管住进食之道
“进食”的程序出问题，就必然导致运行“轨道”的新紊乱。管住“下级”，算不上什么高明的“游戏”，因为“下级”本身就是来听从、“让你”来管理的；而管好“上级”，则是一种重要、历史延续的重要使命。若一家企业，能够发展、能够经100年多风雨而长盛不衰，这必然有其管理好、一个接着一个“上级”的历史作用，如COCACOCA、通用汽车王国及建国200年的美国国家，就是跨越了“下级”、管理“上级”时间与历史的局限，而解决了没有“亡国亡党”、立于不败、成为全球国家的楷模。
而“安然”“安达信”“世界通信”“施乐”等，就是因管不住一个“上级”，而成为全军覆没的历史典范。若能用一种“游戏”方法加以约束“上级”，那今日美国就不会出现“财富”的“诚信危机”。有道是：管不好下属，顶多是丢“几碗”米饭，而管不住上司则要丢“几桶”金子、最后丢掉整个江山了；还有，若是“下级”出一个或几个“管不住”的漏洞，也不至于发生所谓的全军覆没。如“三国”名将张飞、关公等之败，则注定是其“三军”难以救药，最后导致蜀国彻底灭亡。看今日之世界，所有的百年企业与富强的国家，都有管好“上级”的历史经验，才能竖起历史不朽、100年延续的伟大丰碑！
管住用手来去的一切
管好“上级”，比管好“下级”更重要。也只有管理好了“上级”，才能书写历史；只有管理好了“上级”，才能将历史继续不断、接着书写下去！2003年9月17日，全球资本、证券业第一大市场——纽约交易所（NYSE）董事长、CEO理查德？格拉索（RichardGrasso）因8年来总薪酬收入1.39亿美元，遭到美国管理界“完美风暴”袭击而无奈辞职。这是全球管理“上级”的又一经典、震惊世界的历史之作。在美国、在全世界，纽约交易所（NYSE）董事长、CEO理查德？格拉索的地位是无与伦比的，他在任职执政其间，“纽交所”发展成为全球独一无二、拥有8500多万投资者、世界上唯一最大的股票证券交易所，每一年成交的资本市值超过美国国家GDP之和、达到13万亿美元（美国2002年的GDP为108850亿美元），每年领导者来自世界各地2800多家上市公司的股票交易。
令人震撼的是：在美国空前的“911”发生之后，理查德？格拉索领导者纽交所在第4个交易日之后就重新开市……作为全球资本市场一代豪杰与天才领导者的理查德？格拉索，他的权威与利益也必须得到遏制，否则结果也是可想而知的——也许“911”就是永远的前车之鉴。
按理说：依照大象“进食”程序和行走“线路”是根本不可能出问题的，因为创造了财富的国家和企业几百年都是这样按部就班的进入、你行我往、象天体行星那样天旋地转，按着一时一分一秒的准时“进食”，从“起点”和“终点”的循环往复是不应该出现问题的。但现在是由于“新经济”的出现，使大象出现了两个新情况：一是出现了大象经常吃得太多，致内部肌体严重受损；二是既然有大象吃得太多，也会有吃不饱、挨饿的问题。三是喂大象进食的人，出现了今天多明天少的紊乱。这样，大象所有“进食”的程序，就因为发展壮大了而出现了两极、最严重的管制危机。
管住大象、就管住了“上级”
如今，全世界的政府和大企业，其生产与资本的滚滚来财都是源于基层，而使用资本的权利却来自于“上级”，那么“管住大象，管好上级”就成了今后世界的当务所在、所急。否则，象世界通信、安然、施乐、银广厦、亿安科技、蓝田、郑百文们长大了一定会卷土重来；象中国广西区，从最高层第一号成克杰（前广西自治区党委书记、区政府主席，已被执行死刑）、到政府第二号刘知炳（前广西自治区政府原常务副主席，2002年6月被判15年有期徒刑）、再到徐炳松（前广西自治区政府副主席，执行无期徒刑）及区纪委书记、财政厅长、交通厅长等等，这些“上级”纷纷透支从“下级”拿来的金钱和“权利”、却不能被有效制衡与管理，当然会一个、接一个重蹈历史轰然倒下——腐败复辙！
进入21世纪、及2003年以来，中国高层的原贵州省委书记、省人大常委会主任刘方仁，原云南省委副书记、省长李嘉廷，原河北省委书记、省人大常委会主任程维高，原国土资源部部长田凤山，原贵州省副省长刘长贵，原山东省政协副主席潘广田，原辽宁省高级人民法院院长田凤岐，原河北省委常委、副省长丛福奎，原浙江省副省长王钟麓，原辽宁省副省长刘克田，原中国建设银行行长王雪冰，原安徽省副省长王怀忠，原广东省高级人民法院院长麦崇楷等高官腐败案爆发，原湖北省省长张国光在2004年继续被爆光，江苏省官场发生组织部长与反贪局长落马的强烈地震，特别是黑龙江省高官的成群落马……这就是管不住领导——上级、执政规则紊乱的必然结果。新中国已经延续了57多年，但为什么57多年以来、都不能建立起一套行之有效“管理上级”的“游戏”规则？不能生成中国社会在阳光下自然遏制腐败的生态环境？甚至让所有人产生历史的疑问：“社会主义的民主”还真的存在吗？马克思空想发现的“社会主义”还有“民主”存在的真实空间吗？
小老鼠钻进大象大鼻子里的儿时故事，无意中实践了一个历史奇迹般的伟大哲理——要管住大象的致命点和要害。你看，从很渺小的小动物——小老鼠，到当今陆路最伟大的庞然大物——大象，再到宇宙间的各阶层统治者，制衡与管理都是一样的天下绝妙，那就是要管住要害，管住命脉，管住进与出的源头。历史的经验和教训告诉我们这个世界：管不住“上级”的国家，是不智的国家，“不智”的国家是不可能立于“富强”的民族之林；管不住“上级”的公司（或企业），是没有“游戏规则”（或紊乱）的企业，而没有“规则”的企业是必然会倒置财务和财富源头的紊乱；接著是最高层的造假、制造业绩欺世盗名，然后象美国的安然、世界通信、施乐、安达信等等公司一样，谁也无法阻挡、惊天动地的轰然崩塌。
管理好上级——就管住了灾难，就管住了历史的大倒退。“小老鼠要大象的命”，为全世界和中国各级政府、企业由小变大、公司巨变成“大象”之后，提供了必然可以实践的战略的范例——有规则“进食”、制定行走的路线，坚决杜绝“通吃”和“饥饿”发生。对大象来讲：“进食”的“大进大出”就是灾难；对一个人或任何一个物种来讲：暴食暴饮，又何尝不是一个大难临头、重要的灾难征兆？规则“进食”，这是包括所有政府与公司、企业，全世界管理文明的一条必由新路。“管住大象，管好上级”，是21世纪、未来世界的新管理、新战略、新战术和新方向。
“新中国“近100年历史上的蒋介石、毛泽东等也是管不住“上级”的经典之作。作为一个国家对最高“上级”权力的没有制衡，让历史上的蒋介石、毛泽东等都互为演绎了执政权力的至高无上，不管是“国民党时期”的“五四运动”还是“共产党时期”的“无产阶级文化大革命”“六四”，都实践了一个国家管不住上级的当然历史灾难，且这些“天灾人祸”没有任何人民权力可以制约。
近代100年全球各国的历史经验告诫我们：管不住“上级”的国家，是不智的国家，不智的国家一定有历史无法回避的灾难。而不智的国家是不可能立于富强的国家和民族之林（近100多年以来，及二次世界大战时期的德国、意大利、日本就是曾管不住“上级”的经典代表。中国的“无产阶级文化大革命”，也属于“管不住”上级的经典写照）；而管理好“下级”——国家的公民，算不上是什么智慧、高明和人杰，因为“下级”本身就是来让你、顺从你“管理”的。其根源是：做为国家与公民的游戏规则，要符合“大自然”的制衡法则，这是法律、“大自然法则”所赋予这个国家和它公民必然的生态环境。
该如何管理“公司神牛”
核心员工对公司的发展具有极大的影响，并且在某些方面是不可替代的，一旦离职，将对公司造成重大影响。常常，他们又被称为“公司神牛”。
在印度，人们常常把公司里难以轻易替代、不能轻易放弃，甚至千方百计要激发、调动他们积极性的员工，称为“公司神牛”——即核心员工。
核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。对一个企业家来说，要培育和增长核心能力，首要的事就是重视对核心员工的人力资源管理。
激励核心员工
美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。
当今公司内员工的构成日趋多样化，这种多样化表现在年龄、性别、学历、性格等方面。对核心员工进行激励时要考虑他们的个性和心理预期，针对不同的情况，采取不同的激励办法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。
激励核心员工，通常有以下几种方法：
1.股票期权。
这已成为当今跨国大公司和网络公司激励人才的最重要手段之一。股票期权在实施中一般向核心员工倾斜。例如华为技术有限公司股本结构为：30％的优秀员工持股；40％的骨干员工有比例持股，10％～20％的低级员工适当持股。
2.工作内容激励。
如何让一位才华出众的核心员工保持旺盛的创造力呢？第一，轮岗。实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。第二，在工作中加入新的内容，让核心员工对工作感兴趣，从而激发他们固有的聪明才智去解决问题。第三，培训激励。培训不仅能帮助核心员工改进技能，提高效率，而且也是提高他们对企业的认同感并最终降低流失率的重要手段。
3.有竞争力的薪酬。
核心员工是同业竞争对手争夺的对象，企业应当不拘一格，为核心员工提供丰厚的薪酬。这种高薪不仅表现为比本企业的普通员工薪水高，而且应不低于人才市场上该岗位的平均水平，否则难以留住他们。
制衡核心员工
核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到同行业其他公司或离开公司，自己出来创业。由于他们知己知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对公司很不利。
适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，避免使企业为雇佣他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。这些约束和制衡措施包括：
1.招聘把关。
越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。
2.适当分权。
不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利。例如：在技术研发中，应该严格管理资料，采用技术小组或团队的形式，注意各技术开发人员的相互协调。高层经理人员中，董事会应避免授给总经理过大的权利，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。
3.培养内部人才市场。
形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力，例如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔，如果分公司经理达不到这项考核要求，他自己就得不到提拔。
4.注重知识产权及相关法律问题。
对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。
建立核心员工的动态管理模式
企业间的竞争归根结底是人才的竞争，更准确地说是核心员工的竞争。一旦核心员工流失，就意味着企业核心能力的流失，进而导致企业利润的流失，更严重的还会使企业陷入困境。
1.合理规划。
管理核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。
2.加强沟通。
同核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通，公司可以随时发现问题并及时处理，避免核心员工突然辞职的情况出现。