1.质量是中小公司成败的生死线
质量是公司成败的生死线。它可以使一个百年老字号品牌毁于一旦。谁敢在质量上动手脚，不仅难以成功，更会遭受灭顶之灾。中小公司要想获得长久发展，就必须重视质量。只有严守质量防线，才能获取成功。
南京冠生园，就是因为质量上的问题，使一个中华老字号、有着近百年历史的品牌，几近全线崩溃。
2000 年中秋节过后，南京冠生园食品厂将当年没有卖完的价值几百万元的月饼陆续从各地收了回来。被回收的月饼主要有豆沙、凤梨和莲蓉三大类。回收月饼随即被剥去塑料外包装，刮掉月饼皮，剥出里面的馅料。这些馅料被运送到半成品车间进行搅拌、炒制，又变成了一个个独立的月饼馅。当这一切都完成以后，近百箱熬好的馅料被送进冷库。
过了一年之后，2001年的7月2号，也就是离中秋节还有整整3个月时，冠生园把上年熬好的馅料从冷库中拖出。据保守估计，总共有几十吨的陈年月饼馅被冷藏在冷库里。这些馅料有不少已经发霉变质，但是所有这些馅料都被送上了生产线，用来加工做成新月饼。然后，这样的劣质月饼以每天9万块的生产量被源源不断地生产出来，并销往各地。
结果，百年老字号南京冠生园用陈馅做新月饼的做法被媒体曝光，工厂全面停产。江苏省和南京市有关卫生防疫部门、技术监督部门组成调查组进驻该厂。该厂的成品库、馅料库全部被卫生监督部门查封，各类月饼2.6万个及馅料500多桶被封存；各地商家从9月4日清晨开始，紧急将冠生园的各类月饼产品撤下柜台……
单从字面上看，品牌是由品与牌两个字构成。品就是品质、质量。品牌首先体现在产品的质量上。没有好的品质作为支撑，再好听、再上口的名字也都是空中楼阁、海市蜃楼，正所谓“金玉其外，败絮其中”，谁还敢再买你的产品？
冠生园自1918年创立，发展到今天，成为远近闻名的一个品牌，其中，倾注了多少代人的心血，但由于在盛名之下把质量看做儿戏，蒙骗消费者，终于毁誉一旦，被迫关门大吉，一个中华老字号就这样落到了不应该有的结局。
2.质量是赢得客户信任的基本砝码
没有质量就无法赢得顾客的信任。一个小公司要想发展，必须先抓产品质量，否则，得不到顾客的信任，公司就不会长久生存下去。
许多企业一直将质量作为商场的竞争法宝，世界著名的奔驰公司便是成功的一例。为了能在激烈的竞争中立足，奔驰公司始终追求最佳的车型设计。为了设计出既能保持奔驰传统形象又尽可能降低成本的新型车，公司不惜重金，请来流体动力学家、美学家、心理学家、商人等，精心琢磨，进行设计。奔驰公司在整个生产过程中始终贯彻“质量至上”的原则。公司专设有安全部，以试验新车的安全性能，正因为如此，才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障，被修理车拖走，我们将赠送你一万美元”的广告宣传。在服务质量上，奔驰公司建立了分布广泛的推销服务岗，使人们不仅可以看到车的图样，了解车的性能特点，并能根据自己的要求来订购。奔驰公司还拥有强大的维修服务网络，为奔驰车提供良好的售后服务。正是凭借着这样的全面质量管理，在日本汽车对西欧市场大举进攻时，奔驰汽车不仅顶住了冲击，而且还增加了对日本的出口。
质量就是生命，效益决定发展，在竞争激烈的商场上，质量是赢得客户信任的基本砝码，有了质量，才能占有市场份额，实施名牌战略，占有优势地位。所以，只有先有质量，后树名声，这个名声才能长久。
3.跟踪服务，保证质量
任何一件产品，对于公司而言，唯一的工作保障来自质量，不仅仅是产品质量，还有售后服务质量，只有让所有使用公司产品的顾客都感到满意才算真正的质量过关。
海尔集团是国内生产制冷设备的龙头企业，海尔冰箱在国内市场占有相当大的份额。他们赢得市场和用户信赖的关键有两个：
①拥有质量上乘的产品，消费者买得放心。在生产的各个环节，海尔集团都有严格的检测和检验规程，每道工序都视产品质量为公司生命，在各个环节的要害处都严把质量关，从而提高了产品的整体合格率。
②海尔产品的售后服务也堪称上乘，用户用得放心。海尔公司的销售人员把工作做到了消费者的家中，除了销售时的最佳服务外，海尔公司还花大力气进行产品质量跟踪服务，定时到消费者家中观察，高价收集消费者的意见、建议，使顾客真正体会到了“上帝”的感觉。
海尔公司的产品质量与服务质量并驾齐驱，对海尔产品占领国内外市场起到了至关重要的作用。
一个公司不仅要在质量上把关，还要具备一批高素质、高质量的管理人才以及完善的售后服务，并在这个基础上不断更新，永无止境地追求高品质。售后服务做不好就会使公司亏损，现在有很多新产品上市后，顾客不敢买，就是怕付出昂贵的价格后，而产品质量不好，坏了没人修，可见售后服务也是非常重要的。
4.挣小钱靠低价，挣大钱靠质量
公司靠什么才能立足于市场经济竞争的风口浪尖？靠什么才能保证公司正常发展？毫无疑问，靠的是质量。公司的产品必须经得住市场的考验，经得住市场竞争的“摔打”。质量是市场竞争最有效的武器，质量的好坏关系到公司的生存与灭亡。
目前中国彩电市场的主角是海尔、创维、长虹、康佳、TCL等，与彩电大战初期相比，已经少多了，那么，其他产品都到哪里去了呢？
随着改革开放大门的开启，人们几乎是从彩电开始接受了引进之风的洗礼。当时不少公司看好国内的彩电市场，有条件或没有条件的公司都争先恐后地上马彩电生产线，少数公司甚至转产上马彩电生产线。就在各路诸侯争相准备在中国彩电市场上演好戏的时候，日本著名的索尼、三洋、松下等厂家也以猛虎与饿狼之势猛扑过来。一时间彩电市场竞争得天昏地暗，几番厮杀之后，国内70%的彩电生产厂家纷纷败下阵来。幸存的彩电生产厂家因为兵强马壮、设备精良，彩电质量高人一筹，才得以以较低价格与日本彩电对峙，中国彩电行业也才因此没有全军覆没。可以这么说，能活下来的厂家就是靠质量战胜了国内对手，靠质量顶住了国外精品的冲击。而有的厂家，当年引进国外生产线，当年投产，当年下马，真可谓“其亡也速焉”。
恶性竞争使公司的产品卖不到合理的价格，同时极容易导致一些公司为压低成本而偷工减料，降低质量，甚至以次充好，粗制滥造。长期下去，市场被搞乱了，“胖”公司被拖“瘦”，“瘦”的则被拖垮。
不少公司受到来自三个方面的压力：发达国家高质量产品的竞争压力、国内同类产品低水平的竞争压力、发展中国家的低成本竞争压力。
在这三重压力之下，如果没有质量作后盾与之抗衡，唯一可做的就只有压价，但压价总有一个限度，接近这个限度或者突破这个限度，公司的生存就要面临危机了，因此，要想在市场经济中站住脚跟，还是应以质量求生存，这才是上上策。否则，再低的价格也会被市场无情地淘汰。
5.没有质量，一切等于零
一个企业家说过：“产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。”同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的却是“一本万害”。没有质量，一切等于零。
正泰集团董事长南存辉深刻懂得“没有质量，一切都是负数”的至理名言，并且把它深刻地应用到了企业的生产和管理当中。
1993年12月，正泰的一批产品要出口到希腊，产品已装好箱，船期也定好了。但董事长南存辉还是放心不下。因为这是自己企业的产品第一次出口欧洲市场，南存辉首先看重的不是利润高低的问题，而是品牌打响打不响、信誉好不好的问题。
产品的质量过硬就等于欧洲市场能够顺利占领；而质量做砸了，则意味着整个市场的大门将会对正泰紧闭，因此必须保证万无一失。
于是南存辉坐不住了，决定要赶到仓库亲自去查看，此时产品大都已经装箱上车，正准备运往港口。但是细心的南存辉却发现有些产品外观色泽有些差异。除此之外，其他方面均完全符合质量标准。南存辉的眉头开始皱得紧紧的，他立刻问在场的工作人员“这是怎么回事？你们是怎么把关的？”工作人员知道董事长是鸡蛋里面挑骨头，想做一些解释。而南存辉不等解释，便果断下令：“这批货不能发，所有产品全部开箱检查，直到没有一点问题为止！”
看着工人们从卡车上将一箱箱的产品重新卸下，运回仓库，负责运输的经理急了。他提醒南存辉，这样一来，就会误了船期，如果不能按时交货，外方会提出索赔的。
南存辉却不为所动，他站在那里，冷着脸一言不发。所有在场的人都知道南存辉的脾气，在质量方面，他压根儿就没有什么商量的余地，没办法，只好按他的指令办，全部开箱检查。
等到员工们检查完产品，再重新装箱时，已误了船期。离交货期很近了，怎么办呢？负责运输的经理去请示南存辉。“空运！”南存辉大手一挥，斩钉截铁地说。南存辉的话音一落，大家都惊呆了。精明的助手一算账，好家伙，如果由海运改为空运，这批产品非但赚不上钱，而且还要亏损80万元人民币，天下哪有愿做亏本生意的人？
南存辉似乎看出了大家的心思，他冷静地说：“大家的心情我理解。但企业的信誉、产品的品牌更重要。我们今天损失了80万，是负数，但有了信誉，我们还可以赚更多的80万，又变成正数了。而当质量是负数的时候，不光我们的信誉是负数，收益是负数，我们的人，我们的努力，等等，一切就都是负数了。”
正是靠着这种重视质量的意识，南存辉保住了自己的产品质量，更重要的是保住了自己的信誉。
6.产品质量要符合消费者需要
产品不仅要质量好，而且要符合消费者的需要。有时候质量高并不一定符合消费者的需要，相反还可能形成“质量过剩”。
历史上可口可乐公司曾一度放弃老配方，耗时长达两年多，耗资高达2亿美元，研究出了质量一流的新配方，新配方的测试效果也确实令可口可乐公司振奋。但好景不长，不久以后可口可乐的形势急转直下，先是人们抢购老可乐，继而愤怒的公众给公司打投诉电话、写投诉信，最后竟然成立了“老可口可乐爱好者联合会”，散发印有抗议字样的T恤衫，并威胁要法庭相见。此事一时间闹得沸沸扬扬，成为当时美国的头号新闻。
百事可乐公司趁可口可乐公司穷于应付之机，利用各种策略进行品牌宣传，抢占了许多属于可口可乐公司的市场份额。两个月后，可口可乐公司不得不宣布放弃新配方，继续使用原配方。
可见，产品的质量应该以符合消费者的需要为标准，否则，再“好”也不能算是好质量。
产品质量在保证顾客满意的同时，是不是也有其固有的指标呢？答案是肯定的。一般而言，下列几个标准是消费者首选的标准。
第一是安全性。
安全是消费者对产品质量最基本的要求。很难想象刹车容易失灵的汽车会得到消费者的青睐。
第二是耐用性。
消费者一般都比较实际，喜欢选用耐用的产品。当然耐用性要有一定尺度，如价格昂贵、能穿经年不坏的皮鞋不一定就能赢得多少消费者。
第三是新颖性。
喜新厌旧似乎是人类的特点之一，新颖性能使消费者产生美好的视觉方面的感受。
总之，中小公司追求产品质量时必须面向消费者，注意顾客对质量需求的层次与满足，以免造成不必要的“质量过剩”，出力却不讨好。
7.质量不合格的产品一定要收回
生产品质低劣的产品，虽不犯法，但有失公德，生产厂家必将受到全社会的谴责和所有正义的挞伐。
井植岁男是二次世界大战后的日本企业家，他因成功地将三洋电机公司发展成为大公司而扬名国际市场。
三洋公司曾经出产了一批新产品，正准备大量生产的时候，却发生了问题，那就是装置电机部分的支轴断了。这个问题相当严重，弄不好就会使公司信誉毁于一旦。
井植得知了这一情况后，十分惊讶，但是富有风险管理能力的他并没有惊慌，而是立刻找人调查。结果，意外地发现已经生产的产品中，有一半以上的产品都是可能发生断裂的次品。
这时三洋公司在报纸上已大幅度地刊登了新产品的广告，产品上市的日期也近在眼前，却发生了这种致命性的错误。怎么办呢？
这些产品大约有1万个，相当于公司2个月的生产量。这些产品到底是不负责任地卖出去呢，还是眼光放远些，将其迅速收回？虽然不顾一切地将产品卖出去，可以获得眼前的利益，将资金暂时稳住，但是这些不良的产品必将损伤公司建立的良好形象，导致公司以后在市场上可能永无立足之地。权衡得失利害，井植毅然决然地下令收回所有的产品。
榜样的力量是无穷的，员工随时随地都在看着领导。正是井植这种重视质量的模范表率作用，让三洋公司的员工都成了“严守产品质量的优秀员工”；“优秀的”三洋人，又生产出了“优秀的”三洋产品，三洋企业才得以取得辉煌的成就。
井植这种深谋远虑、顾全大局的做法体现了一位企业家的管理和经营智能。这样的做法挽救了三洋公司，产品收回后经过重新改进，投放市场，大受消费者的欢迎，试想：井植当初如果不做出收回产品的决定而是将其卖出去，三洋公司的信誉必定一扫而光。
8.强化现场质量保证体系
现场质量管理是以生产现场为对象，以对生产现场影响产品质量的有关因素和质量行为的控制和管理为核心，通过建立有效的管理点，制定严格的现场监督、检验和评价制度以及现场信息反馈制度，进而形成强化的现场质量保证体系，使整个生产过程中的工序质量处在严格的控制状态下，从而确保生产现场能够稳定地生产出合格品和优质品的管理方法。
由于生产现场是影响产品质量5M（人、机器、材料、方法、环境）要素的集中点，因此搞好现场质量管理可以确保生产现场生产出稳定和高质量的产品，从而使公司增加产量，降低消耗，提高经济效益。国内外许多公司应用现场质量管理这一方法，取得了稳定和提高产品质量的效果。进行现场质量管理要注意以下几个方面：
①建立质量指标控制体系。从产品技术经济指标到岗位责任制，从统计方法、考核的内容到奖惩制度都必须体现“质量第一”的思想，必须充实现场质量责任制内容。
②加强对生产原料及工序质量的管理。即在对上道工序的来料进行检验、交接、处理的过程中，严格把关并对生产工序中的产品进行控制，使之既保证来料质量，防止不合格品投料在生产现场发生，又可避免因产品过多而积压大量资金，影响公司资金的周转。
③根据生产现场的实际需要设置管理点。依靠操作人员对生产工序关键部位或关键质量的特征值影响因素进行重点控制，以保证生产工序处于稳定的控制状态。
④做好生产现场的质量检测工作。设置生产工序自检员，制定自检和互检制度，使自检查与专职检验密切结合起来，把好“第一道工序”的质量关。
⑤加强现场信息管理。随时掌握生产原料、工序在制品和产品质量以及工作质量的现状，进行质量状况的综合统计分析，找出影响质量的原因，分清责任，提出改进措施，防患于未然。通过以上现场质量管理工作，增强现场质量意识，强化现场质量保证能力，形成完善的现场质量保证体制。
生产现场质量管理是形成质量产品的第一道关，跳过了它，就会出现劣质产品。现场质量管理是质量保证体系的核心，它是以预防为主，最经济、稳定地保证工序质量的一种好方法。
9.质量管理的八项原则
国际标准化组织（ISO）吸纳了当代国际最受尊敬的一批质量管理专家在质量管理方面的理念，结合实践经验及理论分析，用高度概括而又易于理解的语言，总结为质量管理的八项原则。这些原则适用于所有类型的产品和组织，成为质量管理体系建立的理论基础。
这八项质量管理原则是：
（1）以顾客为关注焦点
顾客是公司存在的基础，公司如果失去了顾客，就无法生存下去，所以公司应把满足顾客的需求和期望放在第一位。
（2）领导作用
领导者确立公司的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现公司目标的内部环境。
领导（即最高管理者）起着决策和领导一个组织的关键作用。为了给全体员工实现组织的目标创造良好的工作环境，最高管理者应建立质量方针和质量目标，以体现组织总的质量宗旨和方向，以及在质量方面所追求的目的。
（3）全员参与
公司的成功不仅取决于正确的领导，还有赖于全体人员的积极参与。所以应赋予各部门、各岗位人员应有的职责和权限，为全体员工创造一个良好的工作环境，从而激发他们的创造性和积极性。
（4）过程方法
公司为了有效地运作，必须识别并管理许多相互关联的过程。系统地识别并管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用——称之为“过程方法”。
（5）管理的系统方法
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。
管理的系统方法包括确定顾客的需求和期望，建立组织的质量方针和目标，确定过程及过程的相互关系和作用；明确职责和资源需求，防止不合格；寻找改进机会，确立改进方向，实施改进，监控改进效果；评价结果，评审改进措施和确定后续措施等。这种方法不仅可提高过程能力及产品质量，还可为持续改进工作打好基础，最终达到顾客满意并使组织获得成功。
（6）持续改进
持续改进总体业绩应当是公司的一个永恒目标。
（7）基于事实的决策方法
有效决策建立在数据和信息分析的基础上。成功的结果取决于活动实施之前的精心策划和正确决策。决策时应采用准确的数据和信息。分析或依据信息作出判断是一种良好的决策方法。
（8）与供方互利的关系
公司与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。供方提供的产品对公司向顾客提供满意的产品产生重要的影响。因此把供方、协作方、合作方都看做是组织经营战略同盟中的合作伙伴，形成共同的竞争优势，可以优化成本和资源，有利于组织和供方共同得到利益。
10.变“市场要质量”为“自己要质量”
大凡具有竞争力的成功企业，都是以坚不可摧的产品质量作为后盾的。质量的好坏直接决定着产品的生存、发展和延伸。良好的质量意识和过硬的产品质量是一个公司走向成功的根本原因。
三星集团是韩国著名的电子企业，总裁李健熙在美国洛杉矶经过调查后发现，三星电器的价格虽然比日本货便宜，却不能吸引消费者。他立即召集三星的几位高级职员开会，他首先把市场上最畅销的电视和录像机样品同三星的产品放在一起比较，结果三星产品相形见绌；然后他让几位高级职员到商店询问三星产品为什么不受欢迎，得到的答案是设计粗糙、故障率高、售后服务差等。
另外，李健熙又进一步在企业内部寻找原因，他发现：过去三星评估下属企业和职工的表现时，65%看产量，而质量却最多只占35%。于是他做出了改进，提出：质量与产量的重要性之比是 1：1，甚至更高，三星人必须从观念上作根本改变，以使产品成为真正的世界名牌。
这些观念无疑对三星品牌的成长和发展起到了至关重要的作用。没有这样的质量至上的思想，三星的道路无疑只有一条，那就是退出市场。
在公司内部要加强质量管理工作的力度，要从战略高度、思想深处摆正质量管理的位置。公司高层管理人员要有明确的质量意识，确实把质量问题放到应有的高度去认识。要让全体人员，从领导者到每一位员工都清楚地认识到重视质量不应仅仅是为了应付市场竞争而产生的一种被动反应，不能只是停留在一般意义上的提高质量，关键是要有一套主动的质量战略。变“市场找公司要质量”为“自己找自己要质量”。
11.“人非圣贤，孰能无过”就是过
俗话说：“人非圣贤，孰能无过？”一些公司管理者受此影响，于是就在质量管理中人为地为质量问题的出现留下余地。例如，有的公司设有出厂质量等级标准，它表示在原订计划内允许一定数目的故障（废品率、成品率、平均等级率等）出现，设定这种质量等级标准的目的，是为了让主管人员决定需要多少维修人员。
某公司欲订购某种产品零件100个，工作人员在填写订货单时写明，合格率必须满足98%的要求，否则将予以退货。订单发出后不久，公司收到装有所订购零件的木箱。打开木箱一看，里面除了公司需要的零件，还有另一个小箱子，里面装着两个零件，并有生产厂家的附条：“随货寄去贵公司需要的两件次品，我公司对这一要求很不理解，但还是很乐意予以满足。”这就是传统质量订货单闹出的真实笑话。
2003年2月，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第九。
对星巴克而言，口碑就是最好的广告。为实现这种口碑效应，就要服务好每一位客人。星巴克的标准是：煮好每一杯咖啡，把握好每一个细节；你可能今天面对的是第100位客人，可对客人来说，也许喝到的却是第一杯咖啡，他对星巴克的认识就是从这杯咖啡开始的。
如何检验“为客人煮好每一杯咖啡”呢？星巴克建立了一系列考评机制，其中尤以“神秘顾客”最有特色。就是除了通常的理论知识考察和实际操作考察外，他们委托某个具有考察能力的公司，秘密派人扮作顾客，来到各家星巴克咖啡分店进行消费，其间对员工的服务、技能、环境氛围等进行全方位考察，然后结合业绩综合考核，决定某店的服务质量如何、某店员能否升迁等等。
全世界没有一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。质量是要经过市场和消费者认可的，是刚性的东西，来不得半点马虎。
12.采用先进技术，提高产品质量
质量是企业的生命。只有优质、高效的企业，才能在任何竞争与挑战中均立于不败之地。
鄂尔多斯高原盛产号称“纤维宝石”的阿尔巴斯山羊绒。然而，许多年来，这一独有的资源优势始终不能转化为经济优势。20世纪70年代初，当地试着建起了羊绒衫加工厂，但由于简单粗放，产品很少引起消费者的兴趣，生产难以维系。相反，在国际市场上，羊绒制品却大受青睐。英、美、日等国家的生产、经销公司年利润都在10亿元左右。
问题究竟出在哪儿？鄂尔多斯人多次走出国门，苦苦寻找出路。后来，他们终于发现：自己是在用最原始的加工方法同世界一流的技术设备比试，产品远不在一个档次上，根本谈不上参与竞争，结果只能是“未出山门已碰头”；只有引进先进技术设备，才有参与竞争的基础条件。
1979 年，在改革开放的东风里，鄂尔多斯羊绒衫厂的创业者们决定“放胆一搏”。在没有资金的情况下，该厂以补偿贸易的形式，成套引进了具有80年代世界领先水平的山羊绒加工技术设备，总投资3355万元。
1981 年新厂建成投产，结果使创业者们大喜过望：技术设备优势使资源优势大显神威，产品迅速走向全国，大步跨出国门，当年就实现利税3460万元，一次性收回建厂全部投资。有识之士称之为“中国羊绒工业史上一次壮丽的日出”。
要想在同行业立足、发展壮大，就必须借助先进技术设备，确保产品在竞争中获胜，否则，就无法生存发展。
13.质量管理无处不在
公司内部的质量管理不是孤立的，从原材料的购置到产品投放市场，每一环节都存在着质量管理工作，质量管理工作贯穿于财务管理、生产管理、营销管理、成本管理之中，无时不有，无处不在。
要有针对性地建立、健全与质量管理有直接关系的产品生产制度、检验制度等。从操作的角度看，公司的管理制度不在多，而在于精，在于管用。严格管理是出质量的前提。从原材料的购置、生产过程的控制到检验，每个环节都要抓好落实。
特别是质量管理的最初环节——原材料进厂，把关一定要严。这个时候发现了问题还来得及处理，给公司造成的损失也还不算大。如果原材料进厂这一检验关没有把握好，此后的全部流程都将是在无质量保证的定式下“瞎忙”，给公司造成的损失就大了。所以，质量要全面抓，从公司的采购部门抓起。
要健全公司质量检验的岗位责任制。在这方面，有的公司搞得很好，每个出厂产品上都打着标签，上边记载着检验员的代号、生产工人的代号。如果出了问题，一查便知道谁是生产者，哪位检验员工作马虎，该打谁的板子，一目了然。抓责任制比无人负责是一大进步，但光靠事后惩罚也无济于事，而是要把质量问题控制在出厂前，总经理要想方设法在保证体系上把主要环节控制住。
“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购，设计，生产制造直至储存，销售，售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计，制造出来的，而不是检验出来的”。
14.抓好源头，确保质量
对于公司的经营者与管理者来说，抓质量管理工作的重点，最为关键的是抓好源头，抓住少数关键工序。
著名的“帕累托定律”向人们揭示了这样一个规律：公司 20%的投入占了80%的生产成本；而80%的质量与服务问题，实际出在20%的工序与服务环节上。
显而易见，提高质量的办法就是从原材料、加工过程、生产流水线到产品的售后服务，对每个工序和关键环节进行研究，找出最容易出毛病的地方，不断进行质量改进。
只要能把住容易出毛病的关键工序，就能大幅度提高产品质量和合格率。公司要紧紧围绕生产工序控制来建立各种生产制度，通过工序来抓产品合格率。产品合格要力争一次性过关，返工不仅造成原材料的浪费，而且造成工时的浪费，人为地提高了产品成本。
要抓住关键环节和重要工序，关键是要重视产品质量分析工作。降低质量成本的投资主要是在对质量问题的分析上，找出了问题，就有了改进的方向。质量分析工作要由专人来做，公司要舍得花大力气、舍得投资培养质量分析人员与质量检验人员，在条件允许的情况下，还要想方设法完善质量检验设备。
除此以外，还要注意利用技术革新来解决质量问题。鼓励技术革新人员通过钻研业务，用各种技术手段来改革现有设备存在的问题，尤其是对质量有影响的问题。提高质量当然要靠管理，但在某种程度上，技术上的进步对质量的提高也相当有作用。
抓住了关键工序，就抓住了质量的牛鼻子。关键的地方绝不能出任何纰漏，这是底线。
15.ISO认证给公司带来的好处
（1）强化品质管理，提高公司效益；增强客户信心，扩大市场份额
负责ISO9000品质体系认证的认证机构都是经过国家认可的权威机构，对公司的品质体系的审核是非常严格的。这样，对于公司内部来说，可按照经过严格审核的国际标准化的品质体系进行品质管理，真正达到法治化、科学化的要求，极大地提高工作效率和产品合格率，从而迅速提高公司的经济效益和社会效益。对于公司外部来说，当顾客得知供方按照国际标准实行管理，拿到了ISO9000品质体系认证证书，并且有认证机构的严格审核和定期监督，就可以确信该公司是能够稳定地生产合格产品乃至优秀产品的信得过的公司，从而放心地与公司订立供销合同，也就扩大了公司的市场占有率。可以说，在这两方面都收到了立竿见影的功效。
（2）获得了国际贸易“通行证”，消除了国际贸易壁垒
许多国家为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。其中非关税壁垒主要是技术壁垒，技术壁垒中，又主要是产品品质认证和ISO9000品质体系认证的壁垒。特别是在“世界贸易组织”内，各成员国之间相互排除了关税壁垒，就只能设置技术壁垒，所以，获得认证是消除贸易壁垒的主要途径。
（3）节省了第二方审核的精力和费用
在现代贸易实践中，第二方审核早就成为惯例，然而人们逐渐发现其存在着很大的弊端：一个供方通常要为许多需方供货，第二方审核无疑会给供方带来沉重的负担；另一方面，需方也需支付相当的费用，同时还要考虑派出或雇佣人员的经验和水平问题，否则，花了费用却达不到预期的目的。唯有ISO9000认证可以排除这样的弊端。因为作为第一方的生产公司申请了第三方的ISO9000认证并获得了认证证书以后，众多第二方就不必再对第一方进行审核，这样，不管是对第一方还是对第二方而言都可以节省很多精力或费用。还有，如果公司在获得了ISO9000 认证之后，再申请 UL、CE 等产品品质认证，还可以免除认证机构对公司的品质保证体系进行重复认证的开支。
（4）稳定地提高产品品质
国际贸易竞争的手段主要是价格竞争和品质竞争。
由于低价销售的方法不仅使利润锐减，而且如果构成倾销，还会受到贸易制裁，所以，价格竞争的手段越来越不可取。20世纪70年代以来，品质竞争已成为国际贸易竞争的主要手段，不少国家把提高进口商品的品质要求作为限入奖出的贸易保护主义的重要措施。实行ISO9000国际标准化的品质管理，可以稳定地提高产品品质，使公司在产品品质竞争中永远立于不败之地。
（5）有效地避免产品责任
各国在执行产品品质法的实践中，由于顾客对产品品质的投诉越来越频繁，事故原因越来越复杂，追究责任也就越来越严格。尤其是近几年，发达国家都在把原有的“过失责任”转变为“严格责任”法理，对制造商的安全要求提高了很多。例如，工人在操作一台机床时受到伤害，按“严格责任”法理，法院不仅要看该机床机件故障之类的品质问题，还要看其有没有安全装置，有没有向操作者发出警告的装置等。法院可以根据上述任何一个问题判定该机床存在缺陷，厂方便要对其后果负责赔偿。但是，按照各国产品责任法，如果厂方能够提供ISO9000品质体系认证证书，便可免赔，否则，厂方就要败诉且要受到重罚。