1.公司应招聘什么样的员工
什么样的员工是一个公司所需要的呢？
招工的重要性决定了公司必须借助科学方法来公平、客观地做出决策。在进行求职者筛选前首先应当确定筛选的策略，建立合理的筛选标准。目前常见的标准有：完成工作所需要的才能、正式教育文凭和工作经历等。
（1）完成工作需要的才能
不同性质、不同文化的企业及其不同的职位对雇员才能的要求都会有所不同。但是，一些基本的能力要求对所有职位而言都是适用的。
①读写和算术能力。这应该成为筛选雇员的第一关。现在就连许多大学毕业生写的简历里，都有不少错别字，语法也有问题。在今天这样一个知识经济社会里，很难想象一个连基本的读写和算术能力都不具备的人，如何能够有效地完成他的工作。
②沟通能力。公司员工是在一个团体中进行工作的，只有通过沟通彼此才能建立良好的协作关系。因此，在工作中就要求雇员能够善于表达自己，同时能够听懂别人的意思。对于一些职位，如市场营销人员，尤其需要这方面的才能。
③随机应变及创新的能力。公司面临不断变化的市场环境，已经不大可能靠一种产品、一项服务来占领市场了，市场要求企业不断改进产品的品质，提供更好的服务。所以，必须重视创新和解决问题的能力，要求员工能够随机应变。
④处理危机的能力。现代社会给人的压力越来越大，在社会上、家庭内，人们都必须面对各种各样的压力。因此，遇事冷静、有主见并能果断决策的人，是公司发展的有力保障。
⑤处理人际关系的能力。人际关系与协调能力是团队合作的基础。重视团队工作方式的企业，不仅要雇佣有技能的雇员，更希望雇佣到有处理人际关系能力的人，这些人不但能够发挥自己的才能，而且能够带动团队的士气。
（2）教育文凭
教育在某种程度上的确能够反映一个人的工作能力，学习成绩，也在一定程度上反映了求职者的智力水平，因此公司对求职者教育水平的要求有一定的道理。但是，较高的教育水平并不能保证求职者具有工作热情，所以，文凭可以成为标准之一，但不应该成为唯一的标准。
（3）工作经历
公司对应聘者工作经历的要求隐含着两个基本假设：一是工作经历意味着工作经验的取得；二是工作经验和将来的工作绩效存在着相关关系。
如果公司倾向于招聘大学毕业生，则意味着公司要花费一定的培训成本把他培养成符合公司要求的员工。对许多中小公司来说，这是一笔不小的开支。尤其是有些工作（如市场营销）流动率居高不下，而高流动率意味着公司的培训是在“为他人作嫁衣”。为了尽量减少在员工身上的投资损失，公司应倾向于招聘有一定经验的人。
2.一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩
一位靠技术起家的小公司老板，刚创业时，他一个人既当董事长，又当总经理，还当总工程师。由于他发明了一种专利，产品的销售形势非常好，公司的资金规模很快做到了将近5个亿，这5个亿中有1个多亿是他自己的私人财产，其余4个亿则是借来的。有人劝他，公司到了这样的规模，应该及时地招聘经营人才和销售人才，但是他就是不愿意把总经理的位置让出去，而且还深信酒香不怕巷子深，不愿去招募更多的销售人才。没过几年，因为他欠债过多，无法及时还债，公司破产，董事长、总经理、总工程师的位子全都没有了。
所以，再能干的创业者也要承认，一个公司的运作需要各类人才的组合。俗话说“一个篱笆三根桩，一个好汉三个帮”，如果认为单枪匹马就能做长久的话，那这个公司早晚要出问题。公司要做大、做强、做精、做久，需要五类关键性人才：
①技术人才。技术人才不仅仅是指技术开发人才。对于公司来说，首要的是拥有技术维护人才，其次才能考虑技术开发人才。
②管理人才。管理人才必须是专门的管理人才。
③工艺人才。中国有很多的技术设想，而且这些技术设想不仅在图纸中出现，在实验室也是成功的，但是一进入工业化批量生产中就出现问题，这就是工艺没过关。
④营销专家。营销专家不是市场推销员，他要对产品的市场状况有充分了解，要对产品的技术有充分了解，要对产品的客户有充分了解，要对产品的价格前景有充分了解，然后制定整个市场的战略，将这个产品推销出去。
⑤经营专家。
这五类专家是做好一个公司的最基本的人才方面的组合。
3.兄弟齐心，其利断金
最大限度地发掘公司的人力资源，是每个老板的愿望，能否做到这一点是公司能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地利用人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的诸葛亮。虽然，诸葛亮着实身手不凡，但别忘了中国有句老话：“三个臭皮匠抵个诸葛亮。”其实，对于身处激烈竞争中的现代公司来说，重视群体的力量，效果远胜于靠几个“诸葛亮”。
号称“经营之神”的松下幸之助在1945年就提出“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和产品结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾起由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员而感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发挥每一个工人的力量和智能。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。
虽然现在松下公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要性，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工才把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强公司呢？
大多数中小公司的成功，管理者的贡献平均不超过两成，而绝大部分贡献靠的是团队。
4.天时不如地利，地利不如人和
天时不如地利，地利不如人和，这是人人皆知的道理。由此可见“人和”对于事业成功的重要性。上至国家，下至公司，要想办成一件事，都离不开“人和”。
西门子公司就善于采取各种各样的措施，来激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的公司内部氛围。
西门子公司有领导与职工谈心的传统，其目的在于加强思想沟通，改进领导工作，增强合作意识，让公司的员工感受到一种“家庭式”的关怀，并由此激发员工的潜能，使之尽心尽力为公司做事。
西门子1872年设立的抚恤金制度规定：定期把年利润的一大部分提出来作为职工的红利和雇员的奖金以及他们在困难时的救济金。公司又拿出 6 万塔勒（每塔勒合当时的3马克）的资金给全体公司成员作为养老及伤残基金。这一制度的建立在近20年的时间里取得了良好的效果，职员和工人都把自己看做是公司的永久性成员，把公司的利益看做是自己的利益，很少有职员改变自己的工作单位，因为他们在公司的工作中，看到自己的前途有了保障，工人们也坚持留在公司里，因为不间断地工作下去能使养老金不断增加。公司规定连续工龄满 30年的职员按工资的2/3发放养老金。这个措施非常具有现实意义，使很多到了退休年龄但仍很健康有工作能力的人继续留在岗位上工作。于是，他们除了领取退休金外，还照样领取应得的全部工资。
由上述制度的建立生发出来的集体精神，使西门子公司的全体成员与公司紧密地联系在一起。公司领导人也公开承认，公司大部分成就的取得都是与这一措施分不开的。
由此可以看出，西门子公司最大的特点是凝聚力强。领导者能鼓舞职工的信心，并把公司的目标根植在每个职工的心中，集结每一个人的努力，将之引向整个公司所追求的最终成效。
韦纳·西门子临终前告诉继任人：“我早就认识到，只有全体工人友好地、自发地合作以完成他们的共同利益，才能使不断发展的公司保持令人满意的发展形势。”
韦纳的继承者遵循他的教诲领导着公司，致力于不断扩大公司的福利事业、制定不同工种的劳动保护措施、职工医疗福利等政策，把公司员工的努力汇集在公司发展这一目标上，使得西门子公司步步上升，成为闻名世界的跨国大公司，也成为在中国知名度最高的德国公司之一。
5.尺有所短，寸有所长
胡雪岩认为：“人无完人，一个人是不是人才，只看怎么用罢了。”不要老讲这种人、那种人有用没用，因为篾片有篾片的用途，只看你用在什么地方罢了。
国际著名管理专家杜拉克说过：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的现职。”所谓“样样都可以”，其实必然是一无高处。有高山必有深谷，谁也不可能十项全能，才干越高的人，其缺点往往越明显。
美国南北战争时，北军的格兰特将军是一个嗜酒如命的人，当林肯决定委之以重任时，遭到了大家的强烈反对，林肯力排众议，果断启用格兰特，任命这个有瑕疵的人为北军统帅，最终取得了南北战争的胜利。
从上面的例子也可以看出，如果一个人缺点太多或某方面的缺陷足以给事业带来致命打击，即使他有特长也要慎之又慎，以免得不偿失。因此，中小公司在用人时要全面地看一个人，即使这个人在某些方面有一技之长，但另一方面的缺点太多或某方面的缺陷足以给事业带来致命的打击就不能用。但从另一方面来看，“金无足赤，人无完人”，一个人的缺点只要不是如前所述的情况，是不能完全抹杀他的特长的，要有“瑕不掩瑜”的观念，宁用有瑕点的玉，也不用完美的石。如果不全面地识别人才，只注意某一点或某个侧面，而这点或侧面恰恰又是他的缺点所在，就贸然弃而不用，那将造成大量优秀人才的湮没和被抛弃或被扼杀。
人无完人，关键在于怎么利用。尺有所短，寸有所长，用人之所长是一种奇妙的艺术，这其间既有一个如何凭自己的眼光判断人才的能力、品性的问题；也有一个如何收服各种人才使其乐为所用的手段问题；更有一个尽自己的才智为这些不同的人才找到合适的位置，使其最大限度发挥能力的问题。
6.士为知己者死
关心、尊重和理解员工，并给其提供成长发展的机遇，使其铭记领导的知遇之恩，从而达到士为知己者死的地步。这是用人的上上策，利于培养员工的向心力。
日本松下公司一直把培育员工作为公司经营的根本指导思想，十分重视对“创造产品的人”的培育和训练，公司把“训练和职业发展”作为方针，全公司20 多万员工，每一个人都受到了较长时间的培训。另外，公司对各部门的负责人要求更为严格，每6个月就要进行一次标准化的成绩考核。通过对公司员工的培训，松下公司不仅训练出了具有高度生产能力的工人，而且培育出了一批既有实际工作能力，又有丰富生产和销售经验的人才，这些人才成为了企业不断向前发展的动力。在企业正常发展时如此，就是在公司受世界经济衰退影响而经营受挫时，松下公司也十分注意对员工的培训，如松下集团在新加坡开设的分公司曾一度销售额下降，生产量压缩，但他们非但没有裁减工人，而且用约30万日元资金对1300多名工人进行综合教育与业务培训，此举不仅提高了工人的生产技术水平，更使广大员工感到公司在困难之时能与工人同舟共济，从而密切了员工与公司的关系。
松下幸之助引为自豪的就是他能从平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助从不去著名大学里选择人才，而是注重从公司内部员工中发现人才，量才使用，在使用过程中注重实际工作能力和业绩，用人不论亲疏。他把许多年轻人直接提拔到重要工作岗位上，如1986年，松下幸之助提拔名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己的女婿松下正治由总经理改任总董事长。这次人事安排令人十分惊讶，山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，且又年轻。但松下幸之助慧眼识英才，山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势的变化和家用电器的发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，造就了松下电器公司的新发展阶段——“山下时代”，也奠定了松下电器公司稳步迈向 21世纪的基础。
人才是中小公司第一宝贵的因素，钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以换回来，但如果失去了员工的向心力，只怕千金也买不回来。只有赢得了人心，才能“士为知己者死”，从而使公司的事业最终走向成功。
7.待士以道，留住人心
在今天，人才流动速度越来越快，跳槽一类的事不足为奇，不见得是一种错误。但要是其他公司没有作出加高薪或是升高职的承诺，却还是把你的人才给挖走了，这就可能真的是一个错误了。如果这些东西不是金钱，不是更高的职位，那又是什么呢？这个问题，你可要好好想想了。
日本住友集团的总经理铃木马左也曾经成功地留住了一个很想一走了之的员工。
他叫川田顺，是日本名牌学府东京大学的毕业生，毕业后就职于住友集团。在一次人事变动中，川田顺由原来的会计部副负责人兼会计课课长，“降格”为会计部第一课课长兼第二课课长。原来的会计课分为四个课，上面设有总长。
川田顺不仅为失去副负责人的头衔又没当上部长而愤怒，更为在原有的部门与同事相比降了两级而感到深受“侮辱”。他认为公司的人事政策完全是非人道的。如果公司要免除自己的会计课课长之职，只需将他调到别的部门就可以了，而不应当让他在原有的部门受辱。异常激愤的川田顺决定找公司总经理铃木马左也交涉，大吵一架后一走了之。事先他已经找到了一份新的工作，没有后顾之忧。
川田顺在见到铃木马左也后，激愤地说：住友的做法偏离了正道，应当待“士”以道，我虽然薪水微薄却依然是“士”。铃木马左也认真地听着，不断地点头表现赞同。待川田顺讲完，铃木马左也面带温和的微笑，一面称赞他不愧为汉学家川田先生的儿子，一面声称要认真地解决他的问题，请他安心留在住友，铃木会叫人事负责人对川田顺再作安排。铃木继而讲述了人生的大道理，劝川田顺不应为一点小问题而心神不安。
铃木马左也的一席话使川田顺怒气全消，也不再想着离开住友了，同时他也感到自己确实不应当如此小气。后来川田顺在住友的表现果然很好，成绩突出，因而一直受器重。
那些因感到自己的价值不被公司重视而想一走了之的人，如果公司管理者处理得当，他们有可能会留下来，为公司作出贡献，而且会取得非凡的业绩。
8.胡萝卜加大棒
台湾实业界巨子王永庆深刻地研究了压力和奖励之间的关系，把它用于公司管理中，从而创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成公司体制有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
台塑公司能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。
为了使每一阶层的就业人员都有压迫感，台塑采取的是“中央集权”式的管理。采取中央集权制，就必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下设的 16个事业单位。这个指挥中心便是台塑总管理处，16 个事业单位是指各总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
谈到这里，自然会有人产生这样的疑问：台塑的压力这样大，要求得如此刻薄，为什么还会有那么多人为它效力呢？这便是王永庆的“奖励管理”方式使然。
王永庆对员工的工作要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。1986年“另一包”发放的情形是：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万～400万。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法，员工们都知道自己的努力会有回报的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1+1=3的效果，于是，他们取得了成功。
如果说，王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一“推”的话，那么，他的“奖励管理”便是一“拉”。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产生了双重的动力。
9.降低人才使用成本
基于“公司竞争归根到底是人才的竞争”这一共识，许多中小公司都把吸纳人才、留住人才、最终合理使用人才当成了自己工作的重中之重来抓。这的确是一种十分可喜的现象。然而，在一些公司，特别是经营较为顺利、效益较好的小公司，不计“用才成本”的问题却也值得引起重视。
从效益的角度讲，人才成本过高，就会有碍公司的持续快速发展。所以，必须强化“人才成本”意识。
美国公司在节约人才资源，降低人才使用成本方面，有其独到之处。
首先，美国公司在制定人才使用政策时，认真遵循市场价值规律，哪一级岗位使用什么层次的人才，都有严格的论证，然后再结合公司实际情况确定自己的人才政策及薪酬定位。较为典型的是，不论哪一个岗位，都不在公司内部作横向比较，而是拿到市场中去与同行相比较。
其次，尽可能减少非生产性开支。据统计，在中国内地经营的美方独资公司在非生产性开支，即应酬方面的开销每年较国内企业少80%以上，而这类应酬主要是请吃请喝、迎送往来等内容，相应地他们把这部分钱用在了提高员工工资的竞争能力上。在摩根，如同大多数美国公司一样，是没有一部公车的。这样做一方面节省了大量成本，另一方面也保持了公司的“净化”。
再次，各个公司均不惜成本，在依从市场价值定位的前提下保持自己在人才竞争中的领先地位。对于杰出的人才更是如此。此外，公司还在福利方面大做文章，如美国各类公司，以公司名义开办的旨在方便公司员工的各类托儿所已从几十家、几百家猛增到3万多家。在他们看来，尽力关心员工生活是令员工与公司保持和谐的最佳方法；在他们看来，提供反映市场价值定位的人才使用政策，是对人才的基本认同与尊重，也是节约人才成本的最好方法。
10.水能载舟，亦能覆舟
当你的事业日渐发达，由一间商店扩大为两间，由两家工厂扩展为三家时，你一定满心欢喜，认为自己经营的手法好。但你有没有估计到你的员工在事业上尽过多少力量呢？如果你考虑过，而且也适当地调整过员工待遇的话，那你的事业将会更发达更庞大。但是，假如你忽视了员工在你的事业上所尽过的力量，没有适当地调整他们的职位和待遇的话，你的事业虽然在表面上扩大了，而内部却开始走向没落。过了一段日子，要是你还不能及时改正这种态度的话，必定会搞得众叛亲离，使你的事业蒙受很大的损失。
鲁克自己筹资开办了一家建筑企业公司，开始时资本很少，只不过是一家代顾客买卖房屋的经纪行而已。但是这些都不重要，重要的是他做老板的态度。他大力鼓励员工们贡献可以使公司发展的方法，而且规定每一桩生意做成功之后，员工们可以在纯利中占有百分之三十五的佣金。
同时，他还制订了一个升职计划，过一定时期就将员工的职位和待遇予以调整。
不久，生意发达了，他又订出一项服务奖金制度。
优厚的待遇直接刺激了员工们的服务兴趣，他们更忠心，更认真地为他服务了。
现在，鲁克已经是十二家规模庞大的建筑企业公司的拥有者了，他认为这一份庞大事业，是汇合了无数员工的理智和努力而积成的。
他常常这样说：“中国人有句话说得很好，‘水涨船高’，这句话足以形容一个机构与它员工的关系。如果说员工是一广大的海洋，那机构就是一艘船。一艘船的体积多大，它所需要的浮力恰成正比。如果它只顾把船身扩大，而不考虑到海洋的浮力，那么这一艘船一下水，表面上仍旧是浮起来，但一遇上风浪，它就会倾倒覆灭了！所以，请把你机构中的员工看成是自己的亲人，视为自己的左右手。遭遇困难时，他们会为你设法解决；需要人家支持时，他们会欣然地举起双手；在你事业有大发展时，他们会为你感到欣喜。”
11.尊重人的个性
不少经营者都很注意“员工的干劲”。大家都知道只要员工具备十足的干劲，公司就有发展的前途。
如何激发员工的干劲？不少企业主用红包、承诺、解决员工实际困难来作“激素”，尽管有效，但天长日久就不会“行之有效”了。
最行之有效的办法是尊重员工个人特色，让其放开手去干。
有一本书叫《多余男子的生存之道》。书中提到了“让员工放手一搏”的原则，大意如下：
日本一位名叫花形的男子，离开竹中商店之后，一直求职不顺，处处碰壁。后来他留意到三泽社的征聘广告，立即兴冲冲地赶去应聘。
三泽和颜悦色地问花形先生道：“你在已做过的建筑公司内，担任过哪些职务呢？”
“我负责现场工作，也做过成本管理，最后还策划出了一种超高层建筑的结构设计。”
“你为何放弃了高薪而又专业的工作呢？”
“我个人拟定了一些工作规则，对于自我的要求也非常高。但是我却每每失望地发现，公司不能尽力配合，结果……”
此话一出，三泽眼睛一亮，如获至宝，因为眼前这位才华横溢的年轻人，正符合三泽公司所标榜的“尊重个人特色”的最佳标准，三泽自然不会放过，他旋即鼓起如簧之舌，说道：“阁下尽管放心来这里工作吧！我敢夸口本公司的规模虽然不大，但是对于员工的杰出能力却非常尊重，你明日就来上班如何？”
花形先生果然第二天就来上班。三泽先生交代花形接办第一件的业务，是一项极具挑战性的工作。
“花形先生，南极冬季探险队委托我们建筑宿舍，请你提供估价单如何？花形先生，此次任务将由你全权负责。”
这就是三泽先生平日对待员工的原则：完全尊重个人的工作能力和表现。他对任何工作的处理、分配、事前并没有强制性的规定，而是不断激励员工要有自己的主张，并去努力创造，公司必将全力支持。
原来灰心丧气的花形先生，也因三泽的赏识并充分给予的自由创造机会，从而获得了从工作中找寻成就和满足的契机。
12.用人不疑，疑人不用
对下属的充分信任，最有利于调动他们的积极性。（1）重视所有人的意见
日本的企业家善于用同部下商谈的方式推进工作，他们常常以这样的口吻同部下谈话，“你的意见如何？我是这样考虑的，你看怎么样？”他们竭力鼓励部下谈出自己的看法，既采纳部下意见的合理成分，又布置推进了工作。而部下则因为意见受到了尊重，所以往往如同做自己的事情一样，热情地投入工作。
因此，日本公司盛行请所有员工提合理化建议的活动。这一活动既是集思广益的方法，又是日本企业家的一种管理技巧。因为人都希望自己讲的话有人听，自己的意见或建议受到尊重并被人考虑。日本企业家认为，提合理化建议的活动是在经营者和职工之间开辟了一条交流渠道，通过这一渠道满足了职工的这种愿望，自然容易激起职工的工作热情。
（2）大胆委以重任
在美国，人们频繁地从一家公司跳到另一家公司，经理人员常常不信任自己的同事，因为今天是同事、明天也许就是对手。而日本的公司，人员比较稳定，企业家对同事、部下常常怀有一种信任感，往往大胆委以重任。他们认为，对人的信赖之心，将会得到信赖、忠诚的报答，而且人被压上重担，就会发挥潜在的能力，会使能力通过锻炼不断得到增强。日本企业家大力倡导对人的培养要实行“早期、重任、锻炼主义”。
（3）及时肯定贡献
日本公司的管理人员，往往能及时地了解、肯定员工的贡献，哪怕其贡献是微不足道的；他们把员工的任何一点贡献都视为员工智慧和能力的表现；并且相信，平凡人身上蕴藏着不平凡的品质、智慧和能力，公司的每一位员工对于公司都是重要的。日本企业家认为要重视员工，仅此一点，就可以使他们乐于提供更多的智慧和更强的能力。
（4）给人以充分的自尊
对职工做出的成绩，除了物质奖励外，还要公开表扬、鼓励，以满足职工对荣誉的追求和“自尊”的需要。如向职工灌输“公司——职工一体化”、宣扬“精诚团结、共存共亡”等观念，就是一种精神激励手段。私营公司还应注意运用行为科学的原理对职工进行激励，根据“人们都希望得到尊重，渴望得到荣誉”的观点，恰当地运用表扬与批评。一般应以表扬为主；批评为辅。批评时，要注意方式方法，对个别进行批评，以讲清道理为主要内容，并表示领导的殷切期望，而不是简单地加以训斥。这一方法若运用得当，能使受到表扬的职工心情愉快，激发更高的劳动热情；受到批评的职工也能心悦诚服，很快改正错误，提高工作效率。
信任是调动人的积极性，真正实现公司目标的重要条件。如何真正做到信任？那就要做到使每一个员工都能自觉自愿地按自己的意志进行工作。要使职工能开动脑筋创造性地工作，在工作中不断地进取。这样员工才能感受到工作的意义和乐趣，也才能自觉提升工作能力，更好地参与公司管理。
与大公司相比较，中小公司在经营管理上有很大的灵活性，领导者更容易给各种各样人才以宽松、自由的环境，赋予他们施展才华的舞台和机会。
13.俘获员工的芳心
如果员工们在思想上感到与公司的关系具有合伙人的关系，则他们在提到公司工作时会经常用“我的”“我们的”和“我们”等字眼，他们会说“我们公司”“我们的产品”以及“是我们大家齐心协力干的”等。反过来，如果他们感到自己只是一个雇员，就会用“这个”“他们”“他们的”等字眼，你会听到他们说“这个公司”“公司”“这是他们的问题”等。中小公司的经营者应当和员工应建立良好的伙伴关系，拒绝不忠诚现象的产生。
有些公司在叙述相互关系时更换了一些词汇以建立较强的内部伙伴关系。他们彼此间不称“员工”，而称作“朋友”“同事”甚至称“合伙人”。但是如果仅仅更换一些称呼而不是真正建立伙伴关系，那只能是形成一个伙伴关系的表面现象。
当有些公司的经理们要部下称呼他们为“先生”时，那些明显人为的而又毫无意义的职位隔阂就产生了。有些经理开始时是被逼这样做的，但后来他们就忘记了自己当时的反感，也忽略了这样做会产生不良反应。这种规定的、非自愿的称呼并不是对上级的尊敬，也不能促进伙伴关系的发展，更不利于“合作家庭”的建立。你能否想象一下，如果你要求你的家属和亲戚称呼你为“先生”能加强家庭亲密关系吗？要使员工们增强对公司的信任，就必须消除那些把人们分开的职位隔阂。
如果公司管理者能够赢得员工的心，就不必担心如何激发他们的生产和工作热情。领导者赢得了人心，员工们的激情就会自觉产生，从而也就能体会到挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦。心理学家认为：“你不必管理自觉的人，如果他们的心投入了，做任何工作都会有动力。”
员工能否全身心地投入工作，是中小公司能否成功的关键之一。一个公司抓住了员工的心，也就抓住了一群活生生的人，抓住了成功的机会，否则，再好的公司都可能失败。
14.让合适的人在合适的位置上
在公司如海，竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是让合适的人在合适的位置上。德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方公司界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”
要想做到“让合适的人在合适的位置上”，就必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。对人力资源进行管理，主要分为两个阶段，那就是人员在来公司前和来公司后。要想搞好人力资源管理，必须在这两个不同阶段都做好工作。
但一般说来，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的位置上，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察的工作，待考核完成后，再作调整。
百事可乐公司就是这样做的，用公司总裁卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。
如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，公司就会提醒他进行改进，经过一段时间以后，再进行考核，如果达到要求，第二年就会按惯例提高要求。
中小公司唯一真正的资源是人，充分开发人力资源，就是管理者最需要做好的工作。
15.水平比文凭重要
日本企业家堤义明不重视学历，是公司界人人知道的事实。他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核合格进入堤义明公司的新职员，头3年都只派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过3年磨炼期，才可以进入其他部门任职。
堤义明这套3年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。结果，很多人在进公司之前来自于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，经过3年的磨炼，他们仍旧不乏聪明才智，只可惜误用了聪明条件，没有好好地投入工作，表现平平，而没有能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学历条件却有职业诚意的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了较好的出路和工作安排。
在西武集团里，广为流传着这样一个真实的故事。
西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：“我的两个儿子，可以说是一好一坏。老兄，我打算把那个学历成绩好的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的就只好交给你去改造啦！”堤义明痛快地答应了，他让那位董事的“坏孩子”经过西武式的聘用考试，然后分配到一个小部门去做小职员。
这个“坏孩子”做事还是很认真，他很积极地参加公司内部的在职训练，忠于职守，不断进取上进，过了几年，他竟然坐上部门主管的坐椅，成为受公司上下敬佩的人物。
那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，还在一家大公司里默默无闻，无所作为；而这个被认为是三流货的“坏孩子”，却在堤义明手下成了公司骨干。
堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个员工在他的管理下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用，使西武集团内部出现了一种很特殊的现象，那就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：只要一迈进西武集团的门槛，学校的文凭就随即成为了一张废纸。
16.留住关键人才
不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对公司战略目标的实现起着不可或缺的作用。
关键性的人才是公司的支柱，对公司的兴衰有着举足轻重的影响。这样的人才一旦流失，绝对是公司的最大损失。每一个经营者都应该礼贤下士，给关键性人才创造宽松的工作环境，以一颗诚心来换取关键性人才的事业心，让他确确实实感受到知遇之恩，从而知恩图报，发挥平生才能，为公司做出最大的贡献。
一直以来，各家公司都密切关注竞争对手的一举一动，以防他们把自己的客户抢走。而如今，各家公司还要随时警惕竞争对手把自己的关键员工挖走，且至少要能招到并留住较为优秀的员工。
关键人才关系到公司的根本利益。聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培训费用。此外，能够留住人才的公司往往也能更好地把精力集中在客户服务方面，而竞争对手则整日疲于招聘和培训新员工。
公司如果留不住精英人才，就会丧失推出新产品或实施新制度所必不可少的技术和经验。
一般来说，关键人才会占到公司总人数的 20～30%，他们集中了公司 80～90%的技术和管理，创造了公司80%以上的财富和利润，他们是公司的核心和代表，是公司的灵魂和骨干。但同时，关键人才也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，而他们一旦“跳槽”，对公司造成的损失往往难以估量。
公司的关键人才一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，而需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。
17.人品胜于能力
在当今讲究诚信，讲究和谐的社会里，人品的价值特别重要，试想，在一个公司里，有人天天在动歪脑筋挖公司的墙脚，这人能用吗？
某环保产业有限公司生产砖块成型机，在当地很有名气。1999 年，董事长王某招聘郭某做公司销售部经理。郭某是一个有能力的人，很快就将该公司的产品推广到了全国。
王某很赏识郭某，不仅将自己的轿车让给他坐，还替他买了一套大房子。另外，除了拿销售提成，在王某的坚持下，公司还将郭某的年薪提高到了10万元。
然而，王某的厚待并没有留住郭某。不久，郭某悄悄离开了公司，想自立门户，自己做一番事业。但郭某没料想到这一行业道行竟是如此之深，看起来简单的砖块成型机做起来竟是复杂异常。郭某以失败告终。
走投无路之际，他决定重回原来的公司偷艺。王某不计前嫌，于2000年10月让郭某重回公司。此时郭某提出销售部经理职位太低，与自己的能力不相称，他想当公司副总。王某二话没说，立刻提请董事会进行了任命。
掌握了大权的郭某开始静悄悄地对公司进行“改造”。在销售部，他排除异己，将销售人员全部换成自己的心腹，并将公司广告上的销售电话换成自己的私人手机号码，使公司的客户资源慢慢尽在自己掌控之中。很快，作为公司核心竞争力所在的技术部门也被布置上了郭某的“密探”。
2001年10月，王某出国考察，委托郭某全权主持公司工作。郭某开始行动了，公司的核心技术机密，连图纸带数据，被他的技术“密探”一扫而空。在郭某的指使下，这些“愿意跟着郭总走”的技术人员在拷贝完公司的所有相关技术数据之后，还将这些技术数据从技术部的计算机里删得一干二净。
郭某离开原公司后，立刻注册了一家新公司，生产的产品除了名称有所改变外，几乎就是原公司产品的翻版。在郭某公司的冲击下，王某的公司失去了独有的技术，又几乎失去了所有的客户资源，结果一败涂地。一筹莫展的王某不得不向公安局报案。
2002年1月25日，郭某以涉嫌侵犯他人商业机密罪被捕。郭某受到了惩罚。
人品胜于能力，并不是对能力的否定。人品就像一艘船的舵，而能力就是它的马达，马达决定船行的快慢，舵却控制着船行方向。一个人只有开足马力，并沿着正确的航线前行，才能更好更快地到达目的地。
18.强调人尽其才，防止人才流失
人才流失是每个公司都要面临的客观而现实的问题，随着改革的深化，人才流动及双向选择将有更大的自由度。对公司来讲，人才流动是好事也是坏事。整个社会的人才流动起来后，公司可以到广阔的人才市场去挑选人才。然而，人才流动毕竟也会给公司带来较大的压力，要留住人才，公司就要有凝聚力，就要重视人才，为人才成长创造一个好环境。公司经理的注意力要放在如何增加公司的凝聚力上，而不是用行政措施不让人走。有些人跳槽是为了钱，但也有相当一部分人跳槽并不是为了待遇，主要是特长得不到发挥，得不到公司的重用。
人尽其才是现代团队管理的大趋势，这样的用人思想建筑在个人本位的文化思想基础之上，从社会微观上说，要凭个人的能力，这是基础。在这之上，公司给员工以平等的机会，使之进行公平竞争，竞争的结果是打破均衡。这种方式以个人竞争为动力，促进了公司的发展，同时也拉开了员工收入、地位与待遇等各方面的差距。
强调人尽其才，由利益均等向机会均等转变，建立起公平竞争的公司环境。在对少数人重点支持的、不均衡的基础上，为多数人建立起一个既公平竞争又适才适所的公司内部社会环境。既在竞争机制中鼓励少数人脱颖而出，又给多数人以均等的竞争条件和比较均等的物质待遇，以奉献精神和共荣共辱的集体利益凝聚公司力量。这样，就把个人利益和团队的集体主义结合起来了，从而也就可以发挥个人竞争和集团竞争两个优势。其结合点是多数与少数关系的处理，操作的重点在竞争机制和公平分配。
日本的松下公司曾实施过一种“向新事业挑战”的计划，以“你就是总经理”为广告标题，在公司内部公开征集新事业计划方案。经审核可行的，由公司出资90%，提案者出资10%，成立新公司，且由提案人任总经理，松下公司的好几家分公司就是这样成立的。日本三菱重工还有一种“转职挑战”制度。先公布缺职，每年年底接受员工申请，第一季度进行审定，下半年正式上任，允许有三个月的试用期。凡想调换部门的员工均可直接向人事部经理申请。
有一些下属自认为不受重用，又与上司相处不和睦，似乎在某上司手下永远没有出头之日，因此就自暴自弃。于是，上司有令他不行，有禁他不止，虽然没有正面冲突，但却时常在暗地里与领导较劲，在工作中知道自己错了，或者明知这样做有不良后果，却仍然抱着一种“反正我也不指望提拔，只要不犯大错，谁也拿我毫无办法”的想法，我行我素。对此，领导不应不闻不问，听之任之，而应该随时与这些下属沟通思想，用一颗真诚的心去感化他们，想办法发掘他们的长处，让他们全身心地投入工作。
对工作不顺利的下属施之以恩、怀之以柔是必要的，也被实践证明是比较有效的办法，但却不是万能的。对他们的宽容、感化，不能演变成纵容过失和保护落后。最可行的办法就是用其所长，补其之短。
19.赛马不相马
公司领导者的主要任务不仅仅是发现人才，更重要的是要建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人以相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且让每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
在这方面，做得做好的，当数海尔集团。他们提出的“赛马不相马”的口号，为海尔人提供了公平竞争的机会和环境，尽量避免了伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。给员工提供比赛的场地，帮员工明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看员工自己的了。
海尔的系列“赛马”规则主要有：
①在位监控。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都必须接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为五项：一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部同样归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
②届满轮流。海尔集团的经营在逐步跨领域发展，产品系列也越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。而市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，海尔越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出届满要轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流为海尔集团培养了一批多面手。
③三工转换。海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能用十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
20.谨防用人失当
调查研究显示，“用人不当”目前已经成为中小公司人力资源管理最容易出现的问题之一。根据“中国企业家调查系统”，在对3539位公司管理者进行问卷调查后发现：对于“公司最容易出现的问题”选项的选择中，选择“用人不当”的比例占到了50.8%，排第二，远远高于“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”和“政治问题”等其他选项。
用人不当的后果往往是致命的，这已成为制约众多公司发展的罪魁祸首。公司之间技术、资本、产品和服务的竞争日趋激烈，而所有这些竞争归根结底就是人力资源的竞争。人力资源的“能力”不足或者“能力”发挥不当，就会使公司错过发展的大好时机；而关键职位上的“用人不当”，则最终往往会把公司带入全盘皆输的悲惨境地。
这种情况的出现，有两个问题不容忽视。
（1）只重视现有的做事“能力”，却忽视“个性”与职位的匹配
目前很多公司在选人用人上，只要任职者具备职位所要求的知识技能和能力经验，能够做事就可以了，而忽视了对任职者个性潜能的考察。实践告诉我们，“人职匹配”是发挥人才价值、做好工作的第一前提。而所谓“人职匹配”，不仅包括任职者的知识、技能和经验等做好工作的“行为能力”能够满足岗位职责的要求，而且任职者的个性更要与职位匹配。因为“个性”是一个人最为稳定的深层特征，是最重要的“行为动力”。在职位与人的个性不匹配的情况下，任职者就很难保持长期稳定的高绩效。
（2）“个性”与公司文化不匹配
许多公司在选人用人时，往往忽视了任职者个性与公司文化之间的匹配关系，这也是导致“用人不当”的一个重要原因。任职者个性与公司文化的不匹配，特别是当任职者的个性本质上与公司核心文化有冲突时，他是很难在这家公司取得成功的。比如有的公司追求创新，而任职者恰恰是一个谨小慎微、循规蹈矩的人，他就很难得到领导赏识而有所发展，最终不得不选择离开。
用错人和没有人用，哪一种情形更可怕？没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；而用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，则更加可怕。
21.量其能，授其权
根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。公司应通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。
①授权。对刚进公司还缺乏工作经验的新员工来说，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。
②弹性授权。当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，就可以采取弹性授权制，不定时地交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持。主管这是扮演教练员角色，扶下属上马，言传身教，让部属尽快成长起来。
③不充分授权。扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，他们通常就成了公司的中层骨干。主管可将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者。
④充分授权。实施充分授权的通常是公司的核心员工（一般是公司重点培养的对象）。对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥。主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。
授权的这四个阶段是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，大部分人只能处于2、3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
22.小庙不要请大神
所谓“大神”，就是指公司拥有的人才，这些人才，在经营管理或者是专业技术方面具有优秀的技能，有的甚至是某个领域的“精英”，是公司的“能人”，但这些人才如果使用管理不当，反过来就会“对组织的杀伤力非常巨大”。
按照能级原理，电子围绕质子运动，能级越大的电子，其速度越快，能量越大，离质子越远，如果把它放在“能级低”的轨道，它就会发生跃迁。人才也有能级，但不同的是，一般公司不会有“自动跃迁”的机制，人“捂”在那里久了就容易出事情了。
还有一种人，适合做比较大的事情，希望公司能够提供更大的事业机会，如果公司的事业“庙”太小，就“装不下大和尚”，轻则消极消沉、重则会给公司带来不利的影响。试想一些小公司，事业和业务都比较“小”，而这些“大神”思路和习惯都比较“大”，在工作中或许偏要“螺丝壳里做道场”，在有限的资源上面弄“大手笔”、做“大文章”，公司不仅战略会混乱，而且也铺垫不起，已经搭出的架子也可能会被破坏。这种“善意捣蛋”、“真诚地搞破坏”，其后果也会比较严重。
有一个资产不足300万的公司，生产“液体香皂”，本地市场开发得还可以，公司生存没有问题，但是后来公司引进的一个洗化用品专业人才，动不动就谈某公司有7000多个博士搞研发，搞配方，要本公司也上实验室、上好项目、引进助手，公司越过战略阶段跟着他“闹腾”了一圈，根本支撑不起，基本上耗尽了全部积累，结果产品还在实验室里面出不来。
这些“大神”，确有过人之能，又容易影响决策者的思路，但如果作用发挥不当的话，就很容易“搅”公司的“局”。
要克服这种现象，关键要能做好四个方面的工作：
①公司要有清晰的战略思路并且能够把握和控制战略目标，这样就不至于本身也浑浑噩噩地被“牵着鼻子”跑。
②公司的领导对这些“大神”要有统御能力，否则这些“齐天大圣”会把“天庭”搞得鸡犬不宁。
③建立适应的“能级通道”，通过有效的机制和制度合理用人。
④人才引进、培养要有规划，且人力规划应该与公司战略规划配套一致。
23.做一个好教练
创业者终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。现在的公司领导者面临的是一个新时代。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。他们必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩。
总之，领导者要做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。
运用业绩辅导有四个阶段。在同员工交流的过程中，创业者将扮演以下 4种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色所获得的结果不同。
①培训。这种角色要求创业者扮演一对一的教师。创业者有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。
所有业绩都是通过人取得的，所以创业者必须对员工的发展负责。不要把私营公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
②职业辅导。作为职业教练，创业者需要帮助和引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。创业者得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。创业者还需要了解员工的职业发展观，以便使公司作出相应的计划安排。
③直面问题。要提高业绩，必须得直面问题。首先，创业者应该要求员工改进业绩。换句话说，创业者需要让员工在成功的基础上做得更好。其次，创业者需要令员工由差劲的业绩升到满意的业绩。然而，直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，创业者必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
④做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，创业者应该指导员工解开公司组织中的种种难解之“谜”。创业者要引导员工渡过公司面临的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就公司的目标与经营观为员工提供信息和见识，教导员工如何在公司内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，还要充当他们的知己。
24.培养自己的亲信
中小公司领导者选择亲信，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈中选择，结果多半为“同”所害，因此，培养得力亲信的问题，不能不谨慎处理。管理学家认为选择心腹不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”是在工作中自然培养的。公司领导者培养亲信必须坚守以下三个原则：
（1）坚决贯彻“所爱者，有罪必罚。”
公司领导者平日和亲信在一起，要把握自己的主张。在向他们解释自己的见解时，态度要诚恳，语气要婉转，要充分向他们说明、同他们讨论，使他们了解自己的意图。在与亲信相处中应正告他们自己不会姑息纵容他们，表明自己信赏必罚的决心。
（2）工作中坚决严守“上下分寸。”
无论是对大国企还是对一个小公司来说，上下之间总有命令与服从的关系。领导者一定要和亲信间把握好这个界限，不可越此一步。亲信倘若不能安守本分，就会滥用职权，如果到了目无法纪的地步，再来挽救，往往就已经太迟了。
（3）以心换心，真诚相待
公司领导者对亲信应该以诚相待，真心相通。领导者和亲信之间的关系应该是自愿的，毫不勉强。领导者拿“真心”换亲信的“真心”，那么亲信也将会与领导者同心同德，不会心怀杂念，不做逾越本分的事情。
25.员工培训计划
中小公司的人力资源问题一般都很严峻，一来受到公司规模的影响，不容易吸引顶尖人才，加上公司的自身格局限制，人力资源的挑选、培训、任用、考核也较难制度化，正规化，因此会产生许多创业者所担心的现象，比如：招聘不到好人才，从大公司挖来的人才用起来不顺畅；想要培训成本太高，不培训水平又跟不上；好人才不易留住，翅膀硬了就飞走；薪资给得高，成本上扬，给得不足，很快便被挖角。
中小公司要想有效地解决人力资源的问题，光靠招聘还不行，还要注重员工培训，以增强自身的水平，提高盈利能力。
那么，公司该为员工提供多少培训？花在培训上的费用是投资还是花费？过去许多公司的作法是让员工在岗位上磨练，练得出来便提拔为干部，练不出来，留置或请人走路，就好像把一群人赶下水，没淹死的便成为选手，淹死的就算了。其实这样的做法是没有效率的，而且要提炼出一个人才，必须牺牲公司的许多利益，包含犯错的代价、得罪客户的代价，以及形象受损的代价等，因此公司要提高竞争力，必须从员工培训着手，其中最重要的环节有三个：
①新进人员培训。大部分的新进人员都抱着较大的期待进入公司，这时被培养的意愿与可能性最大，掌握新进人员进入公司的前两周，对其进行系统化的培训可以快速提高效能，从而减少挫折与不必要的摸索。
②公司核心业务的培训。如果是销售型公司，便以销售训练为主；如果是生产型公司便是以生产管理、质量管理为主。
③中层主管管理培训。提高中层主管的职业化能力，是促使公司提高竞争力的主要来源。要把培训做好需要有决心，还需要有合理的计划。初期找到合适的培训机构协助是最快的途径，中长期则要培养自己的师资队伍，一般每100-200名员工要有一位内部的培训师（兼职即可），要建立公司的“黄埔军校”，以利未来的长远发展，预算上可用公司年度营业额的一定百分比，一般国际上会用大约2～5%的资金。
26.为有源头活水来
经济全球化，使世界朝着经济、贸易、信息一体化的方向发展，从而导致了市场竞争的全球化，也导致了人才争夺的全球化。人才争夺危及公司的生存，该出手时不出手，必将后患无穷。公司留不住人才，在市场的竞争中将不战而败。
作为中国改革开放窗口城市的深圳，其经济十几年持续、快速、健康发展，其中的一个重要原因，就是深圳的各家公司有较强的人才意识。深圳全市 521家技术开发型科研机构中的 91.7%建在公司，90%的技术开发人员集中在公司，每年深圳引进的1万多名全国重点大学毕业生中的绝大多数均由公司引进。深圳高新技术公司引进人才的气魄更是非同一般，华为公司每年就以近一倍的增长速度招收全国各重点高校的毕业生。市场竞争的结果证明，人才争夺是市场竞争的制高点，赢得人才是赢得胜利的先机。
该出手时必须出手，但引进人才也必须讲求效益，人才的浪费可以说是中小公司资源最大的浪费。
①要按需引才。引进人才要根据本公司实际情况，着眼于改善公司团队的整体结构，做到引用一致。如果是为了面子好看，搞人才高消费，就不仅会造成人才的浪费，降低人力资本投资效益，而且会对人才环境产生负面影响，给公司带来多方面的损失。
②要人智齐引。不养人而用人，是创业者用人的上策。特别是引进高层次的智力，能够创造多赢的局面。因此，公司应当把引进智力和引进人才放在同等重要的位置，进行低成本的人力资本投资。
③要利义兼顾。有许多单位用优厚的硬环境、硬条件吸引人才，这固然重要，但更要为人才营造事业发展的软环境。很多高素质人才在价值取向上往往以事业为重，他们看好的并不是现时的高待遇，而是公司能不能给他们提供运用自身能力的机会和发展的空间。中国的经济正处在蓬勃发展的阶段，私营公司充满了发展的机遇，如果公司能够真正做到依靠事业留人，就一定能够有效突破外资公司高待遇战略带来的困扰，大大提高自身对人才的吸引力。
④要聚散相济。优秀人才及能力的聚集能增强用人单位的创新能力和整体实力，从而提高公司的市场竞争力。因此，要引入竞争激励机制，打破人才壁垒，创造能上能下、能进能出、来去自由的用人环境。通过竞争，促进人才适度、有序地流动，从而不断优化公司的人才结构，保持公司团队的活力。
27.处处皆人才，人人皆可用
管理学上有句名言：“垃圾是放错了位置的人才。”这句寓意深刻的话给人的启示是深刻的。任何人才，都不是全才，有其长则必有其短；扬长避短，则处处皆人才，人人皆可用。
浙江丽达服装公司的主要职员都是女工。公司鼓励女工们勤劳苦干，哪个组的产量多，质量好，哪个组的奖金就多。女工们纷纷结成劳动小组，能干的女工大家抢着要。但是，有一位女工却找不到位置，哪个组也不愿要她，因为大家对她的评价是：“娇气，爱美，不愿干粗活。”谁都怕她拉自己小组的后腿。这位女工穿着打扮非常入时，总爱标新立异，而且人也长得不错。员工们戏称她为“时装模特”，也有不少女工指责她“臭美”。但是，该公司老板却从这件事中发现了一个人才，立刻大胆地启用她组织公司的时装表演队。这位女工很快就为公司组建一个水平蛮不错的时装队，在全市进行表演。顿时，该公司服装销路大开，各地的订单也源源不断地寄来。后来，董事长见这位女工在销售服装方面的作用非同小可，继而又把她提升为广告科科长。此后丽达产品的知名度和销售量取得了极大的突破。
现在，公司上上下下都称赞董事长发现了一个人才。这个例子充分说明，用人，扬其长就是人才，用其短就成为庸才。因此，必须知人善用，能位相配。
所谓能位相配，是指在人才的任用上，必须根据不同人才系统对人才能力的要求，选用具有相应能力的人才，以实现因事择人，量才录用，才尽其力，事竟其功。这也是知人善用的表现。这就要求企业家能对人才做到全面分析，既不能“先入为主”，也不能只看一时一事，更不能感情用事，甚至搞裙带关系，而应一要量才，二要对号。
28.用最少的人办最多的事
在计划经济时代，人们习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维方式。现代化公司从事跨区域、跨国界的大生产，它是成百上千甚至上万人分工协作进行的社会化活动，其间不仅有个体效率的因素，更有个体组织起来的系统效率因素。
公司提高效率的原则是：用最少的人办最多的事。多一个人就多一部分成本，因此，因事设人，而不因人设事，是现代公司降低经营成本的内在要求。
德国大众汽车公司是闻名世界的公司，由于前任总经理缺乏现代公司的经营管理能力，曾使这家著名公司创下了近10亿马克的亏损纪录，濒临破产的边缘。施米克担任总经理后，立即着手对公司进行改革。第一项措施就是整顿领导班子和人员，他在亏损的情况下冒险借债 3 亿马克作为补偿金，坚决把公司人员由11.2万人减少到9.3万人。此举清除了那些因循守旧，争权夺利，不干实事，提不出建议的领导和人员，为公司的崛起开辟了道路，而今，大众公司的事业如日中天，不能不让人想起施米克精简机构和人员的大刀阔斧。
公司实施“减肥疗法”，涉及公司人员、机构等方面的很多问题，是一个复杂的工作，不能一蹴而就。
首先，精简的目的一定要实现公司整体优化。只有整体优化，才能形成富有活力和创造力的新的命运共同体，才能促使公司结构的合理化和公司效能的发挥，才能获得公司最佳效益。否则，单单优化某些部门而释放的能量就会在未优化的部门受阻或抵消，仍不能获取公司整体效能和最佳效益。
其次，科学地妥善地安排好各类人员。坚决精减多余的人员，变“三个人的活五个人来干，三个人的饭五个人来吃”为“五个人的饭三个人吃，五个人的活三个人干”，真正提高工作效率，提高公司的经济效益。
29.稳定人才的三大“法宝”
有了优秀人才，公司还要有一定的办法稳住人才。稳定人才的三件法宝是工资、奖励与福利措施。
（1）建立良好的薪酬制度
公司要想留住称职的员工，充分发挥他们的积极性和创造性，并能吸引更多的合格人才，除了要有一个公平合理的考核制度外，还必须有一个好的薪酬制度。在这方面，公司有以下因素需要考虑：
①建立具有竞争性的工资比率。一般而言，一个单位的工资水平应略高于同一地区、同行业工资的平均水平。如果低于同行业工资水平，将难以保住和吸引有才能的人。
②物价的上涨、生活费用的提高会影响到每个职工的生活。如果可能的话，企业应根据物价上涨的幅度适时提高职工的工资水平。
③根据不同工作性质，制定适当的不同工作的工资比例，即建立合理的工资结构。总之，报酬合理就有利于保护本单位的职工，也有利于吸引其他优秀人才。
（2）进行有效的奖励
奖励是一根十分有效的魔杖，但如何挥好它，作为公司管理者，应当考虑以下三个方面：
①奖励仅是一种手段。任何手段都有局限性，奖励也是如此。奖励并不是对任何人都可以产生好的效果。管理者在运用奖励手段时，应当全面权衡，争取将这一手段运用得最优化，以奖励出期望性的结果来，尽量使奖励对象朝着良好的愿望发展。
②注意奖励后可能出现的负面效应。奖励手段实施之后，往往会产生一些负面效应。比如实施计件奖，这当然可以提高单位时间内的劳动生产率，但同时也会出现为了获奖而偷工减料、粗制滥造的不良现象。因此，管理者应当全盘考虑，制订出有力措施，确保奖励手段实施之后于企业有益无害。
③奖励应与惩罚一并颁行。公司管理者应当学会巧妙地运用奖励。在实施奖励的同时，千万不要忘记了惩罚。只有把奖励和惩罚二者有机结合起来，同时使用才会收到好的效果。
（3）改善福利措施
除了工资和奖金，公司还应当有一系列的福利措施。关注生活点滴中的福利也许并不用花费多少钱，但它体现了公司对员工的重视，利于激励职工，吸引人才。
30.留住有发展潜力的年轻人
一般来看，那些新聘用的刚从大学毕业的高才生最容易跳槽，尤其是在中小公司。他们是公司花了大力气去争取和培养的人才，但他们往往也是公司最容易忽视的人才。
解决的办法有：
①公司领导者应时常与他们谈心，取得思想认同和沟通。
②委之以更多的责任。让他们有机会接触公司最有能力的人员，鼓励他们负责一些稍稍超过其能力的项目。
③适当提高他们的工资报酬，帮助解决他们面临的各种生活与工作的困难。④增加休假日，取得年轻人的好感。
31.裁人是免不了的事
不论是国有大公司还是私营小公司，只要是机构重叠、人浮于事，就会严重影响公司的效率，增加公司的人力资源成本。所以裁人是提高效率、降低成本的的最佳方法，裁人虽不能创造财富，但至少可以减少财富的浪费。
对于每一个公司来说，裁人是免不了的事，不但中国的公司如此，外国公司也是这样，其目的只有一个，就是降低成本。前几年美国经济不景气时，通用电器公司裁人7500名，宝洁裁人22000名，摩托罗拉裁人11000名。
如果公司非得裁人不可时，需要掌握以下方法：
①选择合适的裁人时机。千万不能在还没有找到合适的接替人选时，就将某个人裁掉；贸然裁员，会对工作产生不良影响。
②要体面地裁人。就像国内将失业称作“下岗”一样，应采用委婉的方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是被裁掉的，而是自己主动提出辞职的。
③借招聘之机裁人。通过另一个单位来接收此人，而他能不能在那个单位长期工作，则由那个单位根据公司介绍的情况和他在那个单位试用期里的表现，由那个单位决定他最后的去留。
裁减下的人员要按照政府职能部门所规定的条款，妥善处理好相关事务，不要因此陷入马拉松式的扯皮之中，避免某些不必要的麻烦。宁愿付出补偿金，也要坚决处理多余的、无事可干的人员，这实际上也是一个长痛与短痛的关系。