综合当代中外学者研究的成果，根据现有文献的整理，有关人力资源管理理论研究的新进展可归纳为以下三个方面：
1.战略型人力资源管理理论
战略型人力资源管理理论，是近十几年发展起来的试图将企业人力资源管理整合到企业战略管理过程中的一种管理思维框架。早期战略管理理论相对侧重于强调对企业外在环境的分析，根据外部环境的机遇与挑战，结合自身情况，制定相应的竞争战略。与此同时，早期的战略人力资源理论以企业战略与人力资源战略的关系，以及不同企业战略下不同的人力资源战略为主要研究内容。相应地，战略型人力资源管理研究主要从控制论和行为主义视角入手。而随着20世纪50年代Penrose的着作《企业增长理论》中提出的资源基础理论，在80年代以后经过Wernerfelt和Barney等人的努力不断完善，逐渐成为企业战略管理研究领域的一种理论。该理论认为如果企业要具备持续的竞争优势，其资源必须具备价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代的特点。
Barney(1991)认为，如果“一个企业实施某种价值创造战略，而市场上其他企业或即将进入的公司无法同时做到，并且也无法复制”时，这个企业就具备了持续竞争优势。这直接导致了企业战略管理研究方向的变革，而以资源为基础的企业观越来越成为战略型人力资源研究的主要理论基础。
随后许多学者致力于研究人力资源管理对企业获得持续竞争力的可能性。Wright试图通过证明人力资源符合上述四个特征，从而推导出人力资源管理对建立企业持续竞争优势所起的重要作用。他认为：由于人力资源实践能够很容易被竞争对手复制、模仿，所以无法成为战略资产，而人力资源库这种高技能、高智能的劳动力储备最有可能构成企业持续竞争优势的源泉。Katz和Kahn提出了角色行为理论，认为所有角色参加者的角色期待能够影响组织成员的行为，有效地帮助雇员满足组织中、组织边界及组织外的角色参加者的期待。借鉴此理论，战略人力资源管理研究学者认为，通过与战略一致的HRM活动而激发出的相应角色行为正是获取竞争优势的关键所在。由西奥多·W·舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论，也被战略人力资源管理学者所借鉴，正如Coff等人所发现的，企业的人力资本经常被视为战略资产。之所以如此，原因是人力资本相对于其他资本具有显着的特征。
Boxall提出了人力资源优势理论，认为如果组织竞争优势的获取来自于对组织人力智能的优越管理，那么组织就拥有了人力资源优势。也即组织通过获取人力资源优势而获取竞争优势。该理论兼顾了动态人力资源管理体系和相对静态的人力资本存量的两种优势的获取，并强调两者间的互动，是分析和说明SHRM理论的较为完善的理论框架。
战略型人力资源管理是把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业生存和发展的关系。虽然战略型人力资源管理研究本质上是战略性的，但相关文献对“战略”有着多种不同的认识。如伦格尼克·霍尔(Lengnick Hal1)的战略型人力资源管理主要关注企业战略与人力资源管理之间的相互作用、相互依存的关系。舒勒和杰克逊(Jackson)的战略型人力资源管理则是针对波特的三种一般竞争战略，提出与之相联系的人力资源管理战略，强调每一种不同的竞争战略需要不同的人力资源管理政策组合。德利瑞和多蒂(Delery and Doty)的战略型人力资源管理则干脆指认一些人力资源管理工作具有战略性，其中包括：内部职业机会、正规培训系统、结果导向的评估、利润共享、雇佣保证、员工参与和工作描述。而更多的战略型人力资源管理研究者则关心各种人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，并认为由于这一关系对企业的生存与发展是至关重要的，因而这一关系是战略性的。战略概念的不同，导致战略型人力资源管理领域存在着多种不同的观点，同时也预示着研究者需要对新兴的战略型人力资源管理给予更多的关注。
2.描述型人力资源管理理论
描述型人力资源管理理论的特点是通过描述提供人力资源管理的概念性框架，并对人力资源管理内容和可能结果进行广泛的分类。这一理论强调开放系统，力图将人力资源管理引入更广泛的研究领域，并表述一些相互关系。其能够对人力资源管理所包含的变量进行全面的把握，但无法提示人力资源管理的本质。由拉特格斯大学的舒勒教授和南京大学赵曙明教授分别提出的两个模型，则是描述型人力资源管理理论的两个代表。
舒勒认为，人力资源管理实践是由企业的内外部环境所决定的，并直接影响到企业目标的实现。有效的人力资源管理目标是与企业目标相一致的，是为企业目标服务的。在通过人力资源管理实践达到企业目标的过程中，人力资源管理部门要扮演特定的角色，高层管理、直线经理和员工都要承担一定的责任。因此，舒勒的人力资源管理模型包括内部环境、外部环境、人力资源管理实践、责任者、人力资源管理的角色、直接目标、具体目标和终极目标。
赵曙明教授则把企业看作是一个资源转换器，认为人力资源管理就是对人力资源在企业中转换过程的管理，包括：如何选择和控制进入企业的人力资源？如何对进入企业的人力资源进行开发利用？如何保留和更替进入企业的人力资源？由此，赵曙明教授提出人力资源管理的“五才模式”(求才、用才、育才、激才和留才)。这一模式包括目标、条件、方法以及关键问题四个要素。
3.规范型人力资源管理理论
规范型人力资源管理理论的主要特点是在方法上更为规范，常常建立在实证调查和统计分析的基础之上。它不仅包含一些具体的人力资源管理实践，而且包含这些实践的目标或结果。由阿瑟(Arthur)论证的控制与承诺模型和我国学者林泽严提出国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式，便是规范型人力资源管理理论的范例。
阿瑟以分权化的决策制定、员工参与计划、一般培训、技术员工的比率、每个管理者管理员工的数量、企业主赞助社会活动的数量、公平程序、工资、利益和奖金为研究变量，对美国30家小型钢铁厂的人力资源管理状况进行调查，并通过聚类分析，发现这30家小型钢铁厂的人力资源管理政策与实践最终可分为两种类型：“控制模式”和“承诺模式”。阿瑟指出，我们有多种多样的人力资源管理模式，但实践中只存在控制模式和承诺模式，而控制模式与承诺模式在人力资源管理政策和实践上截然不同。总的说来，人力资源管理的承诺模式注重将企业目标与员工个人目标相联系，以产生理想的员工行为和态度；而人力资源管理的控制模式的目的在于减少直接劳动成本和强迫员工服从特定的规则和程序以提高效率。
林泽严通过对我国几十家企业的调查分析及亲身体验，根据国内企业领导层对被管理人员两种典型的看法，提出国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式：自我中心式的非理性化家族管理和以人为中心的理性化团队管理。前种模式是将员工视为公司的附属物，往往采用集权的、控制性的、缺乏激励的管理方式，其结果将使企业的人力资源管理步入混乱、无序的轨道，最终将企业推向衰败。后种模式是将员工视为活动主体，采取民主的、参与式的和授权的领导与管理，强调激励和调动员工的积极性，其结果将使企业的人力资源管理迈上科学、有序的轨道，企业的最终发展前景是美好的。
战略型、描述型和规范型的人力资源管理理论虽然都涉及企业绩效问题，但在人力资源管理与企业绩效的关系上，战略型人力资源管理理论认为要以人力资源管理与企业战略适配状况为条件；描述型人力资源管理理论相信人力资源管理的政策与实践对任何企业都适用，且它们总产生积极的作用；规范型人力资源管理理论则关注特定的人力资源管理政策与实践的组合，认为人力资源管理对企业绩效的影响是通过特定的人力资源管理政策与实践的协同效应而产生的。综合这些不同的观点，也许才能够更为全面地把握人力资源管理与企业绩效的关系。
二、中外家族企业人力资源管理比较与启示
在西方家族企业人力资源管理中，美国和日本家族企业具有代表性，他们由于风格上的巨大差异和各自在本国取得的卓越成就而备受瞩目。
1.美国家族企业人力资源管理分析
在人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国家族企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才都可在劳动力市场上通过规范的程序招聘或通过有目标的市场竞争从其他企业“移植”，企业过剩的人员则流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人/岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的员工，有70%在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37%。
在人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国家族企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养。
在人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔的模式。美国家族企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头、论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。
在人力资源激励上，以物质刺激为主。美国家族企业多使用外部激因，少使用内部激因，重视外酬的作用。认为员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工，清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
在劳动关系方面，企业中劳资双方关系的对抗性较强。美国家族企业的劳资对抗性关系具体表现在以下两个方面：一方面，管理者一方认为管理是自己的事，至于员工的劳动贡献，企业已经通过工资形式给予补偿，员工不应该再有别的要求了。他们不应该再要求参加企业管理，也无权过问企业的经营情况。在一般情况下，企业的管理者总会利用自己在信息上的优势，想尽办法压低员工的工资。另一方面，员工则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，自己的劳动成果大部分被企业“剥削”去了。与此同时，由于自己不参加管理，对自己的命运无法控制。企业需要时，自己才能就业，获取应得的收入；危机来了，市场不景气，自己就会被一脚踢开，连基本的生活保障都没有。所以，员工对企业没有完全的信任，对管理者怀有敌对情绪，认为只有工会组织和通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工或用罢工进行威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业做出让步，给自己增加工资和提高就业保障。