任何一种管理方法、管理技术和手段的出现总是有其时代背景的，也就是说，它是同生产力水平及其他一切情况相适应的。因此，在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段时，必须结合自己本部门、本单位的实际情况，因地制宜，这样才能取得预期的效果。实践表明，不存在一个适用于古今中外的普遍管理模式。
五、管理的艺术性和科学性
管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理科学规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，“仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
从管理的科学性与艺术性可知，有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，两者之间不是互相排斥，而是互相补充的。如前所述，靠”背诵原理“来进行管理活动，将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解决办法。所以，管理的专业训练不可能培训出”成品“的主管人员，但却是为通过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。美国哈佛商学院企业管理教授列文斯敦，在他担任某研究所所长和管理系统公司总经理期间，通过对大量获得管理学硕士学位的人在实际管理工作中的使用发现，他们在学校里的成绩同管理上获得的业绩之间并无直接关系。他认为，如果学术成绩能与事业上的成功相等，这个受过良好教育的经理便就是一位神话中的人物了。
因此，管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。管理的这一特性，对于学习管理学和从事管理工作的主管人员来说也是十分重要的，它可以促使人们既注重管理基本理论的学习，又不忽视在实践中因地制宜地灵活运用，这一点，可以说是管理成功的一项重要保证。
企业管理者
【引例】
努力工作≠有效管理
下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司经理林洁和财务主管张力之间进行的。
林洁：谢谢你提供这些数字，张力，这正是我们需要的。但你为什么没在总部要求的星期一就准备好呢？
张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了！这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。由于核对数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都在忙着，你找不出一个比我还努力工作的人了。
林洁：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题。
张力：这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没有为这些数字来找过我们，不对吗？
林洁：话不能这么说！他们要求星期二把这些数字送到悉尼！你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？
张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等）
林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了！
张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我？我真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么？！
从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林洁和财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢？应该怎样做才能防止该类冲突再发生？
就直接的原因来分析，他们两人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。从表面上看，张力认为林洁是要他加倍努力工作，以准时完成任务。但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力工作得还不够努力，而恰恰是因为他自己过分忙于去做具体工作，而不懂得他作为一位管理人员应该主要是设法通过他人来把事情办成功。张力如果还是按老思路设法使自己怎么加倍努力地”做“工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效的管理者。解决问题的关键办法是，张力的主管林洁要积极帮助张力从这次拖延报表的事件中吸取教训，使之明白管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作。
一、管理者的含义
在管理者的传统定义中，认为管理者是运用职位和权力对人进行统驭和指挥的人。此概念强调组织中的正式职位和职权，强调必须拥有下属。在各管理职能领域中从事管理职能的财务人员、会计人员、统计人员、销售人员、技术管理人员等在我国统称为管理人员，但严格来说，他们所从事的仅是一种同管理有联系的业务活动，并不从事于对人的管理，因而只能称作业务管理人员，而不是管理者。只有他们的上司——计划主管人员与财会部门的主管人员，才是管理者。
所谓管理者，是指那些从事管理过程的实现，而且对组织内的员工进行领导、组织、协调和监督其实施的人员。
二、管理者和操作者
管理者工作在组织中，但并非所有在组织中工作的人都是管理者，组织中的成员分为两类：操作者和管理者。
操作者——直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。如电视机生产线上的工人、商店里的营业员等都是操作者。
管理者——是指挥别人活动的人。
在鼓励民主管理或参与管理的组织中，操作者与管理者的界限区分并不那么截然分明：医院院长要亲手做一些危急病人的难度较大的外科手术等等。但身为管理人员，他们的主要工作应是促进他人做好工作而不是事必躬亲，哪怕是自己最擅长的工作也要委任他人去干，自己的主要精力应集中在”管理“这些人及其工作上，并对这些人的工作好坏负有最终责任。
在一个企业中通常有许多管理者，不同的管理者处于不同的管理岗位上。对管理人员进行分类可按纵向的管理层次或横向的管理领域加以划分。
1.不同层级的管理者
按照管理者所处的组织的层次不同可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
高层管理者属经营决策层，必须要有全体、全面性及全方位的看法，作为企业方向及战略的重大决策之依据。高层管理者一般需负责决定企业的目标和战略，并对企业的资源拥有分配权，尤其是对人力资源的调配，同时也需对整个企业的业绩负责。其职务名称如董事长、总裁、总经理等。
中层管理者属战术阶层，是各专业部门的负责人，主要从事于实现高层管理者所拟定的战略，并对基层管理者进行领导、指导和监督，同时还担负着上情下达和下情上报的信息传达工作。他们的职责是找出运用企业的人力和其他资源以实现企业目标的最佳方法与途径。为了提高效率，中层管理者要想办法找出能帮助基层管理者和非管理层员工更好地利用资源、降低成本的方法，找出改进顾客服务的手段。为了提高效益，中层管理者要分析判断企业目标是否正确适当，并向高层管理者提出如何加以改进的建议。在很多情况下，中层管理者的这些建议会极大地提高企业的绩效水平。其职务名称如部门经理、地区经理、工厂厂长等。
由于现代信息技术的发展，计算机信息系统可以为企业更高效地传递信息，所以在20世纪80～90年代期间，许多国外大公司大量削减中层管理层次，以节省企业开支、降低成本、增强企业的竞争力，传统的金字塔式组织结构趋于扁平化，从而更利于上下信息的快速流动和快速决策。例如，美国杜邦化学公司在十年中精简了15%的中层管理者，壳牌石油公司在同期中精简了17%的中层管理者。然而，尽管已经削减了中间管理层次，在今天，企业认识到需要新型管理者之际，中层管理者的工作仍具有新的活力。根据”寻求经理咨询师协会“的报告，在1997年，对中层管理者的需求增长了58%。同时，当今的中层管理者的工作发生了变化，要与围绕团队与项目组织工作相适应，主要负责创造横向网络。在整个企业界，对有实力的项目经理的需求急剧上升。目前，中层管理者可能需要管理许多项目和团队，其中有些是跨地区、跨文化或跨职能边界的。现在中层管理者角色的变化要求他们不仅是管理控制者，而且是其下属的教练。他们必须支持下属并训练和指导他们，使其更具有创新精神。
基层管理者，通常称为”作业管理者“或者”第一线管理者“，是监督组织运作的最底层的管理者。他们的职责是对从事产品生产或服务的非管理员工进行日常监督管理，直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体任务。他们也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中遇到的各种具体问题，他们遍布在组织的各个部门，是整个管理系统的基础。
传统的基层管理者接受上层的指导和控制，但是在今天，在优秀的公司里，他们的执行作用在变弱，而对其创新和创造性的需求在增加，以实现组织的成长和新业务的开展。
作为管理者，不论他在组织的哪一层次上承担管理职责，其工作的性质和内容应该基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。不同。高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。例如，就计划工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期的战略规划，中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理人员则更侧重于短期的业务和作业计划。
高层管理者应该与中低层管理者的工作有重要的区别。日本松下电器公司的创始人松下幸之助说过一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们，他们也听你的。但如果发展到1000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这说明，一个企业的规模扩大后，管理的复杂性随之增大，管理方面的职能分工相应深化，逐渐分化为制定大政方针的战略管理者和负责具体事务的月常管理者。
在古代的军队中，管理者大都是一身二任，既是制定决策的“帅才”，又是英勇善战的“将才”，有时甚至和战士一样，在前线冲锋陷阵。只是到了后来，军队的规模愈来愈大，一个军事首领不可能一身二职了。于是，把最高决策的领导者和英勇善战的将军区分开来。“帅才”掌握决策大权，“将才”主要是带兵打仗。
《后汉书》中刘邦和韩信“论将”
刘：像我这样的人能领兵多少？
韩：陛下能领兵十万。
刘：你呢？
韩：多多益善！
刘：多多益善，那你为何被我所擒？
韩：因为陛下虽不能领兵，却善将将。
能领兵者，谓之将也；能将将者，谓之帅也。无数管理成功的经验告诉我们，“帅才”需要做一件必须做而又很难做的事：不去管“将才”的工作，给他们充分的自由。
古罗马法典上曾经规定：行政长官不宜过问琐事。
科学管理运动的发起者泰罗的“例外管理”原则：提倡高层管理者将一般的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。本着这种思想，美国通用、杜邦先后在20年代初推行了事业部组织形式，将日常管理事务的全面协调权责下放给事业部经理。