指挥统一原则是组织设计时的一条重要原则，但在实际管理中，经常发生破坏统一指挥原则的行为。管理的灵活性要求在特殊的、紧急的情况下，可以发生越权指挥的行为，但这种行为若连续地、重复地发生，则会打破指挥链的正常秩序，造成职责不清、互相扯皮、工作效率下降的后果，对组织产生极大的危害。
5.层幅适当原则
管理人员直接有效指挥和监督的下属的人数称为管理幅度。一个人的时间和精力总是有限的，为完成工作，他会把相应的工作委托给一定的下属去完成。这样一级一级委托下去，就形成不同的管理层次。
影响管理幅度的因素很多，主要有；管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。如果管理者与被管理者的能力都较强，则管理幅度可适当宽些；管理人员所在的层次越高，幅度越小；下属工作内容和性质越相近，幅度可越宽；组织的计划越完善、管理人员的非管理性事务越少，幅度越大；工作条件越好，工作环境越稳定管理幅度越大，相反，则应考虑缩小幅度。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。组织规模越大，人员越多，管理层次越多。在组织规模既定的情况下，与管理幅度成反向变动：管理幅度越宽，层次越少，相反，管理幅度越窄，层次越多。
在组织设计时，应注意管理幅度与管理层次之间的关系。一般，这两者之间的关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平的组织结构和瘦长的组织结构。
扁平结构是指在组织规模既定时，管理幅度较宽而管理层次较少的一种组织结构形态。但管理幅度过宽，也有其局限性，最典型的一点，就是管理人员容易失去对下属的控制。这种组织结构的优点是：
1）由于管理层次少，信息传递速度快，有利于及时发现问题，采取纠正措施；
2）信息传递的层次少，失真的可能性比较小；
3）管理幅度宽，下属有较多的发挥空间，可锻炼下属的能力，促进下属积极主动的精神。
瘦长结构是指在组织规模既定时，管理幅度较窄而管理层次较多的一种组织结构形态。这种组织结构的优点与局限性刚好与扁平结构相反。而且容易形成官僚的工作作风。
组织设计时，根据组织和成员的具体情况确定合适的管理幅度与层次，综合两种组织形态的优点，减小各自不利的因素，对组织的有效高效运转，是有一定的积极意义的。
6.集权与分权相结合原则
集权是指决策权向组织高层一定程度集中，而分权指决策权向组织中、下级管理层分散。组织设计时，合理的权力集中分散也是非常重要的。当然，集权和分权都是相对的概念。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。在现实组织中，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。
集权是组织中普遍存在的一种倾向。产生这种倾向的原因主要有：
1）组织的历史。组织如果是从小规模发展起来的，则集权倾向更明显。因为组织规模较小时，决策大部分由高层制定和组织实施。这样可能形成习惯，即使组织壮大了，高层仍然保留这种习惯；
2）领导的个性。组织中个性较强和自信的领导往往喜欢将权力抓在自己手里，以保证自己对所辖部门的控制和自己的意志被绝对服从；
3）为了政策的统一与提高行政的效率。
集权可以使决策快速制定，而且使各部门统一认识，统一行动，快速执行决策。但过分的集权则产生种种弊端：
1）降低决策的质量。组织规模较大时，集权的组织必然层次很多。决策时信息一层层上传，一是速度慢，二是影响信息的准确性，必然影响决策的及时性和正确性；而且决策者能力有限，同样限制了决策的质量；
2）降低组织的适应能力。高层管理者长期将权力集中，可能使下级部门养成听命而动的习惯。环境变化时，如果高层没有及时察觉到，下级部门也不会主动去调整和适应，从而降低组织的调整和适应能力；
3）降低组织成员的工作热情。组织成员长期处于一种机械式的执行命令的工作状态，必然磨损他们工作的积极性、主动性和创造性，从而工作热情降低，劳动效率下降。
组织分权程度如何，有四个标志：
1）决策的频度。组织中较低管理层决策的数目越多，分权程度越高；
2）决策的幅度。组织中较低管理层决策的范围越广，涉及的职能越多，分权程度越高；
3）决策的重要性。组织中较低管理层决策的影响越大，涉及的费用越多，分权程度越高；
4）对决策的控制程度。较低管理层做出的决策受高层决策层控制越小，分权程度越高。
影响组织分权程度的因素有很多，主要有组织的规模、活动的分散性和培训管理人员等。组织规模越大，分权的要求就越强烈；组织活动越分散，高层管理人员越难控制所有的活动，就越可能分权；组织为了培训中、下层管理人员，往往也会通过分权，让他们亲自解决问题，积累实践经验。
并不是说组织实行分权比集权好，任何一个组织，在某些方面会比较集权，在某些方面会比较分权。而且按照组织生命周期理论，随着组织规模的扩大，分权和集权倾向会交替出现。一般在创业初期，会有集权倾向；随着规模的扩张，慢慢会分权化；当企业发展到一定阶段，分权带来的问题使高层难以解决和控制时，又会出现再集权的倾向。
7.部门化原则
组织设计中，很大一部分工作是将不同的岗位协调起来，形成部门，以便于管理和协调。部门化的原则一般有如下几个：
1）职能部门化。职能部门化是根据业务活动的相似性来设立部门。判断某些活动是否相似的标准有这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务技能是否相同，这些活动的进行对同一目标（或分目标）的实现是否具有紧密相关的作用。企业的基本职能有生产、财务、营销、人事和行政等职能。
2）产品部门化。产品部门化是根据企业不同的主要产品类别来设立部门，把同一产品的生产和销售工作集中在相同的部门组织进行，在产品部门化里面，职能部门仍然存在。产品部门化有利于企业及时调整生产方向，能将多元化经营与单一化经营结合起来。
3）区域部门化。区域部门化是根据地理因素来设立部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的管理者。现在企业强调本土化经营，地区部门化正是本土化经营的基本条件。
值得说明的是，顾客部门化是最高层管理部门以下的一级管理层次中划分部门的方法。这种方法也是许多不同类型的组织中所普遍采用的。例如一所大学的学生，可以分为研究生、本科生、专科生、进修生、函授生、夜大学生等类型。那么，对这些不同类型的学生的安排，就形成学校的不同部门。
二、组织设计的相关因素
影响组织设计的相关因素很多，最主要的有以下一些因素：
1.战略因素
一般而言，组织结构应追随组织的战略。当组织的战略发生变化时，组织的资源分配秩序和分配重点也会随之发生改变。为实现战略目标，各管理职务和组织各部门之间的关系会作相应调整，组织结构必然随之调整。如企业的战略目标从国内转向国外时，原来的组织结构就难以实现这个目标。
2.环境因素
环境对组织结构的影响是很深刻的，体现在：环境的变化，导致某些需求减少，某些新需求出现，要求企业必须相应的增加一些部门而减少某些部门；外部环境稳定时，组织结构也相应稳定，而外部环境变化时，组织结构也相应比较灵活。环境对组织结构的影响，在我过就体现得非常明显。如我国在计划经济时期，企业不愁销路，企业里没有营销部门；转为市场经济体制以后，企业里增设了营销部，而原来的计划科却被取消了，职能被分散到各个部门内部。
3.技术因素
新技术的出现会导致某些岗位的消失，也会创造一些新的岗位。组织的活动需要一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算机化必然改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
4.规模与组织所处的发展阶段
组织规模越小，越倾向于集权的组织结构，相反，则倾向于分权的结构。组织所处发展阶段不同，也要求有与之相适应的组织结构。
三、几种基本的组织结构类型
组织结构形式是管理组织结构设置的具体模式。在这里，我们介绍几种常见的一般组织结构形式：直线制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构和委员会。
1.直线制结构
直线制结构是最简单的组织形式。这种组织形式没有职能部门，从最高层到最低层，实行直线垂直领导。它是一种扁平结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。
大多数的小型企业都采用这种组织形式。在这些企业中，所有者与经营者合二为一，企业主主管一切决策，权力高度集中。如现在的广告公司，大多规模很小，经理既是老板，又管财务、人事、业务、设计、制作等等，无所不包。
直线制结构的优点在于它机构简单、指挥统一、沟通迅速、责任明确。其主要弱点是对决策者依赖过重。决策者不论是能力的限制还是身体的毛病，都会给企业带来致命的打击。因此，它只适合于小型组织。
2.直线职能制结构
当直线制结构的企业慢慢发展壮大以后，如上面的广告公司，由7个人发展到50个人时，公司经理主管一切就会感到很吃力。他会将自己不熟悉、不精通的部分工作委托给专家，如财务工作和人事工作。这样就形成了职能部门，又称参谋部门。职能部门由专业人员组成，对下级没有直接指挥的权力，只起业务指导作用。但在通常情况下，往往直线部门会授予他们一些权力，从而形成职能职权。
直线职能制既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化指导。因此，这种组织形式普遍适用于各类组织。但它也有缺陷，主要体现在：职能部门为了各自的利益与目标，它们间的关系很难协调；直线人员与参谋人员间的关系很难协调；费用增加。
3.事业部制
事业部制结构又称分部型结构，是一种分权的组织结构，是由通用汽车公司在20世纪20年代首创的。它是指大型公司按产品类型、地区、经营部门或顾客类型设计建立若干自我包容的单位或事业部。各事业部经理对事业部的绩效负责，同时充分拥有战略和决策的权力。各事业部一般都是自治的，相对独立的，就好像一个大企业中的几个小企业。公司总部对各事业部提供财务、人事、法律等方面的支援服务，同时协调和控制事业部的活动。
如上面提到的广告公司经过几年的发展，成为一个全国范围的、在不同领域经营的大公司。其组织结构也发生了很大的变化。
事业部制的组织结构有利于调动各事业部的积极性，使公司高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量研究和制定公司的长远战略规划；有利于培训管理人员。但事业部制的结构对事业部经理的要求比较高，而且由于分权，造成各事业部之间的关系难以协调；同时组织机构重复设置，成本高，易形成官僚主义作风。
事业部制的结构是当今大规模、多元化经营的公司经常采用的组织形式。它其实是直线职能制组织结构的一种演化，其实质并没有很大的不同。
4.矩阵制组织结构
矩阵制组织形式一般在广告公司、咨询公司、建筑公司、研究所、娱乐服务公司和大学比较常见。它们有一个共同的特点，就是这些组织的活动大多是以项目的形式出现，如某一个产品的开发工作、针对一家企业的咨询活动、一个工程的建设等。这些项目有一定的期限，项目内容变动频繁，每项任务需要大量的多方面的知识技能，完成后人员即被解散，因此更多带有临时性的特点。
矩阵结构由两套系统组成。一套是长期设立的纵向的职能系统；一套是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽调人员参加，完成任务以后，仍回到原来的职能部门。
矩阵结构具有很大的弹性和适应能力，能使企业各部门之间加强联系，充分利用人力资源，发挥专业人员的优势。其缺点是人员接受双重领导，破坏了统一指挥的原则，而且容易造成角色混乱，出了事情互相扯皮，分不清责任。
5.委员会
委员会是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体，是为了保持整个组织结构的稳定性，同时又满足灵活性的要求而设置的一种附加的组织机构，如董事会、监视会、职工委员会、薪酬委员会等。
委员会既可以是临时的，为完成某一特定目的而设置，目的实现后即解散的机构；也可以是常设的机构，如董事会。委员会有利于集体决策和领导，避免个人能力有限造成的失误；但委员会决策速度慢，不利于个人负责，责任不清。
6.组织形式发展的新类型
在近20年间，组织形式出现了很多新的类型。其中比较典型的是团队结构和虚拟组织结构。