计划与战略管理
【引例】
任天堂的战略计划
20世纪80年代中期，任天堂娱乐系统（Nintendo Entertainment System）是市面上最热门的玩具，该公司统治计算机游戏领域长达数年之久。但是，一系列战略失误使这家从前叱咤风云的公司眼下座居第三名，排在第一位的索尼PlayStation占据美国计算机游戏市场65%的份额，排在第二位的微软Xbox的市场占有率为20%且还在上升。回顾任天堂雄霸天下的时代，绝大多数计算机游戏玩家都不足18岁，但当前现实已经逆转，玩家的平均年龄为29岁。索尼和微软公司都开发了具有竞争优势的游戏软件，来迎合年岁较大的顾客的需要，但是，任天堂的游戏大多数还是小孩玩耍的内容。另外，索尼和微软公司的游戏控制台都集成在同一个家庭娱乐系统中。同时，任天堂继续坚持其始终如一的战略，认为购买和玩耍计算机游戏的人都喜欢熟悉的东西，对新玩意儿不感兴趣。或许，任天堂最大的战略错误在于，它没有认识到合伙是提高竞争优势的关键。索尼最初开发PlayStation的目的，是为了把索尼的硬件和任天堂的软件捆绑在一起，但任天堂对合作项目临阵退缩，因为管理者们不想帮助潜在的竞争对手。任天堂与游戏开发商的关系是敌对的，索尼和微软则与外部游戏策划商建立了紧密的合伙关系，以使其首要的游戏资料库始终保持清新和激动人心。在10年之内，任天堂在美国计算机游戏市场的份额从90%萎缩到15%左右。随着销售额持续下滑，任天堂新任CEO和总裁岩田聪面临着一些严峻的战略决策。
任天堂公司江河日下和索尼PlayStation如日中天的故事，说明了战略计划的重要性。索尼公司管理者制定并实施了战略，使得PlayStation在计算机游戏领域胜出，任天堂公司管理层则没有对愈演愈烈的竞争态势和随时变化的顾客预期做出反应。岩田聪正在分析形势，思索既能够刺激业务增长，又能够使日渐衰落的公司重振雄风的战略。
管理者的首要责任之一是，决定组织未来应该走向哪里以及如何到达那里。可是，在不确定的、不断变化的环境中，管理者如何图谋未来呢？正如我们在本书第二章讨论过的，大多数组织都正面临着动荡的环境和越来越大的不确定性。近年来的经济、政治和社会动乱已经使许多管理者无所适从，并激发了他们对组织计划工作的新兴趣，尤其是针对意外问题和事件的计划问题。
在某些组织里，典型的是小型组织，计划是非正式的，而在其他组织里，管理者还遵照明确的计划方案。公司确立了基本的使命，并为贯彻实施它而制定正式的目标和战略计划。像皇家荷兰／壳牌、IBM和联合道路（United Way）这样的公司每年都要进行战略计划演练，其方法是重温他们的使命、目标和计划以满足环境变化的需要或者社区、所有者和股东等重要利益相关者的预期。这些公司中很多还为意料之外的情景制定随机计划。当发生重大灾难事故（如飓风、地震或恐怖袭击）时，它们也制定赈灾计划，以规划公司的行为。
一、战略的概念与构成
战略计划是计划的一种特殊形式。在盈利性组织中战略计划通常和市场中的竞争行为有关。虽然许多公司聘用战略计划专家为公司制定战略计划，但是战略计划的实施最终还是要依靠各级管理人员。特别在一些大的公司，高层管理人员总是希望中层和基层管理人员能从战略的角度考虑问题。许多公司正在探讨如何使一线工人也参与到战略计划的制订中来，并且所有管理者和一线工人都能以长远的观点和开阔的视野，审视组织和竞争环境，并考虑怎样使其相适应，即进行战略思维。
20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然地向前延伸。但是，20世纪70年代以后，企业面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻，具体表现为：科学技术日新月异，新技术、新产品层出不穷；市场需求变化日益加快，并朝着多样化、个性化方向发展；社会、政治、经济环境复杂多变。面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断。准确把握未来，制定出正确的战略计划。例如，20世纪80年代，日本轿车在国际市场上夺魁就是明显的例子。70年代出现了世界性能源危机，日本汽车厂家根据对国际市场的调查和预测，不失时机地选择了“轻便”、“节能”、“小型”的汽车发展战略，一举击败了称雄世界的美国轿车，登上了世界轿车市场的霸主地位。而美国的通用、福特、克莱斯勒“三大汽车巨头”却在1980年亏损额高达42亿美元，克莱斯勒更是溃不成军，最后依靠美国政府的“救助”才免遭破产厄运。
（一）经营战略的概念
所谓战略，是对全局问题的筹划。中国自古就有这一概念，主要是指对战争全局的筹划。《孙子兵法》、《三国演义》等就是世界著名的军事战略杰作。1965年美国人安索夫（H.I.Ansoff）写的《企业战略论》一书问世后，在企业经营管理中就正式对企业经营战略作了系统的研究和运用。企业经营战略是企业根据其外部环境和自身条件，为求得企业生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，又是制订企业规划和计划的基础。
企业经营战略与企业发展方向、企业的未来目标、实现目标的途径和政策的选择或决策有关。它不是对企业内部或外部的环境短期和非根本性变化的消极反应，而是对中长期根本性变化的积极反应，企业经营战略涉及企业经营方向和范围的改变。它回答了企业在面对环境变化的条件下向何处去的问题，规定了企业的使命和目标及实现战略目标的途径。根据以上定义，企业经营战略具有以下特征：
1.全局性
企业战略问题的核心是研究企业发展的规律，是指导整个企业一切活动的计划。虽然企业战略必然包括企业的局部活动，但这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在企业战略中出现的。因此，企业战略同时具有总体性和系统性。
2.长远性
企业战略考虑的不是企业经营管理中一时一事的得失，而是企业在未来相当长一段时期内的总体发展问题，没有着眼于未来的企业战略作指导，日常的经营管理就会失去目标和方向。在企业经营管理的实际工作中，很难为企业战略设置一个具体的时间界限。经验表明，企业战略通常着眼于未来3-5年范围乃至更长远的目标。制定企业战略，既要总结历史经验，又要明确当前责任，更要着重未来目标。
3.指导性
企业战略规定了企业发展的方向，企业战略的意义就在于规定了企业在一定时期内基本的发展目标以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工为实现企业战略目标而努力。因此，企业战略不仅为企业的经营管理提供了指导原则，而且还可以通过战略目标的设置，激发和调动职工为实现企业目标而工作的积极性。
4.竞争性
企业战略是企业在激烈市场竞争中如何与对手抗衡的行动方案。制定企业战略的目的是为了克敌制胜。在市场竞争中，企业可以实施进攻性的企业战略，也可以实施防御性的企业战略。无论采取哪种企业战略，企业都应在审时度势、全面衡量各种因素的基础上做出决策。企业战略是企业为市场竞争、为赢得市场竞争的胜利这一目的服务的。
5.稳定性
企业战略一经制定，必须在一定时期内保持稳定，以发挥企业战略的指导作用。同时，由于企业所处环境是不断变化的，指导企业生产经营的战略也应该是动态的，因此，企业战略的稳定是相对的、有弹性的。
6.现实性
企业战略的长远性是以现实性为基础的。制定企业战略，离不开对企业未来发展的预测，而科学的预测必须以历史的事实和现实的状况为依据。企业必须从现有的主观因素和客观条件出发，合理地制定企业战略目标。长远的企业战略必须通过现实的经营管理活动一步一步地实现。没有脚踏实地的工作，企业战略只能是纸上谈兵。
7.创新性
企业战略是面向未来的。企业所处的外部环境和内部环境时刻都在发生变化，要求管理者应该在充分考虑各种因素变化的基础上，为使企业能够适应内外环境因素的变化，不断适时地提出具有创新性和前瞻性的新企业战略。
（二）企业经营战略的构成
一般认为，企业经营战略主要由下列4个要素构成：
1.事业领域
指企业从事生产经营活动的领域，反映企业与其外部环境相互作用的程度。企业事业领域的确定，应该着重考虑与企业最密切相关的环境，应根据企业所处的行业、生产的产品和市场来确定事业领域。
2.资源配置
指企业中各种资源和技能配置的状况。资源配置是企业战略中最重要的方面在确保企业获得成功方面比经营范围更为重要。资源是企业一切生产经营活动的基础。资源贫乏或配置不合理，将限制企业的经营范围，影响企业战略目标的实现。研究发现，大多数成功的企业在针对外部环境的变化考虑采取相应的战略行动时，都要对已有的资源配置进行不同程度的调整，以支持企业总体的战略目标。
3.竞争优势
指企业通过确定资源配置与经营范围，所形成的在市场上与其他竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自产品和市场的定位，也可以来自企业对特殊资源的运用。产品和市场的定位对于企业总体战略非常重要，资源配置对企业经营战略发挥着相当重要的作用。
4.协同作用
指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。一般来讲，企业的协同作用可以分为四类：投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用和管理协同作用。在企业管理中，协作不仅可以产生积极作用，即企业总体资源的收益大于各部分资源收益之和，也可以产生消极作用，例如，当企业在新的领域进行多种经营时，新行业的环境条件与过去经营环境截然不同，以往的管理经验发挥不了作用。在这种情况下，管理协作便会产生消极作用。企业可以通过评价由于联合经营而使企业成本下降的程度，或由于联合经营而使企业纯收入增加的程度，衡量协作的效果。
总之，企业战略的构成要素对企业的生产经营有重要影响，它们存在于企业各个层次的战略之中。企业战略的层次不同，构成要素相对重要的程度也不同。
二、制定战略计划的基本过程——战略管理
过去制定战略计划一直是从上到下地设定目标和计划，由企业的最高管理者和战略计划部门来制定。在许多情况下，高级管理者花费大量的时间和顾问或计划人员在一起，而不是与直接在企业工作的人员沟通，影响了战略计划的制订、实施和组织的成功。然而，今天，在组织制定战略计划时，高层管理者通常要与组织内几乎所有的管理者共商大计，关注组织内各个层次的建议和创新，以使公司更具竞争力。在许多情况下，各层次的管理者还有权自行制定或改变他们的计划。这就提高了灵活性和责任感，也是现代组织成功的必要条件。这种趋势为制定战略计划过程带来了一个新名词——“战略管理”。
“战略管理”是指为实现组织目标，使组织和其所处的环境之间高度协调，而在制定和实施战略的过程中所采取的一系列决策和行动的总和。它将战略计划和管理二者合一。战略计划成为一项鼓励所有管理者具有战略思维——既从战略角度思考组织长期的、外部的问题，也思考短期的战术问题的工具。
战略计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。战略计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。战略管理包括战略分析、战略选择、战略实施和战略评价等环节。
（一）战略分析
战略分析是整个战略管理过程的起点和首要环节，为战略的正确选择提供决策依据，因此，它在战略管理全过程中有着举足轻重的地位。在这个阶段，企业的战略管理人员将在明确了企业经营宗旨的基础上，通过对外部环境的分析，挖掘市场机会、明辨市场威胁，领悟关键成功要素；并通过对内部资源的评估，理性认识企业自身的优势和劣势。从而确定企业的核心竞争力。最终在这两者基础上，进一步确定企业的战略价值流。战略价值流是指使企业在竞争中战胜其竞争对手的一种独特技能。这种技能通常较难被竞争对手所模仿。
1.确定组织使命与目标
组织的经营使命与目标是指组织中最基本的、使自己区别于其他组织的经营目的，也是组织经营哲学的一种体现。确定组织的使命与目标是战略计划过程的第一步。使命和目标一经确定并在公司计划中正式表述，就会通过确定何种战略是适合的来对后续步骤进行指导。
（1）确定业务领域
为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。为了确定公司业务领域，管理者经常面临以下问题：竞争环境出现了什么新的变化和趋势？谁是我们的顾客？我们应该提供什么样的产品和服务？我们怎样才能满足顾客的需求？通过对上述问题的回答，管理人员不仅能够了解现在顾客的需求情况，还能够确定顾客需求的未来发展趋势，以及谁是他们真正的竞争对手。所有的这些信息能够帮助管理人员确定适宜的业务领域。