党委书记不能事必躬亲、包办代替，但在履行书记的职能时，对应负的责任、应办的事，必须抱着认真、精到的工作态度和一丝不苟的办事精神。目前，一些单位领导的浮躁不实之风还很严重，千万不能漠视，它已经造成了极大的危害。“要过细地工作。要过细，粗枝大叶不行，粗枝大叶往往搞错。”愿党委书记牢牢记住毛泽东这句箴言。
十五、不摆架子，不打官腔
党的领导干部本来与普通工作人员，仅仅是分工不同，在政治上完全是平等的，但就有些领导人员对下级干部对群众官架子十足，官腔很重，人们说他们脸难看、话难听、事难办，一副贵族老爷的架势。这种严重脱离人民群众的作风，不改了不得，不仅难以发挥群众的积极性，做不好工作，严重下去会危害党的执政地位。
道理不必多说，我们党第一代革命家有许许多多感人肺腑的事迹，这里选出两则。
上世纪60年代，周恩来重回延安，走进村子，看望一家农户。农户的土炕上病卧着一位多年不起的老大爷。老奶奶惊慌了，急呼，老头子还不快起来，周总理来了！老大爷闻声急起，可是他找不着第二只鞋了。周恩来一步上前扶住老人，说，我来帮您找。说着半蹲在地，伸臂在炕下摸索。摸到鞋，拍净土，还给老人认真穿上。老人半天说不出话来，猛然，孩子一般呜呜地哭了。
1958年10月，毛泽东到湖北调查，邀请当地干部、群众谈话。当时正患感冒的妇女代表晏桃香也参加座谈会。会还未开，她的座位靠近毛泽东，不料打了一个大喷嚏，喷到毛泽东脸上一些唾沫，大家顿时紧张起来。毛泽东却和颜悦色而风趣地说：“不要紧，我是60多岁的老头子，不怕死，大家说身经百战，我也是身经百战不死。你的一个喷嚏打得死我吗？比蒋委员长还厉害吗？”这样一来，紧张的气氛立刻转变为轻松、活泼了。毛泽东亲切地问她：“你所在的生产队粮食能达到指标吗？”她大胆如实回答：“差十万八千里。”毛泽东又问：“那么你想如何办呢？”她恳切地说：“希望上面实事求是。”毛泽东就这样以幽默创造了一个亲切、轻松、自由的气氛，让群众敢说真话，从而真实地了解到了下情，为制定政策掌握了真实可靠的依据。
望在位的党委书记同志们常想想，常对照对照自己，不时地对自己加以鞭策。书记就是人民的公仆，没有一点特殊。思想作风好、工作作风好，才能团结广大干部、群众，才能做好工作，为人民谋福祉。
第三节领导方法选要
下面几种方法，难以归类，是从实用角度出发，在近百种方法中筛选而来的。
一、管理方格法
二、灵活选择领导方式
原称“领导行为连续带模式”，由美国管理学家坦南鲍姆和施密特所创。他们总结出七种不同的领导方式，供领导者根据具体情况进行选择。
可以看出，左边领导者权力大，越往右，权力越小；右边下属权力大，越往左，权力越小。自左至右，从专权式的领导到高度民主化的领导，存在着各种各样的领导方式，是一个连续的带。其中有七种代表性的模式：
①领导作出并公布决策。领导者决定问题，不必让他的下级人员直接参与决策，他说了，大家就去执行。
②领导向下级人员“推销”决策。“推销”即宣传的意思。领导者作出决策，但不是简单地宣布这个决策，而要作必要的解释、说明。
③提出计划，并允许下级提问题。领导者向下级人员提出他的设想、意图，并允许提问题，这可使领导和他的下属深入探讨所决策的问题。
④领导提出可以修改的暂定计划。领导者提出一个设想或半成品的东西，通过向下级人员征求意见，最后对问题仍有决策权。
⑤领导提出问题，征求意见，作出决策。这种方式，领导人没有先提方案，只提出问题，共同讨论，让下级人员提建议，他再从大家提出的各种意见、方案中选择一个他认为最好的方案。
⑥领导确定范围，让集体作出决策。在让大家决定之前，领导者把要解决的问题交代清楚，提出要求，规定范围。
⑦领导允许下属在既定目标的前提下自行决策和拟订方案。这种方式，团体有很大的自由，上级人员参加，也只能投自己一票。它适合于研究单位，如一个课题的研究方案，一般由研究人员和工程技术人员共同讨论、决定。
坦南鲍姆和施密特认为，上述几种领导模式，不能抽象地、绝对地说哪一种好或哪一种差。有人说第一种领导方式不好，因为是上级领导说了算，下级人员未表示自己的意见。这不一定正确，例如，班主任随时叫一个学生去擦黑板，就用不着征求这个学生的意见。组织中许许多多的事情，大家一看就明白，就马上得到共识，为了节省时间，提高工作效率，就用不着征求下边的意见，更不必讨论过来讨论过去，领导者一说，大家就去办去了。
成功的领导者应在具体情况下考虑各种因素，选择一种有效的领导方式。一般应考虑如下三种因素：（1）领导者方面的因素，如领导者的阅历、知识、经验、个性，领导者的价值观念，对下级人员的信任程度，以往的领导作风和习惯等。（2）职工方面的因素，如职工的知识、能力、水平、个性，他们对任务的了解程度和是否有兴趣，以及以往的习惯做法等。（3）组织和任务的因素，如组织的类型、规模，任务的性质、特点。另外，时间是否急迫也需考虑，问题越需要迅速解决，领导者越是倾向于个人作出决定。
三、士气与绩效
士气是员工对组织或团体感到认同与满意，愿意为达到组织或团体的目标而奋斗的精神状态。士气也可以称作团队精神。一个单位的士气与工作业绩呈正比例关系，士气越高，绩效（或业绩）也就越高；士气低，绩效也就越差。
士气与业绩在改造客观世界的斗争中，物质力量是有决定意义的因素，但物质力量如何发挥，发挥的程度如何，又完全取决于驾驭物质力量的人，决定于人的士气、人的精神。没有精神，就没有事业；没有精神，就没有成功。
我国自古以来就十分重视士气。战国时的军事家孙膑十分重视激励士气，把“激气”（激发士气）、“利气”（使士卒有锐气）、“厉气”（古代、“厉”同“励”，鼓励士卒的斗志）、“延气”（使士卒有持续作战的精神准备）列为“合军聚众”和临阵作战的重要任务之一。古今中外一切历史事实证明，一个群体有了高昂的士气，就可以迸发出巨大的力量。若一旦士气低落或全无士气，也就会涣散如散沙，丧失了战斗力。
士气高昂的群体具有以下七个特征：
1.群体的团结，基本来自群体的内聚力；
2.群体内的成员没有分裂为相互敌对的小群体的倾向；
3.群体本身具有适应外部变化的能力，并有处理内部冲突的能力；
4.群体成员与成员之间有强烈的认同感，成员对群体有强烈的归属感；
5.每一成员都明确地掌握群体目标；
6.成员对群体的目标及领导者，持肯定和支持的态度；
7.成员承认群体的存在价值，并有维护此群体继续存在的意向。
有的学者认为，士气高昂的群体，其成员及群体本身的行为，往往会有以下的表现：
1.群体成员参与意识强，对群体的事情关心，积极发表意见，爱护群体的声誉。
2.成员的工作积极性较高，成员对群体的责任感与义务感，通过努力完成自己的工作任务表现出来。
3.群体乐于接受组织交给的任务，能积极接受有困难、不易完成或其他群体不愿接受的任务。
4.群体的创新精神明显。
四、心理压力与工作绩效
一个人当感到心理压力（这种压力来自组织或上级领导者，或来自竞争对手，或来自任务难度等）过大时，因心情有压抑感，情绪不高，工作积极性、创造性低下，所以工作的绩效就不大；反之，心理压力过小时，感到轻松、无所作为，干劲不大，工作绩效也不会大。而当心理压力适当时，能最大限度地发挥他的智慧、才能、潜力，因此工作绩效最大。。
可看出，下级人员的任务十分繁重、艰难，下级人员感到自身能力、条件难以完成，就失去信心，干劲就不大；反之，任务较容易完成，但如果不给以严格要求，没有一定的压力，下级人员可能会掉以轻心，不当成一回事，任务完成得不一定好。压力适当，使其从容自若地去执行，成绩会令人满意。
五、群体凝聚力与群体战斗力
群体凝聚力也可叫内聚力，表现为群体对其成员的吸引情况以及群体成员之间的相互吸引情况，也表明群体成员对群体的向心力，对群体的满意程度。一个群体的凝聚力大，说明该群体是一个团结战斗的群体，工作绩效大；反之，凝聚力小，矛盾重重，互不支持，工作绩效就小。测量群体内聚力可参考如下公式：
群体内聚力=成员之间相互选择数群体中可能的相互选择的总数×100%
测量方法，第一步，制作群体成员互相选择的问卷表，然后，进行测量（测量的方法、内容，如，你认为谁当组长合适？或，您愿意和谁一道工作？或，你有困难愿找谁帮助？有心里话愿和谁说？），第二步，每一成员根据测量内容进行选择，填入表内，最后汇总、计算。从上述公式可以看到，成员之间相互选择数越多，其值越接近100%，这个群体的凝聚力也就越大。
六、三十二问法
在领导活动中，经常遇到各种各样的问题。所谓问题，就是指目标和现状之间的差距。发现问题就是寻找差距，解决问题就是缩小或消除差距。
三十二问法就是在领导工作中，发现问题并寻求解决办法的一种方法。它是将问题分成八个要素，如对象、目的、人员、时间、场所、手段、数量和效果等，然后对每个要素从四个方面逐个提问，如就现状如何，原因是什么，能否进行改变以及应当如何改变提出询问。问清楚是什么人，为了什么目的，采用什么手段，在什么时间，在什么场所，做了什么事情，做了多少，做的结果怎样。也就是采用“层层剥皮”，“打破砂锅问到底”的办法，对一个问题连续追问32即（8×4=32）个为什么，直到彻底明确目标，掌握现状，弄清问题的实质，采取改善措施为止。
三十二问法是一种应用范围较广的实用领导方法。它告诉人们，谈问题时应尽量避免采用“也许”、“可能”、“大概”、“差不多”等模棱两可的词汇。因为抽象地、笼统地谈问题，只能给人以模糊的概念，只有具体确切的事实，才能使人明确问题的实质，产生深刻的印象，提出有的放矢地解决问题的具体办法。
比如，问题是职工积极性不高，改善意见是提高职工积极性。这样是无济于事的，不管你在口头上或在形式上怎样强调必须提高积极性，不提高不行，结果仍不免空口说白话。为了真正解决问题，必须问清楚是哪些职工的积极性不高，表现在什么地方，不高到什么程度，在什么时候，由于什么原因造成积极性不高，有无提高积极性的可能，应当从何处着手等。只有把构成影响职工积极性的各种因素问清楚了，才能针对具体情况，采取相应的改善措施。
七、二八法则
二八法则也称“80/20原则”，是19世纪末20世纪初意大利经济学家兼社会学家弗莱多？帕累托提出。他发现英国社会20%的人口占有80%的财富；而80%的人口占有20%的财富。从中推而广之，在任何特定群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数。因此，二八法则具有普遍性，只要能控制具有重要性的少数因素即能控制全局。在管理学界，80%的价值来自20%的因素；其余20%的价值则来自80%的因素。
在一个基层组织（如企业），主要抓好20%的少数骨干人员的管理，再以20%的少数骨干人员带动80%的多数员工，这个组织就比较稳定，就能顺利完成各项既定的任务。
在客观事物发展过程中，平衡是暂时的、相对的，不平衡则是绝对的。我们必须学会并善于把握事物的主要矛盾或矛盾的主要方面，懂得在实际工作中抓重点、抓中心、抓关键、抓主流。马克思曾指出：“政治家的全部艺术就在于找到并且紧紧掌握住……目前最重要而且最能保障……掌握整个链条的那个环节。”然而人们往往在工作中出现这三种偏差：一是主辅颠倒；二是有辅无主；三是有主无辅。例如，在上个世纪六七十年代，本来生产力落后与人民的生活需求之间的矛盾是主要矛盾，但当时却大搞“阶级斗争”，“政治运动”，而经济建设却长期上不去，人民群众吃了不少的苦。
所谓“木桶法则”，也是强调抓重点，抓关键。盛水的木桶是由许多木板箍成的，盛水量取决于木桶中最短的一块木板，而不是最长的那块木板。于是，这块短板就成了木桶盛水量的“限制因素”或关键所在。
党委书记在开展领导活动中，要尽量避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算花了80%的时间，也只能取得20%的成效。应该将时间花在重要的少数问题上，因为解决了这些重要的少数问题，只要用20%的时间，就可取得80%的成效。