④回答问题时，反其道而行之。对于有些难以回答的或者直接回答效果并不佳的问题，领导可以直接反问记者。例如，2006年3月，有位美国记者对时任外交部长李肇星提问时设有多重陷阱：一是设置一个两难选择，既指出中国军人工资很低，军费增加了不少，也强调中国要和平崛起，暗示军费不应增加；二是想借提问的机会，把军费增加和海峡两岸局势紧张扯在一起，暗示大陆有可能对台湾动武。对于如此敏感的问题，李肇星精彩对答的部分内容是：“增加之后的中国军事预算，也比你所来自的那个国家（美国）的军事预算少得多。中国人均军费是你所来自的那个国家的l/77。”这种回答甚为巧妙，能把问题的压力反推给记者。
⑤回答时要简明扼要，道出重点。不少领导在回答记者的问题时，讲话拖沓、言之无物、套话连篇。要想提高自己的发言水平，就得努力让自己的语言符合“三、六、九”策略的要求，既让自己的回答控制在30秒、90个字左右，同时要让六年级的学生都能听得懂。例如，胡锦涛主席在纪念十一届三中全会召开30周年大会上的讲话就用了三个“不”：不动摇、不懈怠、不折腾，立即博得了全场热烈的掌声。
⑥处理记者追问的技巧。有时候，记者会在采访之前，给受访的领导一份采访提纲，可在实际采访中，记者又会追问提纲之外的问题，让你无所准备。在这种情况下，如果追问得非常细致，不在你的准备范围内，或者是你“知道”但不十分“清楚”内容，就不要冒失地去猜测。你可以回答：“我也不十分清楚，不过事后可以给你相关资料。”要记住，诚实是最安全的。
⑦表达数字的技巧。领导在回答问题时，数字是非常有说服力的论据，但是因为数字比较难记，常见的是领导者喜欢举出一连串的数字来说明自己的论点，但是公众能够记住的却不多，从而失去大众传播的意义。所以，采访时要谨慎使用连串的数字，如果要表达数字，那就需要告诉公众数字的意义是什么。例如，一位市长向外商介绍内蒙古呼伦贝尔市时，说呼伦贝尔市有25.3万平方公里的面积，大致相当于一个英国那么大。一个像英国那么大的说明，立刻使前面所举的数字变得容易理解了。
2.“微博”的沟通技巧
“微博”日益成为突发公共事件的舆论传播中心，其裂变式的传播对领导处置公共突发事件的能力、新媒体运用的能力提出挑战。对于微博这种在2009年才兴起的新媒体，领导必须掌握沟通技巧。2011年年初，广东省委书记汪洋曾提出，领导要带头上网开设微博。然而，不少领导对网络媒体仍没有足够重视或束手无策。例如2007年山西“黑砖窑”事件恶化的一个重要原因就在于，相关领导没有敏锐地把握网络媒体的舆论动向，没有及时作出正确的回应。领导主动运用新媒体，反映的是其听取网络民意的积极姿态和信息公开透明的突发事件处置方式。
企业危机事件中的沟通原则
对于企业来说，由于危机事件发生得很突然，所以，也堪称是突发事件。任何一个企业都有可能面对危机，即便是短暂的，也需要领导采取有效的策略来遏止。
一般来说，领导在面对企业危机时，最好有备而战，若反应缓慢的话，损失可能会更大。这就要求领导需要掌握危机事件中的沟通原则，从而提高自己的危机决策能力。
所谓的危机决策能力，就是指领导者在应对危机事件时，所表现出的沟通能力、科学快速的决断能力。危机决策与平常决策不同之处就在于，危机决策表现在时间紧迫、信息有限、技术不足、情况复杂等特点，对领导者作出及时准确的决策会造成极大的障碍。领导要想提高危机决策能力，首先要消除紧张和恐惧心理，尽量让自己维持平稳的心态和冷静清晰的思维。因为心态稳定平静、思维冷静清晰，是领导者在危机面前作出正确决策的前提和基础。所以，当企业遇到危机时，你一定要强迫自己冷静下来，力求在短时间内，准确判断出危机的程度，然后找出“最适度”的处理方式，以最小的代价化解危机。
在市场经济高速发展的今天，由于企业所面临的内外部环境纷繁复杂，它的运作自然要受到各种相关因素的影响。资料显示，世界500强企业的平均寿命为40年，跨国公司的平均寿命是12年，我国大中型企业的平均寿命是7～8年，而民营企业的平均寿命只有2～3年，全国的老字号企业已经有70%破产。综观那些破产企业的原因，最主要的就是当企业遇到危机时，领导者没有做好沟通工作，最终导致了企业迅速崩溃、垮掉。
近几年，国内外着名企业接连爆发了多起社会影响重大的危机事件，如安徽阜阳的“奶粉”事件、德隆危机事件、杜邦的“特富龙”事件、“台湾毒蛮牛”事件等，危机事件的层出不穷，严重威胁到了企业的生存和发展。在这些危机事件的背后，由于大部分企业对危机的预警不到位、不及时，危机处理缺乏经验，导致了企业在危机事件中名声大损。所以，领导要想企业顺利地度过危机，就必须掌握危机事件中的沟通原则。
某跨国药业公司出品的胶囊因遭下毒，从而导致七位消费者死亡。一时之间，这家着名的药业公司被推至舆论浪尖。在这种情况下，公司董事长认为，公司是为了大众健康而存在，在以消费者利益为优先考虑的前提下，他决定立刻全面回收胶囊。同时，他还让发言人不断在媒体上呼吁消费者停止购买本厂生产的胶囊，工厂也开始重新设计包装，民众可以拿旧产品去更换。另一方面，公司开放了800条民众咨询专线，并悬赏10万美元缉捕嫌犯。正是这一连串的动作，使该公司很快地赢回市场占有率，更为企业做足了正面广告，成为危机处理教科书的必备案例。
由此可见，当企业危机发生时，领导首先应该做好与各方面的沟通工作。特别是当事件涉及群众时，企业应该持续沟通，使群众相信组织是无心之过，或组织也是受害者，将民意的不满转为支持。一般来说，危机处理有个“黄金48小时”的大原则，两天内不出面，就会给人造成不负责的印象，还会让企业形象大损。这就需要企业平时在企业形象及关系管理上下功夫，关键时刻才能获得“雪中送炭”，从危机中全身而退。若组织事先与利益关系人建立良好关系，会使他们较信任企业的危机处理能力；形象良好的企业，也较能搏取大众的支持。
领导在危机发生时最好的反应，就是从自己的角度思考应对策略，而非满足外界期望优先，从而使外界的指控和批评难以平息，企业必须从外界角度思考才能化解危机，企业要了解外界的观感，并采取适当的沟通方式。
对于任何一个企业来说，沟通贯穿于危机管理的每一环节，是化解危机最重要的工具。无论事前的危机预防，事中的危机管理还是事后的恢复管理，都离不开沟通。放弃沟通，危机管理也无法继续进行；沟通不善，组织就会在危机的泥潭里越陷越深。因此，沟通管理是危机管理的核心，一般来说，危机沟通应遵循以下原则：
1.未雨绸缪
环境变化日益复杂，只有未雨绸缪才能有条不紊、自信沉着地应对无处不在、随时出现的危机。很多企业就是因为没有准备、没有危机管理预案，从而在危机来临时手无足措、惊慌万分。只有具备一整套危机预防系统及危机管理方案，才能做到“兵来将挡，水来土掩”。
2.及时沟通
危机发生后，组织应第一时间与媒体和公众进行沟通。时间是最宝贵的，企业应该在最短的时间内与利益相关者进行沟通。危机发生后，公众急需组织发出声音、了解事情的真相。及时沟通能够向公众展示自己良好的负责任的形象，同时还能够很好地避免谣言的产生，很多现实案例都表明，谣言的产生是组织没有及时发出声音所导致的。
3.主动沟通
危机发生后，组织应该向外界主动披露信息、主动道歉、主动赔偿，越主动越能获得消费者的认同和公众的接受。越被动越不能让人信服，也越值得怀疑。
4.适度沟通
主动沟通的同时应该避免“沟通过度”，要保持适度。不要包揽不属于自己的问题；不要口无遮拦引火上身，也不要随便污蔑同行，更不要自爆猛料，否则只会使危机升级，甚至向不可控的方向发展。
5.有效沟通
要想使沟通产生效果必须遵循两个原则：一是要使用有效语言，要使用沟通对象能够理解的、听得懂语言，不要使用专业术语和行业用语；二是要么不说，说出就必须做到，曾有一些企业在危机开始时承诺过度，而后发现根本做不到或者说因成本太高从而没法做到，企业又陷入信任危机。
6.一个声音
一个组织只能发出一个声音，危机发生后，无论是最高层领导还是最底层员工都要发出同样的声音，不同的时间、不同的地点都要保持一致的声音，否则公众就认为你不可信。因此危机发生后，要指定特定的新闻发言人与媒体、公众进行沟通，也要对所有的员工进行适当的培训，告知事实的真相，目的就是让员工协助你渡过难关。
7.运用第三方
危机发生后，自己说自己往往是不可信的，要依靠独立的第三方也就是权威人士和意见领袖为你说话。你说一百句的效果不如他们说一两句的效果，因为他们有影响力和可信度，危机发生后，公众更相信他们。
8.以人为本
“以人为本”就是坚持公众利益至上，尊重人的“价值”。善于倾听、换位思考、尊重感受、态度先行，适时表达你的爱心和同情心就能获得公众的理解与支持。
领导处理矛盾冲突的沟通艺术
对于领导者来说，只要开展工作，就会涉及许多部门和人。常言说，有人的地方就有竞争，有竞争就有冲突。由于人际关系存在着潜在的或外显的、意识的或行为的不统一，部门之间、个人与部门之间、个人与个人之间经常会出现矛盾冲突。当矛盾、冲突发生时，领导作为单位的领头人、统领者，必须出面来调和。领导解决矛盾冲突的过程，实际上就是树立威信的过程。正确解决矛盾冲突是领导管理水平的体现。
在工作中，领导者的一项重要职责就是化解单位内部的矛盾冲突，使员工通力合作，互相帮助，相互支持，形成有战斗力的集体，从而产生团队的系统功效。领导之间、下属之间或者领导与下属之间，如果矛盾重重，整天陷入人事斗争，谁都不能集中精力工作，大家的时间和精力都用在内耗上了，何谈发挥积极性和创造性？而且这些矛盾冲突往往不是简单的对错问题，处理起来也会比较棘手。