3.他们无视企业的层级制度。如果你想用职位头衔和升迁来激励聪明员工，你多半会碰一鼻子灰。但是不要以为他们对身份地位就满不在乎。在这一点上他们可能非常讲究，也许会坚持要别人称自己为“博士”或者“教授”。
4.他们期望领导人容易接近。如果聪明人不能直接与CEO打交道，他们会觉得企业对他们的工作不重视。
5.他们有很好的关系网。聪明人身边往往形成一张高度发达的知识关系网，他们认识的人和他们的学识一样重要，这些关系网提升了他们在企业中的价值，但是也增加了他们跳槽的风险。
6.他们对无聊的忍受能力很有限。在这个员工流动性大增的年代，如果聪明人的才智得不到发挥，没有为企业使命而工作的热情，他们很可能就一去不回头了。
7.他们不会感谢你。即使你领导得很好，聪明人也不会认可你的领导能力。要记住，这些有创造力的员工根本不认为自己应该被谁领导。只要他们眼里还有你，你就算成功了！
想要管理好这些聪明人，你必须做一个仁爱的保护者，而不是传统意义上的老板。让他们的创意之火不要被官僚制度之类的企业“雨水”所浇灭，并设法简化规则；创造一个宽松的环境，鼓励他们去试验、去参与，甚至去失败，不妨放手让他们搞些私活来发挥自己的创造力；要尊重他们，不能随便敷衍，而是要进行开诚布公的对话；要让他们明白大家是互相依靠的，有些事情，你和其他员工能够做成功，他们却做不了，为此你要明白无误地展示你的专长和权威，同时又不要挫伤他们的积极性。也许有时候你会心疼花在聪明员工身上的时间，但是当你的员工成绩斐然、你的企业蒸蒸日上时，你会觉得所有的努力都是值得的。
别用权力愚弄你的下属
军犬黑子目光如电，精神饱满，威风凛凛，每逢甄别嫌疑犯时总能让做贼者先心虚起来。
随着训导员的一声号令，黑子很快就用嘴把丢失的东西从隐秘处叼了出来，接着又向站着的人群跑去，没费多少功夫，就叼住了那个小偷。
黑子兴奋地望向训导员，等待着嘉奖。但训导员却使劲摇着头对黑子说：“不！不是他！再去找！”
黑子大为诧异，眼睛里闪出迷惑的光。平时对训导员的绝对信赖，又使它转回头重新开始了更为谨慎的辨认。专业告诉黑子，它没错！于是重新又把那个小偷叼了出来。可是训导员却不容置疑：“不对！再去找！”
黑子迟疑地盯着训导员，转回身去花更长时间去嗅辨。最后，它还是站在了小偷的身边，向训导员坚定地望去：就是他！不会是别人！
“不！绝对不是！”训导员大声吼着，表情也严峻起来。
黑子的自信心被击溃了，他相信训导员超过相信自己。它放弃那个小偷，去找别人。可是不对啊！气味骗不了黑子。它焦急地踱着步，在每个人的脚边都停一会儿，忽儿急促地嗅辨，忽儿扭回头去窥测训导员的眼神……最后，它根据训导员的眼色把一个假小偷给叼了出来。
训导员与那些人一起哈哈大笑起来。黑子糊涂了，愣在当场。之后，训导员告诉黑子：“你本来是对的，可错就错在没有坚持。”
当黑子明白这是一场骗局之后，它极度痛苦地“嗷”了一声，几大滴热泪流了出来，世界顿时失去了光彩。一个没有准则、没有对错的荒唐世界，把它所有的信念击得粉碎。或许训导只是想考验黑子，或许，这只是一个玩笑，可是，从此以后，黑子不再信任训导员，不再信赖任何人，不再目光如电，不再奔如疾风，不再虎视眈眈，更没有了威风凛凛……
由此联想到了我们的领导。作为管理者，你的信念和评判，有可能影响你下属一生的旅程。管理者与被管理者之间，有一种无形的氛围，一不小心就会上演黑子的悲剧。
有时在被管理者眼里，管理者就代表了正义、秩序和真理。如果管理者的言行出了格，玩笑过了火，假当真，真当假，就会给被管理者一种误导，他不知道什么是真的，什么是假的，他已失去了衡量真伪的标准。而管理者在被管理者心目中的形象也会大打折扣，说话前后矛盾，言行不一，喜怒无常，不能在恰当的时候给出正确的褒奖与惩罚，这样不只会打击被管理者工作的信心，有时甚至会改变他积极的人生态度。
管理者啊，请慎用你的权力吧，切不可用你的权势去胡乱愚弄你的下属呀！
身为管理人员的你，本身的情绪不管好或坏，不可避免地会反映在为你工作的那些部属身上。你必须控制这些情绪，不要让情绪来控制你。
新官上任不能乱“烧火”
北京是公司的重点市场，但一直没有充分做大。公司委派了新的干将到北京市场走马上任办事处副主任。名义上是副主任，实际上是全权负责北京市场的营销推广工作，而原来的办事处主任只负责一些“打杂”事宜，诸如客户的公关，还包括对整体推广的“监控”，因为他是“正”的主任。
副主任到任的第二天，就召集办事处所有员工开会，包括正主任。时值马上要进行一个淡季促销活动。执行不力一直以来是办事处的顽疾。为了避免重蹈覆辙，副主任一丝不苟地给每个员工明确了工作职责及必须完成的时间，并且还教给他们科学的工作方法。
一切似乎都很顺利。但坐在一旁静静观看的公司总部同仁A却对副主任的做法感到担忧：也许这位老兄在北京市场做不了多久了！
A担忧的主要原因是副主任写初来乍到，对周遭的环境都还很陌生，就完全按照自己的“理所当然”的逻辑思维来指挥整个团队的工作。当副主任在信心十足、有条不紊地布置工作的时候，A注意到坐在下面的员工脸上流露出的一副漫不经心的表情。
A之所以能够感受到他们的态度，是因为他比副主任早来北京市场十多天。A在与办事处员工相处这十多天里，以“旁观者”的身份真切地了解到了他们的工作状态与个人特点：区域经理B来得最早，也最有市场推广思路，但办事不够稳重。区域经理C年龄最大，较有社会经验，但专业能力不高。在开会之前，A无意中发现C打印了一份调薪申请表。估计他对当前的待遇不是很满意。区域经理D则是一直不显山露水，A还看出他有哪些特长或者哪些大问题。区域经理E是几个人当中最隐藏“变数”的一个，经常开会时自己一个人溜出去抽烟，并且许久不回来。
B、C、D、E这几个区域经理犹如是一群被办事处主任“惯”坏了的孩子。他们已经养成了一种散漫的工作作风。所以，当副主任在上面雷厉风行地布置任务的时候，他们是怀着一种抵触的心态。因为副主任打破了他们已经习以为常的节奏与氛围。在正主任与副主任的比较、选择当中，他们最后可能更倾向于正主任。而这正是正主任所想要达到的目的。说实在的，正主任并不甘心于把大位让给后来者。市场推广虽然不是正主任的强项，但如何公关、拉关系却是他的拿手好戏。
所以，最后的结局很大可能是几个区域经理联合起来，与正主任一块把副主任赶走。
新官在上任初期应当怎么做，才是比较明智的做法？首先是要摆平心态，不要急于立功表现。这往往是导致失败的最关键的内因。为了表现自己的才干，必然需要对许多陋习进行大刀阔斧的改革。而这也必然会招致众人的联合反抗。众口烁金，当所有的人都说你不行，无论你实际有多行，你都得走人。所以，新官在上任初期要做的第一件事就是按兵不动。
新官上任要做的第二件事就是学会观察、分析与沟通。花几天时间仔细观察员工们的工作状态，分析他们那么做的原因。在开会的时候，不要急于把自己的决定（哪怕是百分之一千正确的）强行推行下去，而是先征求他们的意见：你觉得这个促销活动采取哪种方式更好？你觉得如何才能够确保活动获得最大的成功？等等。这么做有一个好处，那就是他们觉得受到了尊重，他们觉得新官也并不是很厉害（对于他们来说压力降低了，这点很重要），他们觉得这个活动也包含了他们的智慧，落实起来也更顺畅了。
新官上任要做的第三件事就是把自己的为人观与做事观同时、完整地展现给同事。不能让人觉得你一来就是要整人的。A之所以觉得这位副主任不会做得太久，是听说他刚刚整倒了一位公司最老实也是最能干的办事处主任。浅析创业用人之道11条
世界上最常用、最需要的学问恐怕就是识人、用人学问了。同时，企业对人的管理也要审时度势，宽严有度。该管的要管、不该管的事就不要管。要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清则无鱼，人至察则无徒”。
在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。
企业的拥有者怎样选好人、用好人，最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。
世界上最常用、最需要的学问恐怕就是识人、用人学问了。
毛泽东曾说过：领导者的责任就是出主意、用干部。很多人佩服得五体投地的清末名臣曾国藩在识人、用人的问题上可以说是研究了一生。还写了一部人学专著《冰鉴》。一部浩如烟海的《二十五史》和司马光主笔的《资治通鉴》都是通过大量的历史事件，总结识人、用人和因而成败得失的记录。但是，这门最需要、最常用的学问，又是最深奥、最难学、变化多端、难以把握的学问。古今中外很多大人物因用人而成功或因用人而失败的例子屡见不鲜。而其中很多事情往往坏在他最亲近、最相信的身边人身上。“除了上帝、相信自己”成了一些人的名言。
但是，要做成一件大一点的事情，不可能事必躬亲。必须用人。不少人就认为“自己的亲人最可靠”，“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”。这种思想就使不少家族式企业应运而生。可是在发展到一定程度后，家族企业也会在内部产生这样哪样的问题，进而危及企业的生存或阻碍企业的健康发展。因而，识人、选人、用人就成了企业家们必须认真研究的学问了。
企业用人向来没有一定的模式。都是根据企业、人员和外部环境的变化而变化。由于条件不同、两个企业用同一种方法去用人可能有的成功而有的失败。所以正象我前面帖子里提到的，企业的用人即要讲原则性又要讲灵活性。同时，由于中国的国情限制，很多事情是能说不能做或能做而不能说的。用人问题因为涉及到“权谋”、“道德”等问题，说者大都讳莫如深。因而，在下也只能将有些共性的东西与网友们在这里浅议：
1.掌握企业的初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才。而发展到一定的程度后就需要“提笔能够定太平”的人物了。正如毛泽东所说的，开始你是革命的动力，到了一定的时期，你就可能成为革命的阻力或对象。企业在发展过程中，只有在保持基本稳定的同时，不断地“吐故纳新”，淘汰哪些个相形见拙的人员，企业才能保持旺盛的生命力。这种“吐故纳新”有时是残酷的，但是却是企业发展所必须的。对于创业时的“开国元勋”可以用金钱、股份、闲职去安抚，却不可以为了这些人的情绪和“面子”而影响企业的健康发展。
2.切不可“大马拉小车”或“小马拉大车”。所谓“大马拉小车”就是小企业用了大才之人。如三国的庞统当了知县，非百里之才到任后终日饮酒作乐，消极怠工。但是，“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉而不动，企业也就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。
3.世上的人虽然是各种各样，但是，以企业家用人的眼光去看，大致可分为三类：一是可以信任而不可大用者。这是哪些个忠厚老实但本事不大的人；二是可用而不可信者，这是哪些个有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人；三是可信而又可用的人。作为企业家，都想找到第三种人。但是这种人不易识别往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展，企业家各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度的发挥他们的作用。
4.对员工万万不可太苛。该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必果。对有突出贡献的要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬。真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。同时也要切记莫受个别员工的蒙蔽。因为管理和被管理始终是对立的，为了某种利益或者是为了取得你的信任和欢心，被管理者往往会自觉不自觉的说出某些假话来蒙蔽你。你千万不要信以为真。最好多问几个“为什么”。因为这些人因此获得利益后，不仅不会感谢你，而背后会笑你是个“笨蛋”或“假帽”。