策水平的管理层面以及实务层面水平的技术上进行运用。
3.业绩目标设定的考虑因素
将战略目标分解为业绩目标时，除了要考虑战略目标本身之外，还需关注业绩目标的权变性、层次性，短期业绩目标与长期业绩目标的协调平衡，不同群体对于业绩的预期等因素。
（1）业绩目标的权变性
战略过程的动态性决定了业绩目标必须是权变的。Arthur Thompson认为，即使最好的战略计划也需要进行调整以适应变化的行业、变化的顾客需求与偏好、竞争对手的战略行动、新的机会与威胁、突发性事件以及政策的变化等。因此，业绩目标对战略的适应性主要体现在以下几个方面：
①当内外环境发生变化，管理层对战略实施方案进行调整后，业绩目标必须随之做出相应的调整，以适应新的战略。
②在战略实施过程中，发现战略本身有重大缺陷或不够明晰，需要对战略进行修正、补充和完善，这种情况下，业绩目标也必须随之做出调整。
③业绩评价系统根据业绩目标，将战略实施进展情况和偏差分析评估反馈给管理层，管理层根据这些信息做出相应决策，采取措施纠正偏差，保证战略的继续实施。
（2）长期目标与短期目标的协调性
传统的业绩评价中最大的缺陷是注重短期的财务目标而忽略了组织的长远发展，导致行动上的短期化，以致企业对持续发展的竞争力关注不足，不能创造出更大的价值。因此，在设立战略业绩目标时，必须考虑短期业绩目标与长期业绩目标的平衡，这种平衡包括如下三层含义：
①在一个业绩评价系统中，必须有明确的短期业绩目标和长期业绩目标。短期业绩目标是指战略的目前阶段需要达到的目标，长期业绩目标可以根据具体战略方案的特征和背景划分为第二阶段目标、第三阶段目标以及更长远的目标。由近至远，目标从清晰逐渐变成概括性的。
②短期业绩目标应该是长期业绩目标的传递和分解，是实现长期目标的一个步骤，并始终与长期目标保持战略上的一致性。组织不会为了实现短期财务利益而放弃那种能够加强企业长期竞争地位的机会。
③短期业绩目标与长期目标的协调平衡还体现在业绩目标的内容方面。需要体现为财务业绩目标与非财务业绩目标的统一。
（3）业绩目标的层次性
对业绩目标短期与长期的分类是基于其纵向结构，而对业绩目标层次性的分析基于其横向结构。业绩目标的层次性有两方面含义：
①业绩目标有基本目标和途径目标之分，有主要目标和次要目标之分。因此设计业绩目标时，必须考虑哪些是企业最终所需的价值层面的目标，哪些是实现价值的驱动性目标（即途径目标，这类目标不是企业最终所需，而是实现目标的手段和方式）。同时，目标有主要和次要之分，在设计业绩目标体系时，应该考虑其重要程度而决定在一定资源投入下保证目标实现的先后顺序。
②组织业绩目标必须可以分解到各业务单元或各职能部门。组织有整体的业绩目标，目标又可以分解到具体的职能部门和业务单位，只有当每一单元的业绩目标能够支持整个组织的业绩目标时，目标的设立才真正完成。
（4）战略实施过程中不同群体对业绩的预期
在实践中，与企业组织利益相关的有多个群体，这些群体从各自的利益角度出发对组织产生了不同的甚至互相冲突的业绩预期，这些来自各方的不同意志必然渗透并且影响到企业战略管理过程。在设立业绩目标时，如果把同时满足所有群体的期望都作为目标来追求，会造成目标的混乱和含糊，事实上也无法实现，因为有的群体目标甚至是相互冲突的。在业绩评价过程中，业绩目标明确，以追求整体价值的创造为最终目标，因此，考虑不同群体的预期应该是以价值创造为前提和出发点，没有持续的价值增长，所有群体的业绩预期最终都不可能实现。因此在设立业绩目标时，应该平衡这种矛盾，但这种平衡是一种动态的、相对的平衡，需要从以下两个方面进行思考：
①追求赢利始终是组织的最终目标。对不同群体的利益平衡应该从这样一个价值杠杆出发来考虑问题：目前阶段重要的利益相关者是谁？他们的要求是什么？怎样衡量？另一角度的问题是，企业需要从利益相关者那里得到什么？怎样衡量？
②在不同群体的利益中，应该有重要性的优先顺序。为股东创造利润应该是企业最基本的职责和使命，如果资本不能获取预期的利润，那么企业组织就失去了生存或发展的基础和驱动力，其他相关群体的利益也将失去依附点。
1.1.4 战略目标与业绩目标
业绩目标是战略目标的具体表现，同时也是联系企业战略目标和具体实践活动的纽带。因此，不同类型的战略目标将会有不同业绩目标分解相对应，不同行业背景和竞争战略下的战略目标和业绩目标的匹配也不同。
1.不同行业背景下的关系
按照行业生命周期理论，可以根据行业的表现特征将行业分为孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。每个阶段的行业特点如下：孕育阶段，产品知名度低，销售量小，市场渗透率低，由于技术的不稳定性和生产规模小，所以成本高，价格高，产品质量低；发展阶段，由于技术趋于稳定，产品趋向标准化，市场渗透率增强，产品价格开始下降；成熟阶段，市场趋向饱和，增长速度变慢，产品利润率下降，替代品增加；衰退阶段，由于技术的进步，出现了新兴的替代行业，原来行业开始衰退，市场份额迅速下降。
（1）新兴行业背景下的战略目标与业绩目标
处于新兴行业的企业面对的关键问题是：如何为企业的发展筹集资金，应该选择哪些细分市场和竞争优势。因此，对于这些企业的战略目标侧重于尽快促进行业结构的形成；集中资源，使产品尽快被市场接受；建设独特的渠道；在创新、规模、资本等方面设置行业障碍；决定什么时间进入等。在这种高成本、高投入、高风险的背景下，企业的业绩目标主要体现在：
①市场销售额增长率。为确保该行业形成足以影响行业规则的能力和地位，赢利并不是这一阶段的主要目的，企业必须让产品尽快渗透到市场中去，让自身品牌被市场接受，在某种程度上形成品牌忠诚。
②企业的资产结构。处在新兴行业中，需要企业有巨大的投入，并且企业很难得到回报，因此企业的现金流可能出现负数，所以企业必须具有较强的融资能力和非货币性资产较强的变现能力，以确保企业不会因为流动资金而出现金流断流。
③企业的资本和生产规模。新兴行业存在高风险、高成本、渠道建设、技术等方面的壁垒，随着行业逐渐向成熟阶段发展，这些壁垒也会逐渐消失，企业必须靠较强资本量、规模以及创新形成新的壁垒。
④创新带来的收益。在新的行业背景下，技术的应用与创新是企业的核心，可以将创新产生的收益作为业绩目标，可以维持企业的收益，同时保持企业的竞争优势。
（2）高速发展行业背景下的战略目标与业绩目标
高速发展的行业特点是：技术发展与更新迅速，产品生命周期较短。因此企业的战略目标应主要关注：
①技术的发展。企业应将一些精力放在研发上，关注重要的技术领域，同时将技术转化成具有创新性的产品，可以让企业处于领先地位。
②提高对环境的应变能力。在高速发展的行业背景下，存在很多变革，企业应能尽快发现竞争对手的举动、新技术的发展、客户需求的变化，并且能够快速做出反应。
③加强与供应商的合作。将自身的能力和资源与供应商结合起来，以丰富自己的内部资源，同时可以获取外部资源，加强组织的灵活性。
在这样的战略目标背景下，企业的业绩目标应关注以下几个方面：
①确保某一产品拥有一定的市场份额。可以通过集中一些资源和精力，使某一产品在该领域处于领先地位。
②新产品的研发速度。处于高速发展的行业中，在市场上最新出现的产品往往具有一定优势，技术和能力有较强竞争力。
③应对竞争对手的速度。在这种竞争的环境下，企业要能够快速反应，快速调整，使组织保持应有的敏捷性。
④供应商的数量。企业要有一定数量可选择的供应商，确保拥有对自己有利的供应商，也不会使自身发展受到限制。
（3）成熟行业背景下的战略目标与业绩目标
当行业处于成熟阶段时，潜在竞争对手的进入威胁降低，能够存活下来的企业大部分是运营成本低或者品牌忠诚度较高的企业。因此，该阶段企业的战略目标应该表现在以下几个方面：
①业务流程再造。企业可以围绕成本降低、产品质量改善、缩短产品设计到市场的周期、生产能力的提高等方面对企业的业务流程进行改善。
②减少产品生产线。可以削减那些利润率很低的产品，将资源和精力集中于那些具有竞争优势、利润率高的产品。
③兼并竞争对手。在可能的范围内，低价兼并竞争对手，可以使企业得到更多的客户群，同时有利于削减成本。
④准备向其他相关行业转移。可以在原有产业的基础上拓展新业务，或者采用多元化或一体化战略，向新的领域发展。
面对这样的战略目标，企业的业务目标应关注于：
①现金流。处于成熟行业的企业应关注现金流，使财务状况进入良好的状态，现金流达到预期目标。
②成本。低成本是该阶段企业的主要竞争力，因此企业可以降低期间费用和生产成本等费用。
③投资回报率。处于成熟阶段的企业，单位产品利润率往往比较低，但是因为具有较大的市场份额，所以企业应该具有稳定的资产回报率。
④品牌资产。品牌忠诚是保持现有市场份额及进入障碍的一个重要因素，所以企业应该保持共享现有品牌资产。
（4）衰退行业背景下的战略目标与业绩目标
衰退行业的企业一般营运效率较低，管理成本高，产品利润率低，甚至发生亏损，企业负债较多，财务状况恶化等，因此处于这一阶段的企业的战略目标应该关注：
①转让剩余的资产。当行业出现将进入衰退阶段的信号时，企业应尽快转让资产，以确保投资回报率。
②加快收回投资的步伐。当行业进入衰退阶段时，企业应减少在现有行业的投资，尽力回收现金流，以便企业投资于其他项目和领域。
③关注行业中潜在的细分市场。在行业处于衰退阶段时，可能会出现这样一种情况，某一个或者多个细分市场依然在成长，所以企业可以抓住这些市场，确保有一定的利润空间。
处在这一阶段，企业的目标是尽可能减少损失，同时最大程度地回收资金。因此，企业的业绩目标应该注意以下几个方面：
①利润率与利润额。对于上述第三种战略目标，可以关注处于成长中的细分市场，以确保一定的利润率和利润额。
②现金流。可以通过对资产的转让或者继续经营现有资产，使企业获得现金流。
2.不同竞争战略下的关系
按照波特的竞争战略理论，企业的竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中战略。不同竞争战略下的企业战略目标和业绩目标不同。
（1）成本领先战略的战略目标与业绩目标
成本领先战略，是在一定时期在同行业中，企业希望在价值链的各个环节保持成本领先。与此相对应的企业战略目标应该关注：
①成本低于竞争对手。形成规模经济，以确保较低成本。
②扩大市场份额。以低于竞争对手的价格获取更高的市场份额，提高销售量，同时获取更多的利润。
③加大对设备等的投入。低成本的获取在某种程度上需要对先进设备进行投入，以形成规模效应。
④对营运成本的控制。在降低单位产品成本的基础上，企业还需要降低研发、广告等营运费用。
因此针对成本领先战略的特征，企业的业绩目标应该注意以下几点：
①产量与销量。可以通过规模经济完成生产和分销，以此来实现成本领先战略。
②市场份额。市场份额在一定程度上体现了企业实现成本领先战略在行业中取得的优势。
③利润。利润是企业通过成本领先战略所追求的最终目标。
④设备投入及技术创新的投入额。
⑤市场份额增长率。该目标能够反映出顾客品牌忠诚度的变化，当市场份额增长率逐渐降低时，表明顾客需求发生变化，开始转移，企业可以采取一些相应的措施。
（2）差异化战略的战略目标与业绩目标
实施差异化战略可以培养顾客的品牌忠诚，同时形成一定的转移和进入壁垒。企业实施差异化战略需要具备以下几方面的能力：具有较强的研发能力，能够在产品或者服务上创造差异性；本企业在行业中有一定的知名度；企业有较好的营销能力，产品容易被市场接受，但同时实施差异化往往成本会比较高。因此，企业在实施差异化战略时，业绩目标要注意几个方面：
①产品利润率。没有较高的产品利润率，差异化战略往往会失去应有的市场价值。
②销售毛利率。相对于同类产品，差异化战略往往追求更高的利润。
③降低成本。如果能够保持产品差异性的同时降低成本，将会使企业有更高的利润空间。
④转移成本的设置。可以通过设置一定的转移成本，降低购买者转换卖主的风险。