【资料】
西雅图城市照明公司业务领域的确定
西雅图城市照明公司（SCL）是美国最大的公共电力公司之一。长期以来，西雅图城市照明公司一直将公司业务领域定位为“发电和输电”。因为西雅图城市照明公司是西雅图地区唯一的电力供应商，它一直把自己视为一个没有竞争对手的垄断者。1993年公司的高层管理人员决定实施一项综合的确定公司业务领域的计划，这是一项史无前例的工作。
高层管理人员雇佣了一位顾问来设计这一程序。这位顾问所提的第一个建议就是，对公司业务领域进行定位。这位顾问使公司管理人员参加了相应计划练习。练习内容包括确定谁是公司的顾客，顾客希望公司满足其什么需求，如何满足顾客的这些需求。通过这项练习，揭示了公司有三类主要的顾客群——家庭用户、企业用户及其他用户（公司向他们出售多余的电力）。通过对家庭用户和企业用户的分析，高层管理人员认为公司需要满足顾客对能源的需求而不是他们对电力的需求。基于这个结论，公司高层管理团队认识到西雅图城市照明公司的业务领域是能源而非电力。这一发现使得管理人员将公司业务定位为“能源及能源相关服务的提供者”。
基于这一新的定位，公司的高层管理人员就不得不承认公司有很多竞争对手。为此就要改变其战略计划及进行有效的竞争。竞争对手包括当地的天然气供应商、独立的能源储备企业，以及几家当地的发电厂商（包括大学）。这样，通过公司对业务范围的确定，公司的高层管理人员发现，他们在满足更多类型顾客的需求，并且他们有竞争对手。而这些在以前他们是不知道的。
（2）建立主要目标
在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。在绝大多数公司里，虽然其他管理人员也会有所贡献，但公司主要目标的制定通常是CEO的工作。例如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。
表现最佳的公司，其目标也往往是雄心勃勃的。这些目标描述了公司的发展扩张方向，要求管理人员提高其改善绩效的能力。例如，1992年，埃克哈德·法伊弗就任康柏公司CEO，明确提出了公司的目标：到1995年使康柏成为最大的个人电脑销售商。在当时，康柏公司处于第三位，居苹果电脑公司和IBM公司之后。这一目标激励康柏公司的管理人员寻找提高公司业绩的种种方法，以扩大市场份额，从而超过苹果电脑公司和IBM公司。康柏公司的管理人员积极迎接这一挑战，终于在1994年中期实现了这一目标。康柏公司以及沃尔玛公司、AT&；T公司的企业使命和目标。
虽然目标应该是具有挑战性的，但同时目标也应该是现实的。挑战性的目标能够激发管理人员寻找提高企业绩效的可能方法。但是，如果目标不切实际或不可能实现，就可能使管理人员放弃努力。例如，波音公司曾经确立降低成本30%的目标。为了实现这一目标，管理人员就需要使公司各个程序的运作效率实现极大的改善和提高。其他公司的类似试验已经表明，在6年时间内降低成本30%是可能的。这样，波音公司的目标就是既富有挑战性，同时也具可行性的。
须对目标期望实现的时间跨度进行明确的说明。波音公司的管理人员将降低成本30%的目标实现时间定为1998年。时间约束是重要的，通过强调目标必须在一个合理的时间跨度内达到，既能够防止过于急躁的情绪，又能够起到激励的作用。
2.外部环境分析
在明确了组织使命与目标的基础上，通过对外部环境的分析，挖掘市场机会，明确市场威胁，领悟关键成功要素，并通过对内部资源的评估，理性认识组织自身的优势和劣势.从而确定组织的核心竞争力。
企业的外部环境主要是指存在于企业边界之外的对企业有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。一般环境通常是指政治、经济、社会与文化以及技术环境；任务环境则是指与企业本身联系密切，相关性较强的那些外部组织，例如，供应商、竞争对手、顾客、金融机构等等。
目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1980年所提出的产业分析模型，也即五力竞争模型。
（1）潜在竞争者的威胁。潜在竞争者的威胁是指新的竞争者进入某一特定市场或市场细分部分的难易程度，也即所谓的进入壁垒的大小。对于一个产业来说，进入威胁的大小不仅取决于呈现的进入壁垒的大小，而且还决定于准备进入者可能遇到的现存在位者的反击力度和有效性。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的在位者会坚决地报复，那么新进入者就很有可能放弃进入该领域，这样就使得在位者所受威胁减小。最主要的进入壁垒有：规模经济、产品差别、资本需求、转移成本、分销渠道的可得、与规模无关的成本优势、政府政策等。通常进入一个壁垒高的产业，其退出障碍也可能较大，而这对于已进入该类产业的厂商而言，其竞争也就会相当地激烈。
（2）同行竞争者的竞争。这是指行业中主要竞争者间的竞争关系及其性质。例如，在饮料业中，可口可乐公司和百事可乐公司间常常发生激烈的价格战，在广告促销手段上互相攀比，并不断引入新包装、新品种饮料。对于竞争者的分析，不仅要关注重要的现有竞争者，而且要重视潜在的竞争者，对他们的相对谈判力和竞争状态，诸如市场占有率、品牌形象、新产品的研究与开发、规模、资金实力等进行系统的研究、分析。
（3）替代品的威胁。这指的是那些可能取代或减少现存产品和服务需求的替代物所造成威胁的严重程度。例如，电子计算器的需求会因电脑的出现而不断下降。此外，对打字机和较大的主机电脑的需求也会因个人小型电脑的普及而减少。
（4）买方的力量。它主要指某行业中产品和服务的买方对供方所能产生影响的程度。例如，波音747飞机的可能买主相对来说并不多，只有像美国航空公司、联合航空公司、皇家航空公司（荷兰）等大公司才可能购买此类产品。因此，这些公司（买方）对产品的价格、订货、交货期等都有相当的影响。
（5）供方的力量。它是指供方对潜在的买方可能影响的程度。例如，某地方电力公司是该地区唯一的电力供源，显然其他企业要申请用电就得看看对方的脸色。以上五项竞争力应在分析环境时一一找出，并最好有数据可依，如供方和买方的具体数字、国际国内的供需状况、替代品的价格与销售状况、新进入行业的厂商有哪些、可能进人的渠道等。
波特认为，当管理人员对机会和威胁进行分析的时候，应对这五种力量特别注意，因为这是公司可能遇到的主要威胁。公司层次、业务层次、和职能层次的管理人员的重要工作之一，就是制定出应对这些威胁的战略，以使对其任务和外部环境做出适时的反应，保持高的绩效水平和利润水平。
3.评估组织内部环境
通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，以了解：
（1）企业能用于创造或维持竞争优势的强势。
（2）企业的核心竞争力，即对未来成功有关键作用的那些少数的强势。如资产、技术等。
（3）所需改进的劣势和进行战略变革的阻力。
其中，一些重要的内部评估要素包括：①核心竞争力；②所需竞争能力；③目前的战略评估；④目前的业绩；⑤评价和管理体系；⑥所需资源和实际资源：⑦内部工作流程和系统的分析；⑧组织和结构；⑨人员；⑩财务等。
分析的主要方面有（但不必局限于这些方面）：
（1）组织的人力资源（合格管理人员的数量与质量）。
（2）组织的物质资源（厂房、设备、办公空间等）。
（3）组织的财务资源（现金、资产、各种信贷、债务等）。
（4）组织的信息资源（得到有关竞争信息的质量与数量）。
（5）市场地位（市场份额、产品系列的优势等）。
（6）研究与开发工作（对研究与开发工作预期的突破及其数量与质量）。
这些信息有的可从企业的正式信息系统中获得，有的则专为制定战略收集。收集必需的资料所作的种种努力可被理解为一种有报偿的投资。
（二）战略制定
要求管理人员对当前情况进行分析，在此基础上制定出旨在实现其使命和目标的战略。战略制定始于管理人员对内外因素及现在和将来可能影响公司实现目标能力的任务和总体环境的分析。SWOT分析是战略制定的首要步骤。
1.SWOT分析
确立了战略目标后，接着就是把企业的优势和劣势与环境中的机会与威胁相配合，这一过程的目的是使企业与环境相适应。通过对内部优势和劣势的认识，来利用环境中的机会，避免可能遇到的威胁。这种分析方法称为SWOT分析法，它表明了几种特定的利害关系。
SWOT分析的第一步就是明确的优势与劣势。管理人员的任务就是分析并明确公司在当前环境下面临的优势和劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。
SWOT分析法为企业提供了4种可供选择的战略：增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）和多种经营型战略（ST）。
在第1象限的企业拥有强大的内部优势和众多的环境机会，可以采取开发市场、增加产量等增长型战略。奔驰汽车公司就利用自己技术先进和质量上乘的声誉扩大豪华型汽车的生产，抓住市场对豪华型汽车需求增长的机会。位于第2象限的企业有外部机会但缺少内部条件，可以采取扭转型战略，改变企业内部的不利条件。位于第3象限的企业既有外部威胁，内部状况又不佳。应当采取防御型战略，以避开威胁和消除劣势。位于第4象限的企业拥有内部优势而外部存在威胁，应利用自身的优势开展多种经营，避免或减轻外在威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。
在使用SWOT分析方法的过程中，要将企业内、外因素有机地结合起来，需要企业决策层具有敏锐的洞察力、崇高的理想、远大的抱负以及高超的决策艺术。克莱斯勒公司所采用的SW0T战略组合就很好地说明了这一切，即多种因素结合而产生一个可供选择的战略：战略选择的陈述不要一般化。
在分析过程中应特别注意以下几个问题：
（1）企业的优势与劣势和环境中的机会与威胁常常是互相联系、互相转换的。例如，一个企业可能有不少现金盈余（优势），是由于它没在研究与开发上花多少投资（劣势）。同样，一个企业产品的市场份额增长很快（机会），但也可能吸引潜在的竞争者进入这一市场（威胁）。所以，企业的优势也好，市场的机会也好，都并不是绝对的，一旦没有妥善运用，都可能走向反面。
（2）企业的优势应与环境中的机会相对应。例如，柯达公司在国际照相业中占支配地位（优势），随着电子技术的快速发展，它开发数码照相机进入这一新生的市场（机会），显然是一种合乎逻辑的决定。
（3）企业应认识到其弱点对环境中的威胁来说特别脆弱。如果企业过分依赖于某一供应商（劣势），那么这一供方的相对谈判力就很强，但是，在这方面处于劣势的企业若能有机会实行后向一体化，兼并这一供应商，那就反而能大大的提高自身的竞争力了。
（4）在可能的情况下，企业应利用其优势力量来克服环境中的威胁。例如，四川长虹公司看到国内电视机市场竞争很厉害，生产厂商太多了，对其显然是种威胁。为此，它利用其生产规模及资金实力雄厚的优势，首先大幅度降低电视机的售价，一下子把一些经营不善的电视机生产厂商挤出了市场。
在SWOT分析的基础上，公司各个层级的管理人员能够对公司、业务、职能层次上的战略进行选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。
通过以上分析后，企业就可着手对各个层次的战略备选方案进行适用与否的评价，进而选定一套相对满意的可执行的战略，并为其实施制定相应的政策和计划。这些战略不仅应注意与各层次要求的符合，而且应能最佳地利用企业的资源和市场的机会。