2.日本家族企业人力资源管理分析
在人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本家族企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，日本家族企业在聘用员工时特别强调基本素质，不看重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本家族企业在员工培训上的投入是美国企业的25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是，员工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是培训费用高，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内人力资源的最佳配置。
在人力资源管理上，具有感情式色彩。日本家族企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求；另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励员工在精通本职专业技术的同时学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化、个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。
在人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本家族企业具有保守性，有新的工作需要时，主要是从学校吸收，或是尽可能通过内部调节来满足。因为从劳动力市场上招聘的人员，或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的入口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，激励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。
在人力资源激励上，以精神激励为主。日本家族企业在重视使用外部激因的同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。采取终身雇佣制度，不轻易解雇员工，即使企业处于困难时期，它可放假、停工也不会将员工赶出工厂，除非员工犯了严重错误或触犯刑律才会解职。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及员工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和责任感，努力创造一个友好、和谐的气氛，使员工有充分的安全感、满足感、归属感，在工作中体味人生乐趣和意义。企业还吸收员工参加管理，使员工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资，员工收入的25%左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施的好处在于，精神激励调动了普通员工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇员工也能比较容易地渡过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。
在劳动关系上，日本家族企业非常注重劳资双方的合作关系，这为日本的经济腾飞做出了突出的贡献。在日本家族企业中，员工能够直接参与企业管理，使他们对企业经营状况了解较多。由于员工对企业经营状况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易和企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。
3.对中国家族企业人力资源管理的借鉴
中国家族企业人力资源管理应以自身情况为出发点，博采美日人力资源管理之长，融合提炼，逐步形成独具特色的人力资源管理模式。
(1)人力资源配置上，应当以培育为主，引进为辅。我国家族企业员工的文化素质、技能水平普遍低下，严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才，全面改变企业员工的素质。因此，从长期看，必须立足于内部培养，企业发展规划要把人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核的重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济理论和现代企业管理知识，将学习成绩纳入干部考核知识；基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习，学历成绩作为聘用干部标准之一；对于工作时间长、文化水平低的员工，实行在岗培训，必要时可每年选派部分重要岗位员工到大、中专院校学习或到大型企业进修；聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导，提高员工整体素质。从短期看，引进人才是补充，通过招聘、借用等方式，吸纳一部分专才、特才，依托人才引进，带来新信息，启动新项目，开拓新市场，发挥引进人才的技术辐射作用。“引进适用人才，培养未来人才，提高全员素质”，应是当前家族企业人力资源配置的指导方针。
(2)人力资源管理上，应是制度化加人情式。家族企业人力资源管理的基本制度很不健全，员工的录用、晋升、辞退缺少规范，随意性很大，导致了员工队伍的不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感。企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统，员工缺乏必要的强制约束。因此，家族企业必须建立健全各项规章制度，使人才引进、使用、考评、奖惩规范化，使技术分工条理化、明确化，每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚，这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。在制度化管理的同时，要注意人情式的手段，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，开掘人的精神潜力，培养企业群体精神。要把企业价值观灌输到员工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业精神。关心员工生活、工作环境质量，提供条件，满足个人发展期望和精神需求。员工情感上的回报会产生极强的责任心和巨大的创造力，使遵章守纪和自我约束融合，发挥“法治”和“人治”的叠加效应。
(3)人力资源使用上，应是多口进入，快速提拔。家族企业各个层面都存在人才的短缺，所以要有多个入口、多条渠道。一条途径是与各类高等、中等院校加强联合，使其为家族企业培养用得上、留得住的实用人才、高级管理人才、技术人才，直接进入企业中、高层；另一条途径是通过职业学校、短期培训等方式对招聘人员中具有初、高中文化的农村青年进行职业教育，充实到生产一线。还有一条途径，可以从大型企业、大专院校的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘。家族企业应保持灵活的用人机制，唯才是举，不看学历、资历看实绩，创造人才发挥效能的环境，对有能力、业绩突出者委以重任，快速提拔，激发潜能；同时，也应注重对人才全面的、长期的考察，避免用人失误。
(4)人力资源激励上，应是物质保障和精神激励相结合。家族企业要建立把员工和企业紧密连接在一起的经营方式，通过合同或契约，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化，形成人人关心企业的前途命运，共谋企业发展大计的局面。股份合作制改造就是这方面的有益尝试，员工既是劳动者，又是所有者，利益共享、风险同担，有利于形成利益共同体。家族企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度等，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下级关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。
三、中国家族企业人力资源管理现状与问题分析
(一)存在现状
当代家族企业经过30年的发展，其规模和形式也有了很大的变化，但在人力资源管理方面却存在着许多问题，越来越难以适应宏观知识经济大环境与内部微观环境的要求，主要有以下几个方面：
1.人力资源管理观念上存在误区
人力资源管理虽然已经引入大多数家族企业，但在思想观念上并没有真正深入，还存在种种误区，主要反映在五个方面：
(1)将“人事管理”误认为是“人力资源管理”。知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，传统人事管理是现代人力资源管理的前身，它对人的管理层次是属于比较低层次的，已经不能适应知识经济时代对人的管理的要求。而许多家族企业仍将“人力资源管理”与“人事管理”相混淆，大多采用的是传统人事管理，却将其混同为人力资源管理。对大多数家族企业来说，目前还处在传统的人事管理阶段，比如对于管理程序的制定过于强调，对人员的管理基本上还处于事务性层面。许多家族企业基本没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的人事管理约束机制。另外，家族企业普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作。
(2)误认为人是“成本”而不是“资源”。目前多数家族企业存在超时或超强度劳动问题，经常加班。一些家族企业主为了减轻流动资金压力和防止员工中途离职而采用工资年终结算的方式，甚至有些还拖欠工资。西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本。”在知识经济环境下，人们有更多获取知识与技能的机会，家族企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认同，在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。
(3)误认为人才培养是“赔本买卖”而不是“一本万利”。家族企业壮大之后，管理者也有了实行现代化科学管理的要求，面对日益加剧的市场竞争的要求，对人才的需求也就越来越迫切。但事实上一些企业看似求贤若渴，实际上却是叶公好龙，注重近期效益，看重人才立竿见影的“回报”。因此这些企业往往把人当作物来用，企业急需什么样的技能就培训一下，总体没有什么可持续的培训计划，致使企业的长远利益得不到保障。
(4)误认为学历高就是能力强。在人才认知上，不少家族企业极易走极端：往往不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大地浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。
(5)误认为技术型人才比管理型人才重要。很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。