书城管理金科玉律:管理中不可不知的101条黄金定律
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第41章 马太效应——只有第一,没有第二

法则释义

1973年,美国科学史研究者罗伯特·莫顿提出:任何个体、群体或地区,一旦在某一个方面(如金钱、名誉、地位等)获得成功与进步,就会产生一种积累优势,就会有更多的机会取得更大的成功与进步。这就是被管理界称为马太效应的黄金定律,它旨在告诫管理者:应努力追求第一,而不能躺在第二的位置上坐吃山空。在竞争激烈的市场中,往往会形成强者更强,而弱者更弱的局势,因此,只有成为第一,才能保住市场!

据专家调查显示,2005年,我国10%的城镇最高收入户,人均可支配收入为28 773元,比上年增长了13.4%,是全国平均收入的2.7倍;而10%的最低收入户,人均可支配收入为3 135元,比上年增长了9.5%,仅为全国平均收入的29.9%。从以上数据可以发现:最高10%与最低10%收入户的收入之比,由上年的8.9倍扩大到了9.2倍,差距明显扩大。

从以上数据中,可以发现强者总会更强,弱者反而更弱。一个人如果获得了成功,什么好事都会找到他头上,管理者唯有积极主动地追求第一,才能赢得物质或者精神上的财富。当获得财富以后,又更加强化了自己的积极性,如此循环,就自然能够始终站在市场的最前沿。

经典案例

杰克·韦尔奇任通用电气(GE)总裁不久,便提出了著名的企业战略——任何一个领域,只有位居第一或第二的企业,才有实力避开残酷的竞争,进而赢得巨额利润!在韦尔奇看来,如果某项业务不能做到数一数二,那么对不起,关闭它或卖掉它。根据其著名的“感冒管理理论”,韦尔奇认为,如果市场中数一数二的企业出现了“感冒”症状,那么排在第四位或第五位的企业将会立刻得癌症。

因此,韦尔奇确定了“第一名、第二名”的观念,他要确保GE的所有企业都能在所在行业中占到第一名或第二名,否则就卖掉它。与此同时,他还购买了一批有前途的企业,并将它们发展成为行业的第一或第二。韦尔奇接手GE时,GE有350个产品事业部,它们分属43个战略经营单位,生产经营上千种产品。其中,有的赢利、有的赔钱,有的居于世界领先地位、有的已经落后,有的具有发展潜力,有的已达到极限。

韦尔奇果断卖掉或关闭了数百个事业部与生产线,包括电线电缆、变压器、移动通信器材、空调、电视机、烤箱烤炉、石油公司及国际贸易公司等,并且,他还撤销了原有的事业部与战略经营单位的编制,重新组成了13个具有强大竞争力的事业部,将公司的业务都集中在高科技产品与获利丰厚的服务上。这一阶段,GE共出售了价值110亿美元的企业,解雇了17万名员工,在关停的同时,GE却买进了价值260亿美元的新企业。

数一数二才有竞争力,争做第一名或第二名的经营理念为GE赢得了巨大的成功,GE现有企业中表现最佳的公司,都符合以下四点要求:第一,在行业内数一数二;第二,具有远高于一般水准的投资回报率;第三,具有明显的竞争优势;第四,能充分利用GE特定的杠杆优势。

韦尔奇初掌GE时,GE的销售额为250亿美元,盈利15亿美元,市场价值在全美上市公司中仅排名第十,而到1999年,GE实现了1 110亿美元的销售额(世界第五)与107亿美元的盈利(世界第一),市值已位居世界第二。

韦尔奇初掌GE时,GE旗下仅有照明、发动机与电力三个事业部在市场上保持领先地位,而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二,如果单独排名,GE有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌GE的19年中,公司一路快跑,并因此连续三年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首!

智慧启迪

对企业管理者而言,要想企业在某个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当企业成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,也能更轻易地获得比弱小同行更大的收益;而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较大的利益!

发挥优势,做出品牌

每个能够占据市场的企业,都有自己独特的企业优势,没有优势就只能与失败为伍。随着模仿与跟风的日益盛行,管理者要保住自己的优势,就必须集中所有的资源不断创新,而不能被竞争对手所超越,然后,再加强企业内部的一条龙服务,将企业做强、做优。

永不服输,绝不言败

当管理者没有实力迅速在某个领域做大时,一定不能只强调客观因素,更不能垂头丧气地“认命”,而要为企业做一个更长远的规划,不能让企业的资源分散在每个项目上,应该对所有的项目进行评估与规划,剔除那些没有发展潜力的项目,集中资源去做潜力无限的项目。与此同时,还要不停寻找新的发展领域,为企业开拓出一片新天地,力争获得最好的回报。