近年来，一个新鲜的管理术语——“集团管控”，在不断冲击刚刚发展壮大的中国企业界，也成为中国企业家津津乐道的词汇，向来不甘寂寞的各类咨询公司也不断进入该领域，牵头为企业集团建立各种“管控体系”“管控架构”，“财务管控”“人力资源管控”“营销渠道管控”等书籍的出版更是推波助澜。一时间，“管控”成为企业家经常谈及的话题，其间，既有一些真知灼见，也有一些道听途说，甚至出现指鹿为马的传播者，作为一名长期在EMBA、MBA课程中教授相关课程的学者，似乎有必要花一些时间，系统整理一下“管控”的知识体系与架构了。
“管控”作为一个直译的舶来词，到底有何内涵？管控系统能解决企业的什么问题？从字面意思上看，“管控”是对管理控制（Management Control）一词的翻译。从短语构成上看，我们可知道两层意思：首先，它是“控制”职能的一种体现，考虑的是与总部监管相关的机制设计与制度流程管理问题，必然包含任何控制循环所特有的三类功能：目标确定、过程监测与结果反馈或纠偏；其次，这是一个“管理级别”的控制，与治理级别、战略级别的控制不同，也有别于特定工作任务的控制。治理级别的控制强调建立基于“委托—代理”关系的各类“激励相容”的运作机制设计，战略级别的控制考虑对战略的修正与挑战，侧重通过战略调整组织与环境之间的矛盾，而特定工作任务的控制类似于作业控制，强调基于工作标准的PDCA循环。管理级别的控制，顾名思义，面向组织，强调通过各类控制手段的综合运用，系统落实组织的战略目标。罗伯特·安东尼（1965）指出：“管理控制是管理者影响组织内其他成员以实现战略目标的全过程”，提出“其主要手段包括战略计划、责任中心管理、内部转移价格制订、预算控制、业绩评价和激励机制设计等”。根据这一定义，我们可将管控理解为“由企业高层管理者设计并使用的，旨在促进组织其他成员努力实现战略目标的一整套管理思路与方法的组合”。
由于规模化管理的需要，官僚层级制的结构让管理者日益脱离生产经营一线，这必然带来目标实现过程中天然的“信息不对称”。这种信息不对称，使占据信息优势一方的代理人，具有压低经营目标、违背组织契约、拒绝协作一致甚至操纵绩效产出的可能。这种表现，可称为“纵向不一致”，它使委托人失去对经营管理过程的把控，也使目标的实现“靠天收”。由此，早在20世纪60年代，一批欧美的管理学者，从管理会计的角度出发，开始系统研究组织的管理控制系统，试图通过营造一套方法体系，使组织成员携起手来，互相配合，持续开展面向目标分解的计划预算循环，滚动实现企业的中长期发展目标。并在这一过程中，使组织中的管理者与员工之间形成和谐互助的工作关系。这一理念不仅得到了各界研究者的关注，在当时的企业界也盛行一时。号称“美国职业经理人摇篮”的前GE公司CEO杰克·韦尔奇就曾经说过“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子”，这种对于“新战略”的自信与GE公司的年度计划管理循环的高效运作密不可分。华润集团作为在港的四大中资企业，自2000年以来，通过连续的五年规划，从一家以贸易为主业的多元化集团成功转型为“集团层面多元化、行业领域专业化”的实业型企业集团，陈新华董事长、宁高宁总裁一手锻造的“6S管理体系”功不可没，而从“6S”体系的构成上看，责任中心、绩效评价、业绩报告、计划预算管理的影子无处不在，因此，“6S”体系可谓结合中国国情，应用管理控制系统的典范。
为什么一批“基业长青”的企业能够不断复制成功？或者说，我们总是称道的那些跨国公司，如宝洁、苹果、沃尔玛，为什么它们总是能够不断实施新的发展战略，并不断获得新的成功？这也是一批学者终其一生思考的问题。有人将其归结为“战略”的成功，认为这些企业总能够适时制定新的发展战略；也有人将其归结为“管理模式”的成功；甚至还有人将其归结为“英明”的领导团队。各家之言暂时搁置一边，对于这个问题的理解，我们不妨换个角度，从“为什么一些曾经成功的企业不能重复成功”的角度去研究。在中国科学技术大学EMBA《集团管控》课程第一单元的案例研讨中，我一般会安排对新疆德隆国际“战略失败”的案例讨论。德隆公司涉足投资的产业不可谓没有卓越的洞察力，其战略制定过程也是缜密与审慎的，其战略实施过程充满创意，如果排除不合规、不合法的“金融混业经营”手段，德隆在战略设计上堪称完美。早在钾盐资源、汽车零配件、现代规模农业的重要性尚未被广泛认知的21世纪初期，德隆国际就连续开展了以下战略实践：投资罗布泊钾肥、整合汽配产业链、拓展现代规模农业产业链……战略的制定如此精准，这使我们不得不转而从战略实施的视角去审视其失败的根源：长期投资项目以短期贷款融资，产业之间商业模式缺乏匹配性，对下属业务单元授权充分但缺乏监控，计划完美但控制职能短缺，等等。德隆的陨落，在扼腕叹息之间，也让我们对战略的实施过程充满敬畏。
在战略实施中，需要围绕目标的实现，综合考虑组织架构、资源配置、制度设计、激励机制与战略环境的匹配性，而这些要素之间不会天然“自洽”。因此，需要一个管理机制去整合，以形成一个闭环运行系统，不断促进组织目标的实现。我们在企业管理实践中，经常能够发现类似不匹配因素的存在：以职能制方式管理大型企业导致产品责任无法追溯，部门之间相互推诿、掣肘；大型企业缺乏对未来经营活动计划的分解与控制，导致目标完成“靠天收”；绩效考核导致多数企业不愿意投资于研发、培训、知识转移等“前人栽树、后人乘凉”的工作；“为绩效付酬（pay for performance）”机制的实施，让太多经理人把工作埋头于和目标相关的工作，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜。”并且，往往会利用自身对行业、企业的了解，在计划阶段虚减目标，在实施阶段虚增结果……
同时，我们也能发现，一些与管理控制相关的创新往往能够极大地激发组织的绩效创造力。2001年，300亿元规模的海尔集团发展到2009年，营业额为1300亿元，期间海尔进行了“流程型组织再造”的实践。同期，美的集团从当年的100亿元规模进化到目前的1000亿元，以“事业部分权+目标绩效考核”为核心的责任中心管理模式屡建奇功。当年的邯钢以“模拟市场成本核算”倒推成本控制指标的实践；沃尔玛通过提高库存周转率实现低成本战略的实践，都在不断重复告诉我们：组织内部交易价格的市场化以及对战略成本驱动因素的分析，能使成本控制潜力不断得到挖掘；“开滦集团的全面预算管理”、“华润公司的砌墙式战略”、“美孚石油公司的战略地图”更是将计划的功能演绎得精彩纷呈。当然，招商局集团依靠以总部建设为核心，以“过程控制”为手段，实现了以“削藩”为基础的强势总部，创造了“三年再造一个招商局”的奇迹，也是母子公司交互控制模式创新的一个经典案例。
目标形成机制、组织行为控制、责任中心管理、转移定价、计划预算、业绩评价、总部建设等一系列模式构成了“动静结合”的管理控制系统工具包。从静态的组织安排角度看，管理控制系统由治理安排、组织架构配置、责任中心管理、制度流程设计和一系列的控制规则组成，责任中心的分解与分类管理让组织具备“可控”的基础，转移定价制度的实施让有合作关系的部门考核变得真实、生动，总部建设让总部的“价值创造”与“损失防止”功能彻底发挥，集团由此集分有序。从动态的交互控制角度看，计划预算控制将战略目标不断分解，战略目标至此落地；业绩报告、业绩考核让绩效产出的控制周期缩短且效率增强，报酬契约的签订不仅考虑了直接绩效结果，还结合了横向标杆企业表现与纵向的历史业绩。最新的研究表明，同一企业集团内部不同企业的表现也成为修正直接绩效产出的必要参照，动态的交互过程让管理控制变得更富灵活性，更具人性化。一静一动，组合得好的企业，战略目标一旦形成，就可以在这一体系中滚动实现，管理者由此具备“作为能力”，去发掘更多行业内外的机遇，并将其不断转化为企业绩效，藉此厚增股东回报。
事实上，哈佛商学院的管理会计教授罗伯特·安东尼与维杰伊·戈文达拉扬早在1965年就出版了第一本系统研究管理控制系统的书籍《Management Control System》，迄今，英文版累计再版12次。管理控制系统的研究来源于管理会计，但在发展中日益独立，自成一体，这一点，我们依然可以从多数研究管理控制的经典文献来自于《Management Accounting》期刊中窥见一斑。
中国企业的实践已经对管理控制系统的完善形成了大量创新型的案例，中国学者的研究已经在不断拓展管理控制的思路与方法，这期间我们也发现了大量优秀的案例，作为一名植根其中、乐于发现的学者，我们有义务将最新的研究成果与案例总结归纳，助企业战略实施以一臂之力，这也正是我们编著本书的初衷。
本书的结构与章节安排如下：
全书分为四篇，共11章。
管理控制导论。
第1章以目标为线索介绍了浓缩版的战略管理知识，以“Cross德隆——唐氏帝国兴衰史”为综合研讨案例以重现整个战略失败过程。
第2章对管理控制的概念、边界、控制方式，以及管理控制的基本模型和研究范式进行了介绍，提供了“奇瑞科技有限公司”的管控案例，供读者直观地了解企业集团管控的实施过程。
管理控制基础。
第3章介绍了组织结构、目标一致性、组织目标一致性与管理控制之间的关系，不同层次的战略与组织结构的关系，效率/学习导向组织、集分权组织以及职能/事业部组织与管理控制系统之间的关系，并提供了“海尔的SBU管理”案例，详细介绍了海尔集团以流程型组织转型响应环境变化的过程。
第4章介绍了企业集团的控制问题，包括企业集团概述，管理控制模式、集团治理、企业集团总部建设等内容，并提供了“华润集团‘砌墙’式战略演绎精彩转型——华润战略转型若干问题跟踪研究及思考”的案例。
第5章介绍了责任中心的基本概念和性质，并对成本中心、收入中心、利润中心和投资中心四种类型的责任中心展开分析，分别介绍了每种责任中心的性质、特征与考核重点等，并提供了延伸案例“中国科学技术大学研究生院——信息化打破‘有形管理’坚冰”，介绍了职能部门向服务中心转变的过程。
第6章介绍了管理控制的另一个基础——转移定价，并提供了“邯钢的虚拟成本核算”案例，详细介绍了企业以市场压力倒逼各成本中心创新成本控制方法的实践。
管理控制过程。
第7章介绍了管理控制系统中的关键步骤——战略计划，对其含义、本质、作用、工作内容和管理进行了概述，并提供了“战略困扰你？把它绘成地图”的案例。
第8章介绍了预算的本质、编制和控制思路，其中预算控制方法中又分别阐述了预算松弛、超越预算、预算参与和作业预算等分类方法，并提供了“开滦集团全面预算管理系统”案例。
第9章介绍了业绩管理的相关内容，并对业绩操纵和业绩管理工具进行了简要介绍，还为读者提供了“沃尔玛货币周转率的实现”案例。
第10章介绍了激励机制的含义、设计和影响管理层激励的控制问题，并提供了“换帅风波与长虹接班”的案例。
管理控制应用。
第11章为管理控制系统应用，介绍了组织设计管理控制系统时的情景化因素，介绍了管理控制系统的构建工具及一些典型企业集团的管理控制模型，并提供了“透视华润6S管理体系”的案例。
在本书的编著过程中，中国科技大学管理学院博士研究生郑姗姗承担了协调编写与协助统稿的职责，硕士研究生万亮、高丽丽、李嘉玲、汪小平、闫维维、张哲宇、朱晓梅、许崇春等为本书各章节内容及案例的编撰与文字修校做了大量基础性工作，博士研究生余杰杰和王琼为本书最后校对做出了贡献。
本书的出版既让我感到欣慰，也给我本人及其研究团队成员以更大的压力。罗伯特·安东尼的《管理控制系统》一书，堪称巅峰与经典之作，国内外管理控制的研究如火如荼，大量企业创新案例让我们目不暇接、挂一漏万。由此，我想起十多年前听到的一句话：“完美的准备就是‘在路上’”。本书的出版，意味着由我领衔的“中国科大—奇瑞集团管控研究中心”有了第一本系统阐述团队研究思想的著作，尽管可能还有粗糙之处，也可能不够全面、系统，至少，我们已经把它整理出来，就让这个“丑媳妇”早点见到各位“公婆”吧，我们深知，各位读者的鼓励与鞭策是我们继续前行的动力！
本书的完成得到了各家单位及其管理人员的大力协助，这里一并表示由衷的感谢，他们包括但不仅限于：奇瑞控股有限公司、招商局集团、华润集团、中国科学技术大学研究生院、中国科学技术大学学位办公室、华环国际烟草公司、丰原药业股份公司、安徽省中烟工业公司、安徽省烟草专卖局，以及其他所有正文及案例涉及的企业。
感谢国家自然科学基金委、教育部博士点基金、安徽省自然科学基金委对本书研究成果的资助；感谢中国科学技术大学研究生创新项目对本书的支持；感谢电子工业出版社编辑对本书出版的精心设计与推动；感谢中国科学技术大学管理学院及梁樑院长，是他们构建了一个宽容、上进的科研氛围；感谢中国科学技术大学EMBA中心历届学员对本书思路的启迪，也为MCRC团队各位工作人员的配合、协作、冲劲感到由衷的自豪。
如果本书对读者还有些许启发，全部贡献都应归功于他们；本书的所有瑕疵与不足之处，全部责任都在本人。
最后，仅以本书，向默默支持我的家人，致以发自内心的感谢！
作者
于中国科技大学
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