法则释义
挪威人在海上捕得沙丁鱼后，千方百计地想让它们活着抵港，因为活鱼的卖价比死鱼高出几倍，但经过种种努力，大部分鱼依然在途中因窒息而亡。后来，人们发现一条鲶鱼就可以解决这一难题，原来鲶鱼生性好动，被装入鱼槽后，由于环境陌生会四处游动，而沙丁鱼发现这一“异类”后，便会因紧张而加速游动，就这样，沙丁鱼因喜静而造成的缺氧问题迎刃而解。
这就是管理学中所谓的“鲶鱼效应”，主要指通过外来个体的“中途介入”，将竞争机制引入群体，增强企业内部缺乏的活力，进而提升下属的工作效率。在企业管理的过程中，管理者面临的最大难题，就是那些毫无生机的下属，虽然他们每天都按时上班、下班，但却毫无激情可言。此时，管理者不妨采取负激励的措施，以竞争激发下属的活力，从而激活整个企业的战斗能力。
当企业达到较稳定的状态时，背后常常隐藏着下属工作积极性的降低问题。看似“一团和气”的企业，不一定就是一个高效率的集合体。这时，“鲶鱼效应”将能起到良好的“医疗”作用。在企业发展的过程中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑能激活队伍，进而提高整体工作业绩！
经典案例
本田汽车的总裁本田宗一郎，一直都有对公司内部进行考察的习惯。这一天，他经过考察后发现：公司有着这样一些人，他们思想懈怠，对待工作缺少了当初的积极与热情，整日在公司里东游西荡、人浮于事。他们的存在，不但自身不能再为公司创造更大的效益，还影响了周围人的工作情绪，严重拖住了企业发展的后腿。
本田很明白，唯有将这些人及时肃清，才能维护企业良好的经营环境，使企业更好地发展下去。然而，将他们全部开除显然不妥当，这不仅会使公司董事会受到工会方面的压力，而且，开除员工的行为本身也会让企业蒙受损失，因为他们并非不能完成工作，只是与公司的要求与发展相距甚远。一时间，如何处理这些员工让本田进退维谷，大伤脑筋。
无奈之下，本田找来了副总裁宫泽商量对策，宫泽听完他的诉说，便将沙丁鱼的故事讲给了本田听，宫泽说：“其实人也一样。一家公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感与活力，容易养成惰性，缺乏竞争力，只有制造一些压力，使公司内部产生竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能恢复活力。”
本田听后豁然开朗，他决定马上着手进行人事方面的改革。本田决定从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想，已经严重影响了自己的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则，公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划，本田终于将另一家公司的销售部副经理年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制定了开拓新市场的详细计划与明确的奖惩办法，并对销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。武太郎上任的雷厉风行，不仅让基层员工战战兢兢，害怕自己会成为经理解雇的对象，更令其他部门的领导层忧心忡忡，害怕自己的职位会不保。
一段时间后，本田公司不但销售出现了转机，月销售额直线上升，其他部门也逐渐改变了昔日拖沓的作风，开始高度注重工作的效率，将执行力放在了第一位。在这种氛围的推动之下，本田公司的知名度，在欧美及亚洲市场都得到了不断的提高。
从那以后，本田每一年都会从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的生力军，有时甚至会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。如此一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，公司的业绩随之蒸蒸日上。
智慧启迪
在任何一个企业中，如果人员长期固定不变，彼此又非常熟悉，就极易产生一种惰性，进而削弱企业自身的战斗能力。因此，聪明的管理者会为下属人为地制造一些竞争，给那些故步自封、因循守旧的懒惰下属一些压力，促使他们打破昔日的平静，充分挖掘自己的潜力以保住职位，管理者便轻松达到了激活企业的目的。
引进人才，增强紧迫感
下属在长期的工作中，不免会进入一种怠倦状态，逐渐缺少工作的新鲜感与活力，养成惰性心理。在这种消极的氛围下，他们常常会降低自己的工作积极性，企业也会随之变成一潭死水，缺乏竞争力。此时，管理者不妨从公司外部聘请人才，增强公司内部的竞争气氛，让下属产生一种紧迫感，进而激发起他们的进取心。
适时换血，制造危机感
每一位管理者都需要进行适时的换血，辞退那些不能适应工作或工作不佳的下属，引进可以激活企业的“新鲜血液”。这样可以让在职的下属有种危机感，起到一定的促进作用，招聘的新人员还能增加新生力量。与此同时，新人对老员工也能产生威胁，如果他们不努力上进，就很可能被新人取代，地位不保。
大胆革新，激发竞争意识
每一项新制度的实施，都能唤起下属的竞争意识，尤其是具有针对性的革新制度。管理者可以采用竞争上岗或绩效考核等新制度，来激发下属的竞争意识、创造力、上进心、战斗力。当下属感觉到压力的存在时，为了更好地生存发展下去，必然会比其他人更努力。