杜邦公司的“导师制”
在过去的两年半里，史蒂文和珍妮每个月至少会面1次，花上1个小时的时间共同探讨工作中出现的问题，分享各种工作信息、总结工作经验。作为导师，史蒂文会给珍妮讲解企业的构架、信息的传递以及整个组织的运行机理，同时他也会经常询问珍妮基层员工的一些想法和工作情况。
无疑，这种定期的交流对双方都是非常有帮助的。对于珍妮来说，每月的会谈不仅让她有机会了解到其他部门的情况和整个公司的组织网络，而且当她在工作中遇到具体困难时，也可以向史蒂文咨询，得到他的指导，这些对她的成长帮助很大。而对于史蒂文来说，珍妮让他了解到基层员工是如何理解和实施公司战略的，以便及时发现决策在实施过程中的不当之处，予以修正或对员工采取恰当的引导措施，会谈不仅帮助他收集到了如何改善自身工作方面的信息，而且让他有机会将自己在公司几十年积累的经验和年轻员工分享，他认识到自己这样的老员工在公司依然是非常有价值的。史蒂文和珍妮只是杜邦公司60000名员工中7000对“导师-学生”之中的一个代表。杜邦公司的做法是先列出自愿担任导师的人员名单和他们的履历，然后让新员工在其中自由选择经验和技能适合自身发展的导师。公司掌握的基本原则是：导师一般只能与其领导范围以外的普通员工结成师生关系，以便加强部门之间的信息沟通和联系。
现在，珍妮自己已经成为了一名导师，她也会为她的学生提供各种职业指导和帮助，但她依然和史蒂文保持着师生关系。在杜邦公司中，像她这样承担着导师和学生双重身份的员工很多，他们越来越深刻地意识到，学习是保证自身持续提高的唯一途径。接受咨询不只是新员工的必修课，组织中的每一个成员都应该有机会接受这样的指导，只要师生双方认为可以互相帮助对方提高，这种学习关系就有必要一直存续下去。虽然杜邦公司的导师制项目实施得比较成功，但是从许多企业的管理实践来看，正式的导师制运作也会遇到很多风险。首先，不管是由组织出面分配的导师，还是自愿选择的导师，在双方的交流过程中都可能出现双方不匹配，甚至是不喜欢对方的现象，这样的师生关系可能对双方都产生不利的影响。其次，有些老员工虽然被安排为导师，但是可能因为缺乏交流热情或交流技巧而无法使会谈达到预想的效果，严重者甚至会因为担任导师而影响自己分内的工作。
通过对将要担任导师的员工进行有目的的培训可以有效地降低风险。培训内容可以包括心理准备和技能准备两个方面。心理准备可以帮助他们正确地看待导师制运作对组织和自身的意义，提高他们的热情。技能准备主要是提高他们的人际关系能力，告诉他们通过交流应该从对方身上汲取哪些有用的信息，如何恰当地引导学生自觉能动地解决工作中的具体问题，如何交流才能使双方的收效最大等。杜邦公司就专门拥有一套帮助导师和学生正确把握自身角色的培训方案，这为他们导师制的成功运作提供了保障。当然，也有人认为杜邦公司这种长期的师生关系模式不是最好的选择，临时性的师生关系可以帮助员工迅速地成长。比如，在某个项目小组中的有经验者和新员工之间就可以随时结成“帮与学”的互动关系。这种方式便捷灵活，不会在双方之间产生任何束缚，但是这种临时性的模式更适合学习氛围比较浓厚的组织及每个成员学习自觉性很高的情况。其实不管是正式的、长期的顾问计划，还是非正式的、临时性的顾问计划，如果要取得成功，一般来说应该具备四个关键要素：首先，参与计划应当是自愿的，不能强迫任何人参加，并且适当地搭配顾问与个体是必要的；第二，来自高层管理者的支持可以用来表达这个计划的意图和这个计划在职业生涯发展中的作用；第三，对顾问要进行培训，从而使他们知道他们在这种关系中的作用；最后，对于那些搭配不当的人或是完成了任务的顾问关系要有一个美好的结束方式。
3.新员工陷入早期职业困境的主要原因
虽然导致人们在早期职业阶段产生失望的具体原因是因人而异的，但还是能够找到一些一般性的原因。以年轻管理人员的早期职业问题为主题所进行的研究发现，使新员工陷入早期职业困境的主要原因如下。
(1)最初的工作缺乏挑战性
年轻的管理者们所承担的第一份工作对他们能力的要求远远低于他们的实际能力水平。这种状况导致他们认为自己不能够充分展示自己的能力，被“大材小用”了，由此对工作产生厌倦。有些年轻的管理人员即使是被安排去从事一些相当平常的工作，他们也有能力使自己的工作变得有挑战性。他们会尝试运用不同的方法来更好地完成这些日常性的工作，他们还有可能会去说服自己的上司给自己留出更多的空间，以及交给自己更多的事情去做。然而，大多数新员工都没有能力去创造这种挑战。
他们以往在学校时通常是由他们的老师给他们提供挑战。那时的挑战是别人为他们创造的，而不是由他们自己创造出来的。
(2)过高的期望和最初日常事务性工作安排碰撞所导致的不满情绪
那些接受过大学教育的从事管理工作的新员工往往认为：自己毕竟接受过最新的管理理论和管理技术的熏陶。根据这些人自己的想法，他们至少已经做好了管理一个公司的准备。但他们所要做的却是一些没有挑战性的事务性工作。当他们发现本人的自我评价并不被组织中的其他人所认同时，失望和不满就是一种必然的结果。总之，较低的工作满意度，尤其是在成长以及一般意义上的自我实现需要方面的较低满意度，也是一种较为普遍的现象。
(3)不恰当的工作绩效评价
绩效反馈是一项很重要的管理职责。但是，很多管理人员在如何承担这一职责方面所接受的培训却显得不足，他们甚至不知道如何对下属的工作绩效进行评价。这种管理上的不到位，对新入职的管理人员伤害最大。他们到组织中来的时间很短，还没有完成组织的社会化过程，没有被组织和他人所认同。他们自己也不确定，组织到底希望他们相信什么，信奉什么样的价值观，或者期望他们有什么样的行为表现。因此他们很自然地会指望自己的上司来指导他们度过最初的这一阶段。但是，如果他们的上级并不能准确地评价他们的工作绩效，不能对他们的工作绩效有恰当的反馈，那么，他们就不清楚自己到底是否达到了组织的期望。他们的自我感觉也总是找不到位置。
4.帮助新员工走出早期职业困境的方法
针对以上3种情况，专家学者们提出了以下几种方法帮助新员工走出早期职业困境。
(1)运用实际工作预览
消除新员工不现实期望的一种方法是，在招募的过程中尽量提供所聘职位和组织的完整、准确的信息，即一位被招募的人应当知道自己可能从工作和组织中获得的好的东西，同时也要了解可能会得到的不好的东西，这种方法被称为实际工作预览。应聘者获得全面的信息后，他们可以作出自己的选择。一旦作出加盟组织的选择后，他们就会按照实际工作的要求调整自己的职业期望。研究显示，接受实际工作预览的人的实际雇佣率和那些没有经历这一过程的人的雇佣率是相同的。更为重要的是，那些接受过实际工作预览的员工比那些没有经历过这一过程而被雇用的员工更有可能留在工作岗位上，并且满意度也较高。
(2)尽可能地安排一份具有挑战性的工作
组织应当鼓励新员工的上级管理人员在可能的工作范围内，尽可能地给他们安排工作技能水平要求较高的工作。然而要成功地实施这一政策却需要上级管理人员冒一定的风险，因为管理人员要对其下属员工的工作绩效负责。如果所安排的工作任务的难度远远超过了下属的能力范围，那么上级管理者和下属员工都要分担失败的成本。研究表明，那些经历过最初工作挑战的员工在今后的工作中会更有效。
(3)丰富最初的工作任务
工作丰富化是为了激励那些对成长和成就感有较高需要的员工而采取的一些既定措施。如果对新员工安排的第一份工作在本质上不具有挑战性，那么他们的上级可以使得这项工作任务更为丰富。使一项工作任务变得更为丰富的通常做法，包括给新员工以更多的权利和责任；允许他们直接与客户进行沟通；允许新员工去实践自己的想法(而不仅仅是向自己的老板推荐自己的想法)。
(4)安排要求严格的上司指导新员工
在新员工就职的最初阶段，把他们安排给那些对下属要求较为严格的上司，这对新员工的职业发展是极为有利的。这样的上级会向新员工灌输这样一种思想，即组织期望他们能够达到良好的工作绩效，并且这种绩效会得到组织回报，此外，同样重要的是，这些上级会随时做好通过指导和咨询对他们给予帮助的准备。
富有挑战性的、丰富的早期工作经验所带来的收益还不仅仅局限于一个人职业生涯的早期阶段。
那些能够成功地迎接这些早期职业挑战的人，毫无疑问也能够在他们的职业中期阶段乃至其后阶段更好地为组织做出贡献。此外，为成功地管理职业而设定这样一个时期，也会有助于避免许多职业停滞和不满问题的出现。
4.1.3知识经济时代组织职业生涯管理的对策
面对组织环境的急剧变化对企业的职业生涯管理活动提出的全新挑战，国外很多企业身先士卒，为了吸引人才、激励人才和留住人才，对以往的职业生涯开发活动进行了较大的改进。黄后川、兰邦华在“国外员工职业生涯开发实践的新发展”一文中对此做了较为详细的介绍，这些措施具体表现为：工作重新设计；弹性工作时间安排；针对双职业生涯家庭的职业生涯开发；变换的职业发展模式等。
1.工作重新设计
在传统的工业社会生产方式下，工作的设计提倡劳动分工的细化，许多员工在生产流水线上年复一年地从事简单的重复劳动，这种工作方式不但容易使人厌烦、降低生产效率，而且还是对员工个人发展的一种忽视甚至摧残。新型的职业生涯管理要求组织对工作进行重新设计，使得员工的能力得到更快的发展，员工的人性得到更多的尊重。工作重新设计的具体做法有工作轮换制，工作内容扩大化、多样化和丰富化等方式。
工作轮换可以消除员工对长时间固定在一个岗位或工种时所产生的厌烦情绪。当然，这种工作轮换也不能过于频繁，不能在员工对其工作产生浓厚兴趣时进行轮换。只有员工主动申请，或经考查不能胜任工作或已对其工作不胜其烦时，才能进行工作轮换。如果员工对一项工作已经驾轻就熟，希望有更多的机会展示其才能或愿意承担更多的挑战时，企业组织应该及时扩大员工的工作内容，使员工不只干一道工序而可以干多种活。工作扩大化必然会提高员工的工作热情和兴趣，员工也能从更多的新的工作中获得满足感。工作丰富化不仅指增加员工的工作内容，还包括扩大员工的责任范围，让员工参与他们所从事工作的目标制定、规划、组织和控制。
工作轮换、工作扩大化和工作丰富化是从扩展人的知识和技能，挖掘人的潜能，激励员工承担更大的责任，提供更多的进步和发展机会出发来设计的措施。这里包含着让企业员工自行规划自己工作、自行控制生产的产量和质量的自我管理含义。
无论是工作轮换、工作扩大化还是工作丰富化，企业组织都必须从改善工作环境出发，着眼于组织的人员配置和工作团队的建设来进行。教育培训是推行工作轮换、工作扩大化和工作丰富化并取得预期成效的关键性环节，集体意识和团队精神的培育与文化技能的培训同等重要。
2.弹性工作时间安排
弹性工作时间安排是一种以核心工作时间(比如，上午6点到下午2点)为中心而设计的弹性日工作时间计划。它之所以被称为弹性日工作时间计划，是因为在完成规定的工作任务或固定的工作时间的前提下，员工可以自己先行选择每天开始工作的时间以及结束工作的时间，以代替统一固定的上下班时间的制度。比如，他们可以选择从上午7点到下午3点之间工作，也可以选择从上午11点到下午7点之间工作。在美国，除了本来就是自己确定工作时间的专业人员、管理人员和自雇用人员以外，大约有15%以上的员工是按照弹性工作时间计划来自行安排工作的。
弹性工作计划在实践中还产生了许多具体多样化的形式，如工作分担计划、临时工作分担计划、弹性工作地点计划、弹性年工作制计划等。