在社会高速发展的今天，我们都应该倡导将复杂的事情简单化，尽可能地用最简单的办法去处理各种复杂的工作。将简单的事情认真做。只有这样，我们才能在激烈的市场竞争中取胜！
8.1 效能来自于尽可能简单化
大道至简，杰克·韦尔奇也曾说过：“管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。”因此我们说，无论是我们单个的个体还是一个团队，其工作水平和效率的高与低，就在于会不会运用化繁为简的工作方法和艺术。
两个企业都是做肥皂生产加工的。它们分别引进了同样的生产线，但生产线存在一个问题，即产出的肥皂有些是空盒子，而生产线本身却无法将其识别出来。
这两家企业中的其中一家资金较为雄厚的公司是这样解决这个问题的：该企业本身拥有一支较为强大的技术队伍，在此基础上，公司投入了数十万元的科研经费，组织科研攻关。不久，一个由自动化、机械、机电一体化等专业的博士组成的队伍来解决这个问题，他们在装配线的头上开发了全自动的X光透射检查线，透射检查所有的装配线尽头等待装箱的香皂盒，如果有空的就用机械臂取走。
另一家企业在资金和技术力量方面，较上家公司相距甚远。问题出现后，老板吩咐生产线上的员工务必想出解决对策。很快，小工拿了一个电风扇放在装配线的头上，对着最后的成品吹，空盒子由于重量轻很容易被风吹走，问题随之予以解决。
同一问题，两家企业的处理办法却大为不同，在此，我们不对上述两种方法做评论，因为每种方法都有它的适用条件。
工作中，我们经常看到有的人善于把复杂的事物简明化，办事又快又好，效率高；而有的人却把简单的事情复杂化，迷惑于复杂纷繁的现象之中，使复杂的事物更复杂，结果只能陷入其中走不出来，工作忙乱被动，办事效率极低。将简单的事情复杂化，其具体有如下两种表现。
1）有些事情本来很简单，但简单的事没有得到及时的处理，积累多了，便也变得复杂起来了。
2）习惯性的思维定式使得人们在面对原本简单的问题时，却非要引入复杂化的思维过程，导致简单的事情变得复杂化。
8.2 奧卡姆剃刀定律：把复杂的事情简单化
为什么要将复杂变简单呢？因为复杂容易使人迷失，只有简单化后才利于人们理解和操作。从这个意义上讲，管理之道就是简化之道。这就引出了一个重要的定律，即奥卡姆剃刀定律。
奥卡姆剃刀定律是由英国奥卡姆的威廉所提出来的。这个原理称为“如无必要，勿增实体”，即“简单有效原理”。用简单的话语来说明奥卡姆剃刀定律就是，保持事情的简单性，抓住根本，解决实质，我们不需要人为地把事情复杂化，这样我们才能更快更有效率地将事情处理好。而且多出来的东西未必是有益的，相反，更容易使我们为自己制造的麻烦而烦恼。
当哥伦布发现新大陆返回英国后，英女王设宴为他庆祝。宴会上，所有在场的王公大臣，包括女王，都很想知道哥伦布是靠什么复杂的方法发现新大陆的。哥伦布回答说：“我的方法就是驾船一直朝同一个方向走。”哥伦布的回答，令在场所有的人都惊讶不已。
把简单的事情做好就是不简单，把平凡的事情做精就是不平凡。让我们都学会把复杂的事情简单化，从而快捷高效地解决问题。
人力资源管理中的奥卡姆剃刀定律：
1.做到事前有计划，事中有控制，事后有评估。确保执行力贯穿全过程，使事事处于受控状态。
2.优化与精简流程，提高企业运作效率，降低整体运营成本。
3.打破固有的思维模式，不断创新工作方式和方法，找到最佳的解决方案。
8.3 简化企业内部管理
简单不是一味地“减少”，也并不意味着“放弃”，它需要剔除一些无谓的累赘，将有限的精力放在一些重要、关键性的事务上。如此，简单才会出效率，管理才能实现简约、集约和高效。对此，企业需重点做好如下三方面的工作。
8.3.1 优化组织结构
任何一个组织，在成长和发展的过程中，为了更好地应对外界环境的变化，在某个特定的时期，无论从组织结构还是组织功能上都需要经历一个优化的阶段，从而设计出适宜的组织结构。
设计出一个合理的组织结构，它有助于清楚地界定每个部门及组织成员的权责角色，在此基础上进行恰当的协调和控制，从而提高部门及个人的工作效率，提高企业的整体绩效。相反，如果组织结构与组织需要不相适应，将会导致一系列问题，包括决策延误、发生冲突、应变能力差、行政管理成本高涨及士气低落等。
8.3.2 梳理工作流程
这是从流程的视角来理顺管理的脉络。业务战略决定业务流程，在此基础上制定作业标准、绩效指标，调整岗位和职责，然后培训、执行、控制和考核。
虽然流程管理不是管理的全部，但优异的流程管理能够有力推动企业取得成功。从业务流程入手是从根本上解决运作系统问题，让运作系统协调工作的比较好的方式。
8.3.3 将资源集中于自己的专长
也就是说，企业需要从众多可供选择的业务中筛选出最重要的、拥有核心竞争力的业务，在自己最具竞争优势的领域确定组织的目标。这样，才能确保企业集中精力，就可以以最少的代价获得最丰厚的利润。反之，如果目标数量过多，往往会使经营者难以同时兼顾太多的业务，从而顾此失彼。韦尔奇在任通用电气公司总裁时，从简洁高效的角度出发，提出“非一即二”原则：必须把本产品做成本领域内数一数二的产品，否则一律卖掉。