决策是副手最基本的职责。作为一名副手，每天面临的各项工作，实际上都是不断地做出决策。换言之，决策贯穿于每个领导者和每项活动的领导管理过程。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。
能做出及时、明确的决断
副手经常会遇到一些非程序性问题和下属的请示，，对这些问题副手作为领导者既不能回避也不能推脱，必须运用自己的知识和经验，果断地下定决心，及时明确地答复处理。这就要求副手应该具有高明的决断艺术。
从广义上来说，决策包含决断，但决断又不是一般意义上的决策。决断和决策既有区别，又有联系。其联系在于决策的每一个过程都贯穿着一系列的决断，比如，目标的提出、方案的筛选等。而决断的基本要求是及时和明确。
美国钢铁大王卡内基以及时决断而闻名。
有一次，一位年轻的支持者向卡耐基提出了一项大胆的建设性方案，在场的人全被吸引住了，它显然值得考虑。当其他人正在琢磨这个方案、进行讨论时，卡内基突然把手伸向电话并立即开始向华尔街拍电报，以电文热烈地陈述了这个方案。
在当时，拍一封电报显然花费不菲，但1000万美元的投资却正因为这个电文而拍板签约。试想，如果卡内基也和大家一样只是热衷于讨论而不付诸行动，这项方案极可能就在小心翼翼地漫谈中流产。
有很多人都折服于卡内基的办事能力，羡慕他所取得的巨大成功，却没有意识到卡内基的成功源自他在长期训练中养成的“及时、明确的决断”的工作风格。实际上，众多优秀的副手之所以能够取得今天的成就，也是因其能够做出及时、明确的决断。
在某保险公司投资部工作的赵洋，主管公司的市场投资工作，但他当时的主管经理并不完全放权让他做，每一笔投资都要他详细汇报并说明理由。但这个经理又偏偏是外行管内行，赵洋认为市场投资讲究的是时效性，如果每天忙于早请示和晚汇报的作业模式，那成败最后到底谁负责？于是他几乎每天都在因为不能说服主管经理而情绪低落，甚至时常与主管经理争吵，争吵的最终结果更演变成整个部门和主管的对立，不得不以集体辞职的方式一了百了，继而又不得不为重新找工作而烦恼万分。
在现实工作中，有的副手对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推诿、拖拉，要么敷衍了事，无论哪一种情况都会给工作带来损失。
在很多时候，副手经常会遇到一些非程序性问题和下属的请示，而且往往都是事情比较急迫，有的问题还比较棘手，对这些问题副手作为副手既不能回避也不能推脱，必须运用自己的知识和经验，果断地下定决心，及时明确地答复处理。这就要求副手应该具有高明的决断艺术，要做到：
1．要权衡利弊，避免好大喜功
身为副手，作任何决断，都要权衡利弊。两利相较取其大，两弊相较取其小，做到不以小利害大利，不以小局害大局，不以眼前害长远。
2．要顺势而断，不要逆理而为
古人云：“智者顺势而谋”、“因势而动”。这里说的“势”，是指事物的情势、发展趋势和其它客观条件，就是说在决断时要顺应和利用事物的发展规律。
3．要断之在独，戒疑虑重重
副手在做决断时，三思而后行是非常必要的，但不可顾虑太多或犹豫不决。
4．要善择时机，切不可错失良机
机会对一个决断者来说是非常重要的。机不可失，时不再来。
5．要留有余地，防止处置过头
副手在做出决断时，要留有一定的余地，不要满打满算。因为情况不明、判断不准或可能情况会发生了某些变化，需要进行某些修正或更改。留有余地，修正起来较容易，否则更改或修正起来就比较困难。特别注意决断时不要过度。
6．要顾大抓本，不要琐碎过细
副手作为领导者必须注意抓住、抓好那些带根本性、全局性的事情。顾大抓本就是要抓大事，不要婆婆妈妈地什么事情都想抓，什么事情都想管。
7．要博采众议，戒主观武断
决断就其形式来看，是副手个人的决心。但从决断的内容和过程来看，除了运用自己已有的知识和经验外，应尽量多听听各方面的意见，博采众家之长，以弥补自己知识和经验的欠缺，使自己下定的决心更加正确。
8．要深思熟虑，不要草率匆忙
在现实工作中，要尽量做到对所决断的事情有透彻的了解，把利弊得失都考虑清楚，然后再做决断。实际上就是缓处。
9．要有创新精神，不要墨守成规
决断艺术的生命力在于它的创新性、创造性。创造性思维必须有新意，敢于想前人所未想，做前人所未做的事。标新立异建立在科学的基础上，要切实可行，不能搞花架子。不要墨守成规，也并不是反对运用过去经验，而是要在吸取已有经验的基础上有所创新、有所发展。
10．要是非分明，不可模棱两可
一个高明的副手的智慧表现在回答下属问题时，能肯定哪些是正确的，哪些是错误的，对事物的理解入木三分，精辟深刻。现实工作中，有的副手是非不明，并不是由于水平不够，而是因为私心太重，怕承担责任。在回答下属请示时，显得很客气、很谦虚，说些模棱两可的话，可左可右。对下属的意见，说这也不错，那也可以，或者说：“你看着办吧”，使下属无所适从。这种决断虽然找不出什么错误，但也不管用，而这种不管用的决断则是最大的错误。
敢于直言，勇于进谏
副手要做到对工作积极主动，敢于直言，并善于提出自己的意见，绝不能唯唯诺诺，四平八稳。
在任何时候，一把手都不是圣贤，出错犯错在所难免。这时，副手就应多方面思考问题，及时提出自己的看法以纠正一把手的错误。对于一把手的决策失误，其他人也许不敢说也不便说，但副手作为一把手的第一助手和参谋却必须要说，这是副手的职责所在。
优秀的副手应该既要当好一把手的随从，又要成为一把手的诤友。如果一味逢迎一把手，自可赢得一把手暂时的欢心，但长此以往终会失去一把手的信任。副手作为一把手的直接下属，由于长期跟随一把手左右，比较了解公司各方面的情况，因此其主张和见解无疑比较有参考价值，同时也更易于被一把手接受。
此外，从科学决策的角度来说，决策的正确与否越来越依赖于全面的信息和有价值的建议，这一点已经为越来越多的现代组织或企业的副手们所认知。
但是，在实际工作中，勇于提出具有建设性的意见，但表述时不直接反对别人的提议，效果会更好。
朱静是某公司新上任的业务经理，就职第二天适逢公司高层会议，讨论公司新推出的一款汽车底漆。
“我们的漆一向是黄色的。”朱静在会上说，“但从跟客户的交谈中，我们知道他们更喜欢浅灰色。”虽说是刚进入该公司的管理层，朱静仍镇静地解释了为什么将底漆的颜色转为灰色能增大销量。不久，浅灰色底漆就成为该公司销路最好的产品之一。
朱静在大胆地提出自己见解的同时，并没有直接说黄色不好，只是谨慎地谈到客户的需要，自然容易为公司一把手采纳。所以，在直言进谏时，即使再怎么理直气壮，也不要说“你的办法行不通”之类的话，而应该试着去说“如果这样，效果可能比较好”。在实际工作中，任何一个副手都应责无旁贷地承担起献计献策的责任和义务，以自己的真知灼见、可行方案来为领导出谋划策，或锦上添花、或雪中送炭，帮助和辅佐一把手做好管理工作。
可实际上，很多真正担任副手的人，遇到明知需要自己出头劝谏的时候，却往往面临两难的抉择境地：是明哲保身，还是以大局为重，毕竟是提出一些独到的、不与一把手苟同甚至完全否定了一把手的决定的见解，而任何人面对反面的意见，都会有一种本能的抵触和自我保护的意识。所以，副手的直言劝谏很有可能被好心当作驴肝肺，甚至被不冷静的一把手一棒子打死。
这就需要副手有一种自我牺牲精神，假如经过深思熟虑，确认一把手的某项行动方案的确存在失误或不当之处，哪怕你还没有更好的方案，也要勇敢地站出来，首先加以制止，尽量把损失控制到最低。相信大多数情况下，一把手对于副手的反面意见，还是会客观地加以斟酌，即使遇到不理智的一把手，一时受到批评和打击，但假以时日，正确的建议迟早会被证明，那时自然会柳暗花明义一村，而你这种以整体利益为重的职业精神却会使你和一把手之间的配合更趋默契，彼此信任倍增。
当然，劝谏也具有艺术性和技巧性，必须精心选择沟通时机、场合和方式，有理有据地表明自己的见解和主张，这样才能确保效果。反之，只凭一时之勇做出，充其量只能算是“正直”，而非智者所为。
劝谏方法五花八门，只要能最终达到目的就好。副手在进谏或劝谏时，一定要注意采用适宜的方式和场合，以求达到最佳效果。
所以，副手在和一把手的观念产生歧义时，一定要克服以下三种错误：
（1）明知一把手决策有问题却故意三缄其口，只待事后当诸葛，冷眼看笑话。
（2）一把手说啥是啥，对也是对，不对也是对，总之照章办事，以免担责任。
（3）自恃高明，对一把手的工作思路不研究、不领会，甚至另搞一套，阳奉阴违。
此外，在工作中，人与人之间的交际、沟通和理解，离不开语言。选择合适的语言方式，效果会事半功倍。聪明的人善于利用语言工具为自己服务：或察言观色收获信息；或善听人言受到启发；或巧言善辩为自己辩驳；或以情动人以理服人，制止他人的错误行为。
总之，优秀的副手在向一把手进谏时，必须重视语言的妙用，说话要巧妙，听话要高明，运用语言技巧说服和打动一把手。而且，劝谏一把手切忌鲁莽，切忌不讲方式和场合，而要学会真言、慎言、巧言，这样，才能达到最好的劝谏效果。
具有高度的责任感和义务感
一名副手要成为一位好领导，就必须对自己的岗位和所在企业感到自豪，对于下属和一把手高度的责任感和义务感。
在现代组织或企业中，有太多的副手，各式各样，但是要想成为一名优秀的副手，却不是很容易。
现实工作中，有的副手是因为基层业务做的好提到副手做管理，但担任主管工作以后，没有完成角色的转变，仍然以业务为主，丝毫没有意识到自己的管理职能；有的副手全靠一张嘴，奉承一把手，在一把手面前说的天花乱坠，自己从不去亲自行动，对本部门的业务一窍不通，只会命令人、使唤人、教训人；而有的副手，业务能力有，管理也多少懂点，但是就是不能把本部门的工作效率提上去，工作就是见不到实际的效果。
经常听到一把手抱怨，抱怨自己的副手不能真正替自己分忧，只知道一味的去要权利，而相应的义务却不敢承担，碰到困难就上一把手那里里请示。
实际上，这主要还是一个责任心和义务感的问题。我国著名乳品企业小洋人集团的总经理戴秀芬在谈到副手的管理时说：“一个合格的副手必须有很强的责任心，一个副手即使有了很强烈的责任心，而没有义务感，工作依然做不好。只有实现素质与责任相结合才能做好工作，否则还是等于零。”戴总经理的一句话说出了副手存在问题的一个根本的问题----责任心和义务感的缺乏。
某公司部门经理刘刚。业务能力非常强，也非常能干，一直是老板眼前的红人。但是，后来他突然“失宠”了，在公司的地位每况愈下，最后待不下去了，不得不辞职走人。员工们都非常奇怪，不知道什么原因。
原来，有一次，刘刚在公司里偷偷获取到一个消息：公司高层决定安排他们部门的人员到外地去办一件事情。要知道出差在刘刚看来是非常辛苦的。所以，刘刚提前一天告假。
第二天，领导安排任务时，恰好刘刚不在，便直接把任务交代给他的助手，让他的助手转达。当他的助手打他的手机，向他汇报这件事情时，他便在电话中给他的助手安排了工作，以自己有病为借口，让他顶替自己去外地办这件事情。
半个月后，事情办砸了，刘刚担心公司高层追究这件事的责任，便以自己告假为由，言称不知道这件事的具体情况，一切都是助手自作主张去处理的。
后来，总裁还是知道了事情的真相，对刘刚的人品产生了怀疑，害怕他把这种手段当做惯伎，影响公司的团结和业务发展。所以再也没有给过他富有挑战性的工作，在工作中也逐渐减轻他的影响，降低他的地位。刘刚自己也感觉到了这一点，因此就主动离开了。
就这样，一个很能干、很聪明的人，被自己的“聪明”给断送了。实际上，刘刚的例子并不是孤立存在的，在企业里，有很多不愿承担责任和义务的副手。
副手要将责任和义务根植于内心，让它们成为脑海中一种强烈的意识，只有这样，这种责任与义务意识才会在日常工作中让我们表现得更加卓越。我们常常可以见到这样的副手，他们在谈到自已所在的公司时，使用的代名词通常都是“他们”而不是“我们”，“他们业务部怎么怎么样”，“他们财务部如何如何”等等，不要以为这只是措辞上的小事，其实是一种缺乏责任感的典型表现，这样的副手至少没有一种“我们就是整个机构”的认同感。