公司发展从根本上讲靠的是文化，公司最根本的竞争力就是文化竞争力，公司的一切均是由文化这个核心派生出来的。
公司文化必须紧紧围绕公司发展战略这个轴心而不是游离或背离这个轴心。公司文化建设的目的是提升理念、优化管理，调动员工积极性，提高公司的整体素质，进而推进公司发展战略的实现。
1.企业文化是无法代替的资本
企业文化是中小公司无法替代的资本。
企业文化是公司管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有着难以估量的价值和意义。
总结一下长寿公司的文化特点，基本有以下几点：
（1）坚守信念，不断进取
例如默克公司《内部管理方针》提出：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”“尊重和关心每个员工”是惠普公司的核心理念。“超出顾客的期望”是沃尔玛公司的核心理念。在长盛不衰的百年公司发展过程中，唯一不变的是公司的核心价值观。这些公司几乎都虔诚地保存着核心理念，且不随时代的变化而改变。
（2）追求一组目标，是务实的理想主义者
利润是公司生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段。利润不是目的，而只是追求的目标之一，而且不是首要目标。例如福特公司前CEO皮特森曾讲：“把利润放在人、产品和市场之后是福特公司造就的奇迹。”
（3）出自群体的内心
确立理念的关键不在于这一理念是否“正确”、“让人喜爱”，而在于是否出自群体的内心。不在乎外人看法，只适合于认同理念的人。不容忍一切不符合核心理念的人事。
（4）注重行为与理念的一致
采取各种方式使理念贯彻组织上下，并超越任何个别领导人。彻底灌输、谨慎选择高管、战略配合。
（5）在实践中不断发展，历经磨难
通过实验、尝试与错误，保留有效部分，放弃无效的东西。
（6）注重超越自我，不断自问
“如何通过自我改进，使明天做得比今天更好？”
自我要求极为严格，不断改善是那些长寿公司制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式。例：沃尔玛“打败昨天”纪录的机制，任何员工几乎都不可能在得到很高的考评后就安逸地过下去。
世界上绝对没有任何一种适用于所有公司的文化，别人的东西再好，也不能照搬，而只能“嫁接”，即与其精神核心之“根”有机地结合起来，形成一个整体。不然的话，最多只能像一束“插花”，虽美艳而无根本，是不可能真正具有生命力的。
2.把公司口号喊出来
一个公司的形象，通常通过公司自己提出的口号得到落实。因此，一些成功的公司十分懂得管理口号与生产效益之间的关系，他们常常提出响亮而易理解的管理口号，让每个员工将公司目标化为自己简单而实用的目标。例如丰田汽车公司就提出了“让汽车成为大家的东西”这样响亮而易理解的口号，使整个公司围绕着这一口号制定了务实而易达到的生产计划。例如：
（1）寻找自己在管理上的问题，建立独具特色的生产方式
丰田汽车公司在自身发展过程中，通过对日本与美国的比较和分析，找到了日本公司在生产管理上存在的弱点。为了改变生产过程中的严重脱节而造成的浪费现象，丰田公司实行了独特的传票卡制度，也称丰田生产方式或看板管理。（2）实行建议制度
丰田公司为了提高生产效率，最大限度地降低成本，还实行了建议制度。
丰田公司积极鼓励每位员工提出生产管理方面的合理化建议，然后对每项建议，公司都认真研究。只要能提高公司的经济效益，公司都积极地采纳，并给予建议人报酬，发给奖金。
（3）生产新型车和建立新工厂同时并举
生产“皇冠”车的元町工厂、生产“卡洛拉”车的高冈工厂等，都是伴随着新车的开发而建立起来的。这样做，可以保证新型车快速形成生产能力，及时投放市场，并形成多元产品系列。
（4）重视技术创新
近年来丰田研制了世界上最尖端的车体生产线，以配合多品种、少批量、成本低的柔性生产线。其最显著的特点是，在车身装配方面，采用新开发的大型金属制盒（特洛伊），使得车型更换的时间可缩短为原来的1/5.1985年，丰田还制订了“将高科技定位在汽车上”的战略，力图以电子技术改善汽车的行车性、节能性、安全性、舒适性等。
（5）建立广泛的销售系统
丰田公司为了扩大销售的范围，通过员工的努力，建立了广泛的销售系统，使公司自销网非常发达，并制订了合理的销售策略。
以上可以看出，一个能够让人人理解并具有号召力的口号往往能够决定公司的生产速度和效率。“让汽车成为大家的东西”，这一富有远见的经营口号将整个丰田公司带进了一个崭新的生产时期。
从另一个角度来说，始终如一的口号对于一些老主顾来说，更具有较大的吸引力，这是因为人们心中或多或少都存在着一些怀旧的心理，如果能对其加以利用，就有可能获得良好的效益。
3.企业文化是最强的竞争力
在中国公司中，海尔集团是实施文化管理模式的成功典范。海尔运用公司文化激活“休克鱼”的做法，树立了中国公司文化管理的一面旗帜。在海尔成长的过程中，不断有兼并其他公司的事件发生，而每次都能够使那些濒临死亡的公司起死回生。
海尔的秘诀在哪里？一句话：一切都统一到海尔的文化框架内。
海尔刚兼并红星电器厂的时候，这家公司已经亏损严重，濒临破产，而当海尔人员进入后，当月就扭亏为盈。海尔没有向红星电器厂投入一分钱，仍旧是原来的设备、原来的人，而且海尔第一次进入这个厂家的部门不是财务部，而是公司文化中心。通过公司文化中心对海尔经营理念、经营模式的讲解，红星电器厂就活起来了。海尔兼并公司的一贯做法都是先派去公司文化中心的人，他们认为盘活资产首先要盘活人，只要公司注入了海尔文化，一条条“休克鱼”立刻就能活蹦乱跳起来。
盘活人，就要统一思想，统一认识，统一行动。
海尔的做法与国际公司的文化管理是一脉相承的，其成功的核心都是由于充分实现了对人的关注，使管理回归到了本原。正是由于海尔优秀的公司文化，才使得全球五大洲的经理人加盟海尔，无论走到那里，海尔都一样的火热激情，一样笑脸，一样的优质服务，这就是世界品牌。
“资源是会枯竭的，惟有文化生生不息”。很多中国优秀公司也像海尔一样，早已认识到文化管理的巨大作用，并已将文化管理模式付诸实施。企业文化是为中小公司的发展提供土壤，企业文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松；管理是种庄稼，其使命是多打粮食。
4.价值观形成文化
价值观在韦伯字典里的解释是：“内心认为值得或欲求的原则、标准或品质。”在拉丁语中，“价值观是力量的来源，因为它能赋予人有力量采取行动。”一个人的价值观围绕着“什么对我很重要”这个问题，它们是根深蒂固的标准，几乎影响一个人生活的各个层面：道德判断、对他人的反应，以及对目标的投入等。因为有价值观，人们才能不仅仅以个人利益行事，而且能够从更广泛的意义上看待事情。
通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇认为每个公司都需要有价值观，精干的或小型的公司尤其如此，它必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达它的价值观，价值观的形成是长远的挑战。因此，杰克·韦尔奇在公司年报中专门增加了一项价值观的声明。
公司文化与价值观是公司管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有着难以言传的价值和意义。公司主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。在改革公司文化方面，杰克·韦尔奇是从指挥全公司的理念对话着手的。他能够让员工思考较高层次的公司理念，让他们习惯有关自己工作的创新性和探索性思考。杰克·韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨公司的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯，当习惯养成时，公司文化也就形成了。
5.以人为本
中小公司由于其创业与成长的独特性，大多应具有自己鲜明的又具特色的公司文化，这种公司文化在公司生存和发展过程中体现了人与人之间的关系和公认的价值观和行为准则，充分体现了“以人为本”，突出了人在公司中的重要作用。
杰克·韦尔奇在通用电气公司力图倡导这样的价值观，即群策群力和开放式的公司文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。这种公司文化消除了官僚主义，创造了一种乐于学习、相互监督的文化氛围。
杰克·韦尔奇期望公司员工都能够清清白白地在公司工作，他要求每个员工接受所谓的“镜子测试”，也就是要求员工要能每天面对镜子反省自己的所作所为。
杰克·韦尔奇相信：“卓越、竞争力、诚实与清白是可以完全兼容的；一个全球化的公司，不靠歪门邪道也能获胜……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”这就是通用电气公司文化的核心。
6.务实的文化理念
IBM不需要什么太遥远的远景规划，IBM崇尚的是务实的文化理念、以市场为导向的和稳抓稳打的作风。
丰田的一贯作风就是稳扎稳打，不热衷于急速发展。在丰田看来，开展业务就像盖楼一样，只有基础部分建好以后，才会一层一层地向上盖。也有人会说，丰田可以把发展速度再加快一点，但他们的这种文化已经根深蒂固了。
一口想吃成个胖子的人是不适合开公司的。更确切地说，三百六十行，几乎没有一行是可以一步登天的。经营公司要以稳扎稳打、步步为营为贵。
景气好的时候，痛快自然是痛快，但是危险也是非常危险。在高速公路上开车，以往数日车程的，如今朝发夕至，方便当然方便，可是一旦出了车祸，没有不车毁人亡的。
聪明的总经理不是在公司发展的高速公路上飞奔时猛踩油门，而是那些适可而止，保持安全速度，留出安全距离，并且全副精神贯注于驾驶，随时作刹车的准备的人。
我们看到许多私营公司一开始很风光，可是几年后就陷入困境，就是因为幸得一点儿成就，就得意忘形，知进而不知退，结果胡乱投资、肆意挥霍，弄得债务累累，身败名裂。
出师不利对私营公司来说，有时并不是坏事，因为开始做公司碰到困难险阻，日后一定会倍加谨慎。如果一开始就赚了一大笔，日后就凡事都看得太简单，结果一定败得不可收拾。只有稳扎稳打，打牢根基，保持合适的发展速度，才能使公司立得住，站得稳，才能为以后的发展做好准备。只要“一步一步地推动”，表面是给人慢半拍的感觉，但往往能后来居上。
7.让员工始终有一种“危机感”
现代心理学研究证明，人们在危险时刻的表现至少有两点超乎寻常：一是会不遗余力地奋勇求生，为此可以发挥难以想象的潜能和勇气；二是会自动放弃平日的偏见与隔阂，高度地团结一致、协同动作，从而爆发出超常的团队力量，取得难以想象的成就。所谓“投之亡地然后存，陷之死地然后生”就是这个道理。
在团队管理中，有效地利用危机，不仅可以使之成为公司发展的机会，而且可能使之转化为公司的优势。日本松下公司的一位总经理曾经非常重视在整个公司造成一种“危机感”和“饥饿精神”，并把它看成是松下企业文化的“核心”。他认为只有在大好形势下也保持一种“危机感”，始终追求新的目标，用永不满足的“饥饿精神”激励员工，才能促使企业精益求精，永不止步。
团队的管理要使每一个员工感到压力，有危机感，这样才能使其持续保持昂扬的竞技状态和进取精神，最大限度地调动他们的积极性、主动性和创新精神，从而推动团队目标不断迈向新的高峰。
8.培养员工的荣誉感和归属感
在日本，三菱公司是“和谐团队”的典范。三菱集团号称日本“第一财团”，企业有120多年的历史，其下属的三菱重工、三菱电机、三菱汽车、三菱银行等公司在世界500强里都排在100位之内。将三菱集团的雄厚财力说成“富可敌国”毫不夸张。
三菱团队经营的核心是终身雇佣制。三菱的“终身雇佣制”是非常彻底、非常坚决的，即使在经济衰退时期，三菱也坚持绝不裁减一名员工。1977 年出现了世界范围的经济危机，日本企业界流行裁员增效，三菱员工也人心惶惶，这时三菱商社社长田部文一郎迅速发表讲话说：“诸君与三菱在战后困难期携手共度，为公司发展到今天竭尽全力，今天，公司应当知恩图报，绝不能把大家当包袱甩掉。”这番表态不仅安抚了员工，而且使员工凝聚力空前强大，并使三菱在社会上树立了良好的团队形象。
厚恤有加之下，三菱也要求员工对公司绝对忠诚。三菱创造之初是一个家族式企业，所以三菱的“忠诚教育”一直是放在第一位的，战后，日本财团逐渐向法人资本主义转化，三菱以前主仆式的“效忠”关系虽失去了基础，却旋即被巧妙地衔接起来。这一点从公司的训词中就可以看出来——“随着时代进步，传统观念要开始转变，但以往那种主从关系中的亲切融洽的风气，即使在今天也是极好的事……从此，我们是从事共同事业的好友，有共同的理想，是物质上有共同利益的同志”。应该说，三菱的这种“忠诚观”教育是及时的，它告诉了员工对自我利益的追求与对公司利益的追求是一致的，“忠诚”是相互的。
同时，三菱新一代领导人把三菱传统社训用一句新口号“与国家共命运”加以概括，反复向员工灌输三菱的最终目的是通过商业为国家作贡献，忠于三菱即忠于国家，从而使三菱员工的使命感与荣誉感大为增强。
战后，日本大公司或多或少都出现一些劳资双方的纠纷，但三菱却是特例，从战后至今天几乎没发生一起大的劳资纠纷。这表明，三菱“忠诚团队”的建设是卓有成效的。
从三菱的案例分析中可以看出，儒家“和为贵”的和谐团队精神在现代企业管理中发挥着巨大的作用。一个高效和谐的团队，可以使团队成员间相互协作，融为一体，从而对团队事务全身心地投入，形成对团队的强烈荣誉感与归属感，对企业发展提供旺盛生命力的原动力。
9.一半是品牌，一半是文化
公司的竞争，产品的竞争，从某种意义上说，即是品牌的竞争。21 世纪是知识经济的时代，品牌作为走向市场的通行证，文化是其重要的标志，是其灵魂；没有文化的灵魂，品牌就难有国内市场，更难以在国际舞台上立足。
优质品牌和企业文化是相互依存，相互作用的，它们犹如孪生兄弟一样，共同打造公司的未来。如何培育公司的品牌，公司文化是其重要的内涵。建设优秀的企业文化的过程是公司员工提高素质，磨练意志的过程，也是培育公司名优品牌的过程。
企业文化有着博大精深的内涵，它是人类创造力、价值观念、思维方式、心理活动、审美观在公司内的体现，是公司员工共同创造，共同遵循，共同维护，共同发展的群体文化。它对小公司发展现代化管理的实施起着巨大的作用，对内具有强大的凝聚力、驱动力，对外则具有极大的渗透力、影响力和竞争力。
第一，品牌是公司形象的综合反映。
如何培育公司名优品牌，是企业文化建设一项重要的内容之一，二者相互作用。优秀的企业文化建设将会对树立公司形象，增强公司的知名度，增强公司的社会效益起着重要的作用，同时必将影响到品牌的培育。
第二，不断挖掘文化对品牌培育的影响作用。
用文化功能、文化手段和文化力量，优化公司各个生产营销环节，达到潜移默化促进品牌培育的作用。
第三，竞争意识、创新精神是企业文化的精髓。
不断培养这种意识和精神同样是公司产品形象策划设计的重要内容，否则优质品牌培育将成为空谈。
第四，企业文化建设要坚持开放的原则。
只有坚持这一原则，企业文化建设才有生命力，才有活动。品牌的培育离不开开放的原则，只有走进市场，了解消费者的需求，了解市场信息，才能进行品牌培育的整体策划，有助于公司及产品走向全国乃至世界，从而培育出世界的知名品牌。
第五，优秀的企业文化有助于公司产品质量持续稳定的提高。
有助于品牌知名度的提高。现在名牌已成为国家经济实力的象征。正如一提到“丰田”、“索尼”就想到了日本，一提到“奔驰”就想到了德国。
10.如何让文化渗透在品牌中
一是要有自己的特点和风格，充分体现出地缘文化背景。
内蒙古的乌兰浩特卷烟厂培育出的“兴安”系列产品，其不怕狂风雨打，雪压枝头腰不弯的形象，独具特色，这种企业文化成为公司永不枯竭的力量源泉。“兴安”主打系列卷烟就象征着公司兴旺发达的内在动力，有着独特的意义，并以“兴安祝君兴旺安康”为主打广告语受到广大消费者的喜欢。
二是重视广告效应。
当今世界是信息高速发展的时代，再抱着“酒香不怕巷子深”的陈旧观念必然要落伍。要建设优秀的企业文化，创出优质品牌，再加让广大消费者知晓，就是90%的实干，加上10%的宣传，要在无影响的地方制造影响，要在有影响的地方扩大影响，提高美誉度。
三是使品牌定位在良好的品位上。
只有使公司生产的产品适合消费者需求特点，不断的追求卓越，创造完美，才能在广大消费者心中留下美好的形象。
四是积极培育与产品文化密切结合的产品特色。
使品牌更容易被消费者所接受，品牌形象更加鲜明。公司通过自己的信誉，通过品牌的培育，就会在消费者中占有一席之地，形成良好的形象地位。品牌只有具有深刻的文化内涵，才能长青不衰，充满旺盛的生命力。
“名牌的一半是文化”，这句话是很有道理的。成功的品牌，应该是质量和企业文化的结合。日本的“索尼”商标享誉全球，和它的质量上乘有直接关联，但与它的索尼即小宝宝的商标的亲切，人见人怜亦不无关系。中国的名牌服装“红豆”借助人们早已熟悉热爱的“红豆生南国，春来发几枝。愿君多采撷，此物最相思”的诗句的优美意境，以传统文化的移情手法，向人们传达爱的信息，你当然不能无动于衷。这两个商标都以体现了品牌的高文化品位而脍炙人口。
11.自助餐式的学习
优秀的经营者都在自觉地不断地提高自身的文化素养、把自己的企业建设成学习型组织。
国内外很多成功的公司，有一个共同的特点，这就是十分重视员工的学习，努力使公司成为学习型公司，并把学习与培训作为衡量公司优劣的重要标准。与正规的院校学习相比，公司的培训更有灵活、实用、自主性等特点，员工可以任其所好，自由选择，所以西方国家的一些公司把员工培训形象地称之为自助餐式的学习。
随着知识经济时代的到来，公司之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的员工，才能有高素质的公司。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，公司竞争的实质是学习能力的竞争，公司竞争唯一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，打造学习型公司，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是中小公司参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。
学习是公司生命的源泉，未来真正出色的公司，将是学习型公司。因此，各类公司都应把打造学习型公司作为一项战略性目标来实施。中小公司经营者应大力解放思想，实现观念创新，充分认识创建学习型公司对于公司前途命运的决定性作用，积极提升经营理念，切实加强人才资源的开发管理，加大继续教育的智力和财力投资。
12.共同的目标
美国著名管理学家皮特尔·琼斯用“共同远景”来描述团队目标，他指出“共同远景”是团队中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到团队全面的活动中，从而改变了组织成员与组织的关系，成为了强大的驱动力。“共同的目标”是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。团队成员要清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义。共同的目标可以使团队成员有着明确的努力方向，容易形成有效的合力，而没有共同目标的群体只能是一群散兵游勇。
（1）“共同远景”是一种企业文化
“共同远景”这个文化主要包括“与员工共同发展、与客户共同发展、与合作伙伴共同发展”三大内容。这一文化在公司团队管理的多年实践中不断得以丰富和完善，对联想集团的发展起到了积极的推动作用。联想集团“共同远景”的企业文化，以振兴民族 IT 产业为公司的核心价值观，以为客户创造价值、为员工提供发展平台、与合作伙伴实现双赢为基点，通过与员工、客户、合作伙伴的共同发展，达到与民族、与社会共同发展的目标。
（2）“共同远景”是团队建设的前提
如果说团队是一个同心圆，那么团队的领导核心就是圆心。富有影响力的领导核心则是团队建设的基本前提。皮特尔·琼斯特别强调，团队的“共同远景”一般来源于领导者的个人远景。联想集团在发展实践中，逐步形成了一个稳定的、强有力的领导核心，以公司董事长兼总裁为首的领导集体，始终保持着开放的心态与强大的感召力、影响力。经过几十年的发展，联想已聚集了一大批包括博士、硕士及海外留学归国人员在内的优秀团队。
（3）“共同远景”是一种游戏规则
明确的游戏规则是团队运行的基本保证。IT产业主要是由来自不同知识领域的知识型员工组成的团队。一个大的软件产品开发需要几百、上千人的工作量，需要工程化管理。而知识型员工的个性化与软件开发的团队组织形式之间往往会产生各种冲突，因此寻求并建立团队的游戏规则十分重要。
（4）“共同远景”形成团队的战斗力
知识经济时代是一个全面变革的时代，同时也是一个十分注重学习的时代。变革的基础就是学习。公司之间竞争的焦点是团队的学习能力和速度。学习的内容不仅是技术的学习、管理知识的学习，还有观念的学习和转变。其中，观念的转变是最困难的，而学习的重要特征就是不断接受新的、先进的观念。在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强了国际竞争力。
（5）“共同远景”是团队的凝聚力
职业道德教育与培养是团队建设的重要内容。职业道德教育与培养是企业管理中一个古老的话题，也是团队建设的重要内容。公司一味通过高薪留住、吸纳人才，造成热门人才的价值与价格背离，人才跳槽频繁，人才流动风险也在增大。通过建立“共同远景”这一核心价值观，公司不但能从管理制度上严格控制这类可能的风险，而且通过职业道德培养，降低了这种风险。
强调团队建设并不意味着要否认个人智慧、个人价值。但个人的聪明才智只有与团队的共同目标一致时，其价值才能得到最大体现。
没有成功的个人，只有成功的团队。加强团队建设，造就一支有着共同价值观和奋斗目标，具备很强学习能力的职业化优秀团队，这才是中小公司真正的核心竞争力。
中小公司应当去构建一种生态型的组织，而不应当将公司文化当成应景之作，照搬照抄一些形式。中小公司的经营者们必须明白，公司文化是中小公司生命和精神的外化。
13.鼓励员工向更高目标前进
美国明尼苏达矿业和制造公司（3M 公司），之所以成为世界上最富有创新精神的公司，就是因为他们所有的员工都知道，仅仅“尽力而为”地去工作，是远不能够创造奇迹的。3M公司为员工定下的目标，从来都不是轻而易举就能完成的，他们为员工的潜能发挥留下了足够的空间。3M甚至规定员工15%的上班时间可以自由支配，以便让他们从事感兴趣而公司又尚没有立项的研究。同时，为了鼓励员工努力跳跃起来够着目标，3M公司还做了以下规定：
①为提出绝妙新创意的员工提供5万美金启动资金。
②对创新有功的员工给予重奖，并号召全公司向他学习。
③对于热衷不断进取、创新的员工，就算他暂时没有成功或已经失败，也决不打击，而是适当地给予物质与精神奖励，鼓励他们再接再厉、重新再来。
④经常给科研人员鼓励，让他们积极尝试。向更高目标进军。
3M公司的这种理念是十分成功的。让所有的员工都不只是“尽力”去工作，而是逼迫自己奋发创新，将自己的潜能最大限度地发挥出来。这使得3M公司由一家只生产纸和粘胶的小公司，迅速发展成了一家拥有压敏胶带、无纺材料、陶瓷、磁性材料等16种核心技术的大型跨国公司。
大量的事实证明，人们在有了高目标时，才能做得更好。比起一般的“尽力而为”的目标，有难度的目标，更能激发员工的创造力，更能带来更高的产出。没有高目标的指引，仅仅“尽力而为”就会让员工不知道要做什么，以及到底要付出多大的努力。
“尽力而为”是一个陷阱。难度更大的目标，能鼓励员工挑战极限，努力工作。当然，容易达到的目标可能更容易被员工接受，但是一旦接受了一个艰巨的任务，员工就会付出更大的努力去工作。中小公司面对的挑战，就是如何使员工认为，这些困难的目标，也是完全有可能达到的。
14.规章制度要制定好
公司的规章制度是人们根据生产活动中的客观实际情况的需要而制定的，它也是公司文化的重要组成部分，规章制度制定得好，公司的管理工作就有法可依，便于管理的规范化，能形成一种严整、有序的文化氛围。
在公司规章制度的建立和执行过程中，中小公司可以借鉴其他公司包括大型公司的成功经验。例如顺美服装有限公司“严”字当头的管理思想和明确具体的《顺美员工行为规范》等，都十分值得中小公司学习借鉴。
顺美服装有限公司是北京市的一个著名公司。他们经过两年多的反复讨论，修订出台了《顺美员工行为规范》。这份《规范》包括了顺美员工的行为基本准则，公司概况，员工如何在集体中生活、如何工作及应有的礼仪礼貌等几个方面。它教人以经商之道，办事之道，做人之道和处事之道；既规定了员工必须做什么，必须怎样去做，又阐述了为什么这样去做，做到了有什么益处，违背了它有什么害处。它的规定非常具体细致，使职工事无巨细，都有章可循。这份《规范》对许多已经有一定规模的中小公司的管理工作和公司文化建设都极具参考价值。