3.适当激励。
对核心员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。核心员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。核心员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
4.定期评估。
每隔一个季度或一年，对公司核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大，公司能否吸引到外部的优秀员工加入本公司，同业其他公司在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。
如何管理那一群桀骜难训的人
据彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。企业的发展和创要依靠知识型员工。而知识型员工往往是企业中最难驾驭的一群人，他们拥有自己的深刻的见解和想法，并且往往不容易被说服，关于如何管理他们，是一个具有挑战性的问题。
金钱的激励
根据知识型员工对于企业的价值和其诸多的个性特征，对他们的激励方式企业应加以研究。管理大师哈罗德·孔茨认为：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。他把激励看成是一系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。
知识管理专家玛·坦姆仆把激励知识型员工的前四个因素划分为：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。与其他类型的员工相比，知识型员工更重视具有挑战性的工作，他们看重一定的自主权并喜欢按自己认为有效的方式去工作，获得一份与自己贡献相称的报酬并能分享自己创造的财富。
激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平，即是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。按亚当斯（adams）的理论，公平理论的本质方面可以表示如下：
个人所得的报酬／个人的投入=（作为比较的）另一个人所得的报酬／（作为比较的）另一个人的投入。一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。
在激励的方式上，公司要把个人激励、团队激励和组织激励有机结合起来。激励时间效应上，把短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。激励报酬设计上，要突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
除了要给予知识型员工相应的劳动报酬，制定合理的薪酬福利体系，设定相应的绩效考核制度。时应该让知识型员工明白，公司是一个整体的品牌价值，公司的效益并不完全是因为他们而获得的独立收益，知识型员工要公平地看待这个问题。举个例，微软因为有独特的专利和技术，即使关键性员工离开了微软，微软仍然能够存在，这是品牌的价值。
同时，要建立合理的价值评估体系。它包括这样几个方面：客户的评估项目，对公司的研发价值，和对人才的培养价值。这几个方面应该是可以评估的。这些可评估的部分可以通过公司的薪酬待遇体现出来，还有一些不可评估的部分，这些不可评估的部分可以用股票、期权等体出来。总的说来，它的可衡量性很大。
鼓励创新
由于知识型员工独特的创新理念，企业还应该建立相对宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，最大限度地创新。企业要根据任务要求，充分授权，允许员工以他们认为是最好的工作方法，并提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，甚至对人力资源的调用同时要鼓励知识的创新。公司应该给知识型员工足够发展空间和相关的项目，让他能充分发挥自己的潜力，同时创造一个周围能分享、交流的环境，让他不断吸收新的知识，不会因知识不足而有恐惧感。
实行弹性工作制
知识型员工更多地从事思维性工作，喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则。8小时工作日和无休止的上下班应该扔进垃圾堆，取而代之的是可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。在这种情况下，不仅可以免去员工上下班交通堵塞和时间浪费，也为员工提供了一种随意轻松的工作环境。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置。
实行分散式管理
知识型员工独特的思想使他们更愿意用一种公平合理的态度与同事或上级沟通，喜欢用倾听而非说教的态度使信息真正有效地得到多渠道沟通，并积极地参与决策，而非被动地接受指令。在知识经济时代，分散化管理已成为一种必要。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有更多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已成为历史。谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，应是知识经济时代管理的一种趋势。
实施内部流动制度
由于知识型员工本身就有较强的流动倾向，企业可以采取内部流动的方式来迎合员工的这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行工作轮换，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化；或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识性员工能有机会获得新的职位，从而满足其流动意愿。如sony公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作；如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量。
但这并不意味着工作的随意性，知识型员工在寻求自由的同时也极端重视工作的安全性，公司同时也要保障员工的整体安全感，不能流失性太大。
职业生涯规划知识型员工极端重视自己的职业生涯，这要求公司要能帮助员工做好职业生涯的规划，包括：制定企业员工培训的整体划安排，并公开实施的具体时间及标准要求，给予员工国内外不断学习、提高的机会和扩大发展空间的机会；倡导公司内部形成竞争机制，鼓励工以多种方式实现就业后的继续深造，强化终生教育的观念；与员工一起进行职业生涯的规划，并为员工创造机会，使更多的员工成为职业化、专业化方面的专家，并在此基础上实现公司与个人的共同发展。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于知识型员工的自主管理能力较强，可以考虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场，以便知识型员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时，提供给知识型员工相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己“心目中的职业生涯路径”。
知人善用的艺术
在人力资源管理中用人和留人也许是最让管理者们头疼的两个环节，而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。实上，人用好了，留人则成功了一半。
但是，作为一个人力资源管理者不管是空降兵，还是从一线员工提拔起来的，在企业里总会面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，也有升迁潜力巨大的竞争者，甚至还辈分比老板都大的开国元老。
如何用其所长，最大化地发挥
人力资源效用是每个管理者的核心目标，不过，前提是——知人，才能善用。
不论来自什么背景，有何过往经历，或是出身于某某名牌大学，既然可以通过面试进入到企业中来，至少应该说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度，所以人力资源管理者或直线主管应该在新员工入职后15-30天内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为“观察期”。观察期内的主管应随时随地与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，若引导不当，很容易使其产生烦躁、茫然的情绪，这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的3-4个月。
一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，我们基本上可以把员工分为四种：a. 投入工作且有能力的，b. 投入工作但无能力的，c. 不投入工作但有能力的，d. 不投入工作且无能力的。这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。
培育高绩效员工
这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。
指导平庸者
面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。
我们可以看到，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。
从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向a类型迈进。
培养忠诚度和向心力
有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的c类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。
在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。
淘汰不可救药者
也许此类员工本来就不应该进入到企业中来，招聘面试的目的挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级a类的b、c类员工拖到d阵营中来。
在社会存在的组织中，不管职位高低，大多数人都是希望被关注、被尊重的，企业管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作热情，还是因为被忽略而低绩效。正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在没用的人，而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。所以，辞退该类员工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠粪可以坏掉一锅汤”的隐患。在这里面，管理者如何保持与员工沟通的连续性和有效性就变得尤为重要了。