环境和氛围方面，物质是次要的，精神上更加被看重。没有人喜欢勾心斗角的办公室政治，没有人喜欢把大量时间用在非业务范围。为员工提供一个和谐的办公氛围，绝对有必要。当然，如果个别害群之马是股东的小舅子或者情人，以你的权利无法剔除，NOproblem.公司好像不只你一个部门？我可什么都没说。
增值空间
作为主管在专业能力上一定要超越下属，作为老板在情商上一定要高于主管，这是他们非常看重的无形资产，也是他们提升身价的最好方法。通常越是水平高的员工或者主管对这部分越是看重。所以除非你想带一帮老弱病残孕去打江山，否则不断学习、努力提升自己是非常必要的。在你带他们的过程中，能够不断的指引他们走向更高层次，这是抵制别人挖你墙角的法宝。
在认为自己不是天才的前提下，如果不想让自己太痛苦，25岁前不当经理，28岁前不当总监，35岁前不作老板。
是否被重用
所谓的重用是让能力相当的人作能力范畴内的事，既不大材小用，也不小才大用。这是一句很有用的废话。
感情
在世风日下的大环境下，我想强调的是，所有的人都是有感情的，包括坏人。你是否真心的对待别人，这个装不出来。没有窍门，没有捷径，凭良心办事就行。但这个比戒烟的难度系数还高，尤其是在权利、金钱和女色面前。慢慢来，别急。神偷请战
用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人不当事倍功半；用人得当，事半功倍。
《淮南子道应训》记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。
这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。
一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。
同样，作为一个领导者，要有容人之量，也许说是容人之智更恰当，工作就是工作，千万不能夹杂自己的个人喜好。也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。
用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神了。睁一只眼闭一只眼
对部下要睁一只眼，闭一只眼，睁眼重视他的长处，闭眼忽略他的短处。
管理者是管理人才的伯乐，正如美国著名经营专家卡特所说：“管理之本在于用人。”用人的策略，不在于如何减少别人的短处，而是如何发挥人的长处。
谁想在一个组织中任用没有缺点的人，那么其结果最多只是一个平平庸庸的组织。想要找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人（不管描述这种人时用什么词，“完人”也好，“成熟的个性”，也好，“调教极好的人”也好，“通才”也好），结果只能找到平庸的人。强人总有较深的缺点，有高峰必有深谷。谁也不能在十项全能中都强，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即便是最伟大的天才都不及格。其实世界上本没有“能人”这个概念，问题是“能”在哪方面。
一位经理如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，他就会以回避缺点来选用人，而不以发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。但是事实上从来没有哪位经理因为他的部下很有能力、很有效而遭殃。
有效的管理者知道，他们的部下之所以拿薪水，是为行使职责，而不是为了投上级所好。他们知道，只要一位女演员能招来观众，至于她爱发多少脾气那都无关紧要。假如发脾气是这个女演员能使自己的表演达到至善至美的方法的话，那么剧团经理就是为受她的脾气而拿薪水的。
有效的管理者从来不问：“他跟我合得来吗？”而问的是：“他能做什么？”所以在用人时，他们发现别人某一方面的杰出之处，而不看他是否具有人人都有的能力。
知人所长和用人所长是合乎人的本性的。事实上，所谓“完人”或者所谓“成熟的个性”，隐含着对人的最特殊的才能的亵读。人的最特殊的才能是：把他所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。换句话说，所谓“完人”或者“成熟的个性”的概念，亵读了人的卓越。因为人只能在某一领域内达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。
当然，世上确有多才多艺的人，我们通常所说的“万能天才”指的就是这些人。但真正在多方面都有造诣的人还没有。即使是达·芬奇也只不过在绘画方面造诣较深，尽管他兴趣广泛；如果歌德的诗没有留传下来，那么他所有为人知道的工作也就是对光学和哲学有所涉猎，但恐怕不见得能在百科全书上见到他的大名了。伟人尚且如此，我们这些凡人就更不用说了。除非一个管理者能够发现别人的长处，并设法使其长处发挥作用，否则他就只有受到别人的弱点、短处的影响。用人只用别人的短处，只用别人的弱点，是对人才资源的浪费，是误用人才，说得严重是虐待人才。
发现人的长处是为了要求成果，一个管理者不先问：“他能做什么？”那么就可以肯定，这位管理者的部下不会有真正的贡献。这等于他事先已经原谅了他的部下的无成果。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求”的经理——事实上懂得用人的经理都是苛求的经理，总是先发掘一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。
老想克服人的缺点，组织的目标就要受挫。所谓组织，是一种工具，专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变成无害。能力很强的人不必参加组织，也不会想参加组织。他们自己单干会更好。我们绝大多数人，没有许多长处，不可能凭仅有的长处就能奏效，更何况我们还有许多缺点。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要雇佣一个人的‘手’，就是雇佣他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。同样，一个人不可能只有长处；短长总是和我们在一起。”
但是我们可以这样筹划一个组织，使人的弱点只是个人的瑕疵，被排除在他的工作和成就之外；我们可以这样筹划一个组织，使人的长处能得到发挥。一位优秀的会计师，自行开业时可能会因为他不善于与人相处而受挫折；把他放在组织里，我们就可以使他发挥会计业务之长，并把他的不善于与人相处之短排除在他的工作之外。一个小企业家只精通财务但不懂生产和销售，也要遇到麻烦；而在一家略大一点的企业里，一位只有财务特长的人照样可以有很好的生产性。用好下属借人成事
用对人，做对事
很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
用好下属，借人成事
钢铁大王卡耐基曾经亲自预先写好他自己的墓志铭：“长眠于此地的人懂得在他的事业过程中起用比他自己更优秀的人。”
成功的领导者都有一种特长，就是善于观察别人，并能够吸引一批才识过人的人士来合作，激发共同的力量。这是成功者最重要的、也是最宝贵的借人经验。
任何人如果想成为一个企业的领袖，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出他人的优点，并在自己的事业道路上利用他们的这些优点。
一位商界著名人物、也是银行界的领袖曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得我能把每一个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些员工无需监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
但是，鉴别人才的眼力并非人人都有。许多经营大事业失败的人大部分原因是因为他们缺乏识别人才的眼力。他们常常把工作分派给不恰当的人去做。他们本身尽管工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，把他们埋没在角落里。
其实，他们一点都不明白，一个所谓的人才，并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。比如说，对于一个会写文章的人，他们便认为是一个人才，认为他管理起人也一定不差。其实，一个人能否做一个合格的管理人员，与他是否会写文章是毫无关系的。他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。
世上成千上万的经商失败者，都坏在他们把许多不适宜的工作加在雇员的肩上，再也不去管他们是否能够胜任，是否感到愉快。
一个善于用人、善于安排工作的人就会在管理上少出许多麻烦。他对于每个雇员的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。
很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
如果你所挑选的人才与你的才能相当，那么你就好像用了两个人一样。如果你所挑选的人才，尽管职位在你之下，但才能却要超过你，那么你用人的水平真可算得上高人一等。
这不是什么特别稀罕的事情，有许多雇员的办事能力往往要在雇主之上，这些人只要机会一到，就可以立即自创事业。有很多本可以大建功业的人都是因为没有把握好的机会，以致一生默默无闻。不少青年人刚开始工作就显示出惊人的才干和做事的能力，但后来因为有了家庭、拖儿带女，便不敢拿出全部的勇气，去像他们的老板那样搏击一番，打出一片新的天空。虽然他们也常常想：如果自己独立奋斗，成就决不会在自己的老板之下。
这种推测是合乎情理的，有许多人之所以有惊人的发展，成就伟大的事业，往往是因为他们受了重大的压迫。比如，当美国的政治发生重大变故、国内大乱、人民居无定所的时候，像林肯，格兰特、法拉格特、谢尔曼等人便挺身而出，受命于危难之间，担起了国家的重任。
一个人唱不了大合唱的，必须借人而成。由此可见，借人成事是至关重要的，你如果忽略这一点，今生注定就只能演独角戏。吃透七共性驾驭聪明人
对于越来越多的公司来说，竞争优势来自创意和智力资源，而非节约成本。在企业实践中，这就意味着公司领导人必须为那些我们称之为“聪明人”的员工提供一个充分施展才能的环境。这些绝顶聪明的员工人数不多，然而，他们能够凭借企业提供的资源，运用自己的才华为企业创造出高得多的价值，他们的一项成果甚至可以让整个公司十年衣食无忧。
几乎所有的企业高管都认识到网罗这些天才员工的重要性，然而，仅仅将他们招至旗下并非万事大吉。如果说聪明人有一个共同特征的话，那就是他们都不愿意被领导，这对领导人来说，可真是个棘手的难题。
通过了解观察普华永道、艺电公司、思科、瑞士信贷集团、诺华公司、毕马威、英国广播公司、WPP广告公司及罗氏公司等企业的一百多位领导人以及他们的聪明员工，发现聪明人具有七大共性，使他们成了难以管理的群体：
1.他们知道自己的价值。聪明人的技能多半属于隐性技能，而不是那种可用文字记录下来并广泛交流的标准化技能。目前没有一个知识管理系统能够捕捉到隐性知识，这意味着你非得雇用他们才能得到他们的知识和技能，你不可能把他们身上的知识转给他人。
2.他们对组织嗅觉敏锐。聪明人在公司政治上并不幼稚、清高，他们善于寻找对自己最有利的工作环境，从而使自己的兴趣得到最充分的资金支持。一旦资金枯竭，他们还有两个选择：转移到下一个资源充足的地方，或者就地深挖，卷入复杂的政治斗争来推进自己喜欢的项目。