有效的管理者会将精力集中在识别员工可观察的行为和影响这些行为的环境条件上，然后通过各种管理手段来尽力控制外部条件，从而引导员工的行为，以达到提高工作绩效的目的。
在激烈的市场竞争中，成功的关键在于发挥团队的合力。1 1＞2的团队效率是任何企业都梦寐以求的，只有这样才能更好地巩固自己在竞争中的领先地位。然而，有时却事与愿违。
1.1 责任落实不到位，何以谈产出
分工与协作原则是组织设计中遵循的原则之一。它指组织内部既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达到共同的目标。要达到目标，离不开岗位责任制的落实。
2008年9月15日上午10点，雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，德国国家发展银行居然在10分钟后，按照外汇掉期协议的交易，通过计算机的自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户中转进去了有去无回的3亿欧元。
10分钟之内究竟发生了什么，使得银行明知风险巨大也会犯如此愚蠢而低级的错误？有关部门调查了银行各部门的数十名职员，结果出乎意料。首席执行官认为对于是否撤销之前的外汇掉期协议交易应由董事会开会讨论后决定；董事长认为他和董事会的其他成员在没有拿到风险评估报告时就没法做出正确决策；董事会秘书因电话占线就认为稍后联系国际业务部也不迟；国际业务部的经理当时是在预定周末音乐会的门票……
每个人都做了自己的事情，每个人都在潜意识中以为别人会为解决此事做一定的努力。可是谁都没有想到，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，使得这家汇集了众多精英的国家银行酿成了如此巨大的错误。实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那么这场悲剧就不会发生。在我们的工作与生活中，类似这样的情形是普遍存在的，其具体表现有两点。
1）面对困难或遇到责任时往往会退缩，期望别人多承担点责任。
2）形不成团队合力，并没有发挥出团队成员优势互补的效用。
1.2 社会惰化效应：别让责任悬空
任何企业都期望最大化地发挥团队的协作能力，产生合力大于单力的效果。然而在企业管理实践中，团队产生的效应常常是负的。为什么会有这种结果呢？这就涉及下文我们所讲的社会惰化效应的内容。
所谓社会惰化，是指个人与群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动有他人在场时，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性与效率下降的现象。
法国人马克斯·瑞格曼于1913年做了一个拔河比赛的实验，他要求被试者在单独的与群体的情境下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。结果发现，随着被试人数的增加，每个被试者平均使出的力减少了。一个人拉时平均出力63千克；三个人的群体拉时，平均出力是53.5千克；八个人时是31千克。
心理学家做了很多类似的实验，结果大同小异。其实，这种现象不只存在于社会心理学实验中，在现实生活中也屡见不鲜，“三个和尚没水吃”的故事就是对这种现象的一个很好总结。
企业管理中也同样存在着这样的现象。出现这种现象，可以从如下两个方面来解释：其一是因为团队成员认为其他人没有公平付出，当他有这种感觉时，他可能会减少自身的工作量来重建公平感；其二是责任的分散。所谓法不责众，因为团队的成绩不会归功于个人，个人的投入和团队产出之间的关系不明朗。就这样，有的个体可能成为“搭便车者”，依附团队的努力。换句话说，如果个体认为自己的贡献无法被衡量，效率就会下降。
人力资源管理中的社会惰化效应：
1.工作中或出了问题之后，团队成员之间相互推诿。
2.在以团队为单位来完成某项工作时，存在出工不出力的现象。
3.多人共同负责某一项工作，待检验工作成果时，却发现谁都没做。
1.3 落实员工岗位责任制
社会惰化效应告诉我们，当一个人单独完成某项工作的时候，他能担当起所有的责任。但当大家组成一个团队，集体完成某项工作时，责任就被扩大化了。为了避免这一效应带来的负面影响，在团队成员开展工作前，企业管理者需做好如下三方面的工作。
1.3.1 清晰界定工作责任
团队成员的责任明确化是工作执行到位的保证。在企业管理中，应建立健全岗位责任制，用以明确各岗位应承担的工作内容、工作质量标准、责权范围等内容，并以岗位责任书的形式确定下来。
1.3.2 规范工作流程
根据岗位职责和工作事项，企业还需制定规范的工作流程，来规范员工的行为，从而实现各岗位职能的无缝对接，提高工作效率，保证工作质量。
1.3.3 健全相关制度
为对岗位责任制进行有力的监督和控制，管理者应当健全相关制度，如考核制度、奖惩制度等。
（1）考核制度：一个企业要想发展，一个合理的绩效考核制度是必不可少的。其内容包括考核的目的、考核的方式、考核的内容、考核的频率等。
（2）奖惩制度：健全奖惩制度可以强化员工遵章守纪和自我约束的意识，也能促进员工认真执行公司各项制度，以维护正常的工作秩序。管理者可通过记功、升迁、授予奖章等方式奖励员工；警告、记过、降薪降职、辞退等方式惩罚员工。