这种功能是指一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。可以说，任何一个人都具有一定的影响功能。影响功能是领导驾驭权的一项重要属性。领导驾驭权大的人，一般都表现出对群体的活动和信念最有影响作用。这些影响功能主要基于领导者的业务水平、组织领导能力和道德品质。它对被领导者所产生的心理和行为的影响是心悦诚服的。主要表现在以下几个方面：下级对领导者的敬重——这是由领导者的品德、能力和阅历所带来的；下级对领导者的敬爱——这是由领导者的民主作风所带来的；下级对领导者的敬仰——这是由领导者的卓越才能所带来的；下级对领导者的信赖——这是由领导者的知识和经验所带来的；下级对领导者的亲近——这是由领导者平等待人，密切联系群众和热情关心下级疾苦所带来的。
（二）协调功能
协调需要沟通，沟通在于谋求上下级之间思想上的共同了解。驾驭权大的领导者，更有条件使组织中的全体成员对任务和问题获得共同的理解，使大家的思想认识趋于一致，使大家的情感更加融洽。
（三）激励功能
所谓激励就是调动积极性。一个领导者，其本身的知识和能力毕竟是有限的，他必须要把组织成员的积极性调动起来，才能完成领导工作。
二、领导者的驾驭心理
驾驭权是一个领导者最基本的素质和能力，由领导者主导的驾驭机制的动力性质首先取决于驾驭权心理的强弱。所以，有必要研究领导者对待驾驭权的态度和行使驾驭权时的心理动机与特征。
（一）驾驭权的需要心理
每一个领导者都想在群众中有一个积极的自我形象。换言之，他们都想有较高的自尊和享有较高的被尊。这种需要是“需要理论”中的高级需要，属于自我实现层次的需要。领导者的这种需要既取决于被领导者对其的看法，又取决于领导者对自己的能力和素质的自我感受。所以，这种需要的基本要求是不卑不亢。对于一般人来说，这种需要可以表现为多种形式，而表现为驾驭权需要则是领导者的特别强的心理形式。一般地，领导者都通过正当的途径和努力，使自己的品德、特长和成绩受到群众的重视，从而形成驾驭力。
（二）驾驭权的追求心理
驾驭权是领导者的基本需要，既是领导者获得自尊和自我实现的一种目的，又是实现领导驾驭权，并进而实现领导的一种手段。因此，领导者对驾驭权的追求，也时时在领导活动中表露出来。这种领导者的驾驭权欲就是驾驭权的追求心理。对驾驭权的追求心理基于两种不同的目的：一是把驾驭权作为实现其他目的的手段来追求，在追求中，可能会把这种对权力的追求暂时目的化；二是以驾驭权为本身的目的，这些领导者一面通过追求活动，提高自己的驾驭权，同时，也在不断地使用驾驭权。
（三）驾驭权的竞争心理
在领导权的构造中，职位权是被规定了作用范围、大小和方向的，惟有唯有驾驭权是由领导者自身决定的。领导者为了使自己在这种比较过程中取得更多群众的拥护，就努力提高自己的素质，这就是驾驭权的竞争心理机制。这种竞争的主要内容是品德竞争、知识竞争、专长竞争，企图用其他省事的办法来谋求驾驭权是不现实的。只有通过刻苦学习，坚持群众路线，才能逐步提高自己的领导驾驭权。
（四）驾驭权的维护心理
对驾驭权的需要导致追求，对驾驭权的追求导致竞争，提高驾驭权的竞争导致对驾驭权的维护和自卫。在领导活动中，领导者要在上下级中维护自己的领导形象，一方面自己身体力行，另一方面也不允许别人损害自己的权威。这两方面就是对驾驭权的维护和自卫行为。维护自己的驾驭权的正常办法是：领导者通过听取被领导者的意见和评价，来校正自己的某些不妥当行为或是通过必要的培育措施，调动积极因素。
（五）驾驭权的不断追求心理
对驾驭权的维护和自卫，只能起“保健”作用，亦即不至于使统御权降下去。所以，对驾驭权仅仅进行维护和自卫是不够的，这是一种保守的方法，而且，驾驭权总是呈现出下降的趋势。在领导者中，应该树立“没有提高就等于下降”的驾驭权观念。事实上，驾驭权在运行中常常表现出这种特征。领导驾驭权不像职位权，可以通过一次性任免而得失，它跟领导者平时的一言一行相关，同时，它是一种领导者与被领导者互动的结果，要通过不断的、经常性的互动才能存续和提高。这就决定了领导者对驾驭权要有再追求的心理。因为不追求就会失去群众。同时，别的领导者驾驭素质的提高就意味着自己驾驭权的相对降低。
三、不同的驾驭风格
如同一种领导一种风格一样，领导者的驾驭风格也表现出因人而异的特征。从本质上分析，领导驾驭权是由领导者的个人影响力和专长权构成的。领导者的驾驭风格根据领导驾驭权的结构成分的结合情况划分若干类型。
（一）技能型
总的特征是力求在技术上强有力，并且要求获得成功，来证实自己各方面都能精通，以专长来掩盖其个人影响力的薄弱。因此，这种领导者用尽自己的力量去排除对抗，而把自己的意志强加于人。当面临失败时，他归因于人，而把自己看作是成功的因素而把自己看做是成功的因素。其驾驭特点是：（1）具有在家长式组织气氛中的经历，曾取得过业务实绩；（2）有非常强的业务排难能力，能解决其他人难以处理的技术问题；（3）按规范处理问题，高度重视按自己的方式办事，坚持自己的思想而不求创新；（4）知识面比较狭窄，但具有的见解较有深度，对与工作相关不大的事情没有兴趣；（5）业务交往上注意眼前利益，有十分严重的功利主义倾向。
（二）实际型
总的特征是善于处理各种人际关系，但在业务上却缺乏权威性。不过，他能通过“用人”这一办法弥补自己的不足。其驾驭特点是：（1）曾经多次被评为先进人物，但多半没有给人留下深刻的印象；（2）在业务上，提出问题但不解决问题，通常表示“我知道你会把它做好的”；（3）没有创新能力，也没有创新意愿，认为“枪打出头鸟”；（4）知识比较缺乏，且都比较肤浅，常常闹出笑话；（5）以人际交往的优势取代业务交往，效果还不错，但不够精明；（6）不强制使用职位的压力，用劝说的办法实施领导；（7）有聊天和串门的习惯，对任何事都有兴趣；（8）有耐心和与人为善的品质，善于做思想政治工作；（9）采用放任式的领导，害怕负责任；（10）走到任何地方都受欢迎，都使人感到愉快，他会竭力造就一种温暖的气氛。
（三）一般型
总的特征是：比较圆滑，又显得能干，常常表现出令人愉快的行为，但为人不够坦率和诚恳，甚至对多数人都认为不难作出处置的问题也迟迟拿不定主意。其驾驭特征是：（1）一生中常常受到各种表扬和奖励，但都不是最好的，个人发展比较顺利，未经大的挫折；（2）有一定的工作能力，但从不以此显示自己，解决了一两个难题作为自己的业务能力资本；（3）知识面较广，但比较肤浅，遇事只知其然而不知其所以然；（4）在业务交往中，常常不在乎什么是最佳的，而只考虑怎样做才保险，才能脱手。
（四）奉献型
总体特征是：一心扑在工作上，但也不忽视人际关系，是一个充满活力的领导者。其驾驭特点是：（1）由于工作实绩突出，而有过较高的荣誉；（2）有很强的工作开展能力；（3）工作上踏踏实实，在提高工作效率方面有创新精神；（4）知识面比一般的下级要广；（5）业务交往能力虽然不突出，但是竭尽全力后，基本上能满足本单位的业务需要；（6）善于运用职位权；（7）有急于求成心理；（8）为人榜样，事事率先垂范；（9）采用民主协商的领导方法，下级参与协商，可以作些修正可以做些修正，但主意并不因为下级的参与而改变；（10）人们对他没有很强的依赖性，在各种选举和测评中居于中等。
（五）德才型
是一种比较完美的领导类型。它的总特征是：既关心人，又关心工作；在工作中既发挥自己的特长，又不强加于人；既注重下级的个人需要，又结合单位的目标；单位中不仅士气高，而且工作成效突出，把每一个人的力量都以相互依存的方式结合在一起。其驾驭特点是：（1）一生中的成就都是靠自己的努力取得的，因而既有曲折又有荣誉，而且还有着丰富的社会经验；（2）经常在充满不确定性、紧张和危机的情况下能做正确的事情，能排除各种棘手的问题；（3）不仅仅根据自己的信念来制定决策，而且听取并力求找出与自己不同的观念和意见，充分利用每个人的创造精神；（4）知识面宽而且深厚，所以，遇事都是先讲清道理，用事实、数据和逻辑来确立自己的观点；（5）在业务交往中充分体现自主性和合作精神，坚持有理有利有节的原则，所以，业务信用程度比较高；（6）以民主式方法行使职位权，奖惩公平，激励有益行为，也不迁就不良行为；（7）一心扑在工作上，可以废寝忘食，但没有十分不良的生活习惯；（8）既坚持原则，又团结同志，为人坦率而严格。
（六）世故型
总的特征是：有一定特长，但缺乏感召力；虽然追随的人很少，但放在一定岗位上还能顶一阵子。其驾驭特点是：（1）受过一定的专业培训，但由于进入社会后自学不力，业务水平老化；（2）业务上只能凭经验解决问题，遇到新的问题、改革中的问题，就显得无能；（3）可以按部就班地办事，却不能创造性地工作，以不变应万变，用万金油去治一切毛病；（4）知识老化，对新知识知之不多；（5）只有勉强维持业务的外表，没有在深层开拓业务的能力，不能在对等的关系上深化业务交往；（6）不善于运用权力来实施领导；（7）满足现状，安居中游；（8）比较随和，明知不对，少说为佳，原则性不强，但也不敢有什么严重违纪行为；（9）采取放任的领导方式，以下级为中心，让下级牵着鼻子走，工作中很少加入自己的意见；（10）单位内部士气不高，没有凝聚力。
（七）指挥型
总的特征是：有一定业务专长，有很强的权力欲，喜欢支配和命令他人；只有感到自己有权时才满足。其驾驭特征是：（1）生活和工作一帆风顺，没有大的挫折；（2）业务进步快，适应性强；（3）思想活跃，点子多；（4）兴趣广泛，爱好探索；（5）业务交往非常广泛，在工作中，经常左右逢源；（6）善于用各种办法使用职位权；（7）喜欢帮助别人，支配别人，但是过于自信，刚愎自用；（8）经常搞点小聪明，来支配上下级，把别人当工具，来达到自己的各种目的。
四、实施驾驭
领导者实施驾驭，必须对驾驭权运行的各环节有效利用。领导驾驭权是一个变量。很多领导者都致力于提高和放大自己的驾驭权。领导者放大自己的驾驭权是在行使权力中实现的。在行使中，领导者有可能把驾驭权的动机跟领导实践相结合，从而产生放大。
驾驭权的放大过程是分阶段的。这种阶段性来源于驾驭权心理动机，与驾驭权心理相适应，放大过程可分为：获得阶段——源于驾驭权的需要心理；扩大阶段——源于驾驭权的追求心理和竞争心理；巩固阶段——源于驾驭权的维护心理；放大阶段——源于驾驭权的再追求心理。在这一阶段以后，驾驭权又将周而复始地运行。在驾驭权的放大过程的四个阶段中，扩大和放大阶段是驾驭权的强化阶段，获得和巩固阶段是驾驭权可能弱化的阶段。
驾驭权的获得阶段。这是一个领导者进人权力过程的必要条件。驾驭权的是否获得，主要取决于领导者的主体状况和群众基础的优劣。
驾驭权的扩大阶段。领导者为了做出更大的贡献，就要增强自己的驾驭权，扩大自己的统御范围和程度。
驾驭权的巩固阶段。驾驭权的巩固是每一个领导者在获得权力和扩大权力后的必然行为。只有巩固了驾驭权，才能有深厚的影响力。
驾驭权的放大阶段。这是驾驭权在一个周期内的再扩大阶段c。驾驭权在行使过程中，表现为影响他人的能力。这种影响随着领导活动的不断深化，其覆盖面越来越大，影响效果也越来越明显。
在以上四阶段中，驾驭权增减是通过以下形式实现的：
1身教
即以领导者个人的言行及其表率作用，来赢得下级的信赖，从而影响下级。
2建议
即领导者以平等的身份，用建议形式指示下级。这种方式不带强制性，容易调动下级的积极性。当然，这种方式并不是总能奏效的。
3说服
这是一种通过做思想工作，使下级明白事理，从而响应领导者建议的方法。与“建议”所不同的是，说服方法中可带有一定的强制性。
4强制
这种方式对于被强制者的驾驭是呈负面的，但是，对于不自觉的下级，特别是对于重大的原则问题，如果无原则地加以迁就或妥协，则会损害对整个单位中大多数人的驾驭。
领导者放大驾驭是通过一定的机理实现的，我们称之为驾驭权放大机理，驾驭权放大机理包括如下几方面的内容：