1.一口吃不成胖子
对于每一名公司经营者来说，能够荣登每年公布的全球500强排行榜，是他们梦寐以求的最大心愿，因为这标志着自己事业的最大成功。但是，细心的人如果稍稍留点儿意，就会发现在排行榜中，每年都约有10%左右的公司淘汰出局，被“新贵”取代。
在中国最具活力的深圳特区，据说每年约有5000家新开的各类公司，同时也有上千家公司关门倒闭。深入分析研究，人们又可以发现，排行榜上那些每年被淘汰出局的超强公司，或是那些如过眼云烟般在特区昙花一现的公司，有相当一部分是犯了“拔苗助长”、盲目扩张的商家之大忌。
格兰特是美国一家著名的日用品零售公司。该公司的创始人威廉·格兰特19 岁那年开始从商。他首先在美国马塞诸塞州的一个小镇上开设了一间鞋店，经过11年的精心经营，积累了一点小资本，于1906年拿出他的全部积蓄1000美元，在林恩市投资开办了他的第一家日用品零售店。由于美国当时的经济正处在发展阶段，格兰特商店组织的商品适应了市场的需求，生意十分兴旺。接下来的第二年、第三年及以后各年格兰特相继在美国一些城市开设了格兰特连锁店，使其销售收入不断增加。
由于没有深入调查研究，格兰特盲目增设连锁店，开始实施一项美国零售史上最雄心勃勃的扩张计划。到1974年，格兰特公司在各地的连锁店猛增至82500家，然而，格兰特公司的销售额并没有随着连锁分店的增多而扩大。相反，每家分店的平均销售额却急剧下降。新店的增多必然导致经营费用的增加，而公司销售额的下降又必然使经营成本增加，就这样，格兰特公司开始由盈变亏。连年入不敷出，格兰特公司不得不向多家银行举债，致使公司债台高筑，信誉急剧下降。在资不抵债的情况下，格兰特公司只好于1975年10月2日按联邦破产法提出破产申请，成为美国有史以来宣告破产的第二大公司和零售业中最大的破产公司。格兰特，这家庞大的零售公司，由于自己“拔苗助长”的疯狂扩张，终于无可奈何地倒闭了。
任何事物都有其自身的发展规律，经营目标的选择不能违背其发展规律。如果一味地求快、求高，恨不能一口吃个大胖子，甚至像那位愚蠢的农夫一样“拔苗助长”，没有不失败的。
2.发展是时代的主旋律
美国学者何兰达尔谈到技术变革对中小公司的影响时，论述了技术创新的“波浪式效果”：技术创新的第一重波浪涉及直接与该技术创新有关的行业；第二重波浪涉及为该新技术、新产品提供原材料或零部件的行业；第三重波浪涉及为销售、售后服务、维修该新产品而出现的辅助性行业；第四、第五重波浪则涉及为满足使用该新产品后出现的新需求、新市场而兴起的行业。
在汽车业发展的早期阶段，有许多规模较小的公司从事汽车生产。而后，出现了汽车业的技术突破，即流水线式的大规模生产技术。它大大提高了规模效益，降低了生产费用和价格，扩大了市场，挤垮了小公司。这就是第一重波浪，小公司必须要能适应这种变化。
汽车制造业的这一变革相应地扩大了为该公司提供标准原材料和零部件的厂商的市场，规模效益同样促使这些厂商向大型化发展。与此同时，市场的扩大和多样化，以及产品的多型化和改进，又促使生产走向专业化。而小公司能够生产汽车所需的零部件。为了供顾客选择，以满足其不同的要求，零部件的生产进一步多样化，需要有大量小公司从事这些零部件的专业化生产，小公司又获得了新生。
汽车工业大发展时期，汽车制造商有近三分之二是职工少于20人的小公司，为其生产各种特零部件的小公司规模更小。随着近年来汽车装备座位带、空调机、电视机、高保真音响系统、汽车启闭遥控操纵仪以及汽车自动冲洗设备等的出现，又为更多小公司的存在和发展创造了机会，因为这些设备由小公司来生产效率更高，成本更低，质量更好。这就是第二重波浪。
第三重波浪涉及汽车销售和维修行业，诸如零售、服务、维修、金融等行业。众所周知，加油站、汽车经纪商、修理商、服务商等，绝大多数都属于小公司，这些数量以万或几十万计的小公司，都是由于汽车制造业的发展而涌现出来的。
第四重波浪是因汽车的大量出现而引起的公路建设高潮。这些筑路公司大多属于中小规模；筑路高潮又促进了为公司建设提供原材料的水泥、钢铁和石油业的发展。
第五重波浪涉及因汽油和润滑剂需求激增而发展起来的小公司。虽然汽油和润滑剂的生产者大多是大型公司，但是某些特殊的钻井设备、勘探设备制造者又都属于中小公司。此外，在公路两旁兴起的各种小型的零售或提供劳务的公司如汽车旅馆、快餐店、汽车自动冲洗站、租车店等；以及运货卡车业、出租汽车业、公共汽车业、长途客车业等，也大多由中小公司经营。这样，由于技术进步，在汽车业和有关行业中形成了少数大公司与大量中小公司同时并存的局面。
技术进步带动了中小公司的生生灭灭，中小公司经营策略就是公司在充分掌握信息的支持下，根据自身的优势和弱势，依外部环境的变化而对自己的经营目标、方向和方式进行积极的选择。作为一个中小公司的经营者，在时代的发展大潮中，审时度势，高瞻远瞩，制定出具有远见而又切实可行的策略是非常重要的。
3.背靠大树好乘凉
在知识管理时代，人才、知识、技术的重要性比传统的企业管理时代的重要性更加突出。任何一家公司，要占有人类所有的技术成果，拥有所有的人才与技术，那都是不可能的。不为所有，但为所用，依托大专院校等知识密集单位创办公司，是高技术公司迅速成长壮大的一条捷径，在这方面，清华同方公司创出了成功的发展模式。
清华同方公司在创立之初，即强调以技术含量高、附加值高的高新技术产业为主导，把产品定位在以技术上领先、产品比较成熟、生产及销售初具规模、利润增长具有潜力的信息技术与计算机应用及人工环境工程领域，同时兼顾计算机软硬件、精细化工和生物医药等高新技术产品的开发、生产和销售。毫无疑问，清华同方这个高科技企业，从一开始就把利用高校的人才优势和科研优势作为自身发展的前提和基础。清华同方现在拥有多项已经或正在完善的科研成果，包括多项国家级重大科技成果推广项目。据统计，清华同方公司的销售收入和利润有70%～80%以上是由自有技术创造的。
高等学校是培养人才的基地，是出科研成果的地方。但是人才也好、成果也罢，能为社会所用，才能显示其推动社会经济发展的力量。只有将高校大量的科研成果转化为现实生产力，才能充分发挥高校育人与科研的巨大作用。
那么，学校科研成果的转化是学校的事，还是公司的事？事实证明，只有在学校和公司之间架起一座“桥梁”，一头连着学校，一头连着公司，公司的需要和学校的才智才可以“走到一起”。清华同方的成功，不仅是公司经营本身的成功，更因为在其背后有着清华大学的人才、技术支持以及他们所选择的“知识+技术+资本”的正确发展模式。
4.靠拢行业环境
每一个行业都有自身的特点，创办属于该行业的一家新公司自然也要受行业整体特征的影响。因而，在创业之初，创业者要对整个行业环境有一个清醒的认识，争取进入“朝阳行业”，而回避进入“夕阳行业”。
在行业环境分析中，最需要考虑的是“行业的生命周期”。一个行业的生命周期是指从该行业出现到完全退出社会经济舞台所经历的过程。行业是一种社会经济意义上的生命体，它与自然生命有着共通之处，因此，“行业的生命周期”大致可分为四个阶段：萌芽期、成长期、成熟期、萎缩期。另外，分析行业的环境，创业者可先就市场增长率、需求增长率、竞争状态、进入和退出市场的难易程度等来判定行业的生命周期。
①萌芽期。这时的市场增长率高，需求增长较快，容易进入，市场各要素多表现为不确定性，在产品、市场、服务策略上有很大余地，行业中的企业多致力于开辟新用户，占领市场。
②成长期。这时的市场增长率很高，需求增长率也很高，行业特点、行业竞争状况和用户特点比较趋于明朗，行业技术渐趋定型，产品品种和竞争者数量大增，市场不易进入。
③成熟期。这时的市场和需求的增长率均基本持平，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚而稳定，逐渐形成买方市场，行业盈利能力下降。新产品难于开发，行业进入壁垒高，竞争激烈。
④萎缩期。市场增长率下降，需求下降，产品积压，买方绝对优势，产品品种和竞争者减少，出现了替代性的行业和商品。
创办新公司时，一定要确定公司的行业环境及其所处的生命阶段，最好是选择处于“萌芽期”或者“成长期”内的行业。
5.“仙人掌”战略
在小商品角逐中，台湾有不少颇具特色的“赢家”，它们虽然多属中小企业，但表现上乘。台湾三胜制帽公司就是具有代表性的例子之一。
三胜制帽公司从一个不起眼的小公司，发展成为“世界第一”，可以说是“鲤鱼跳龙门”，但是反映到企业经营的战略上，却鲜有传奇色彩，而是他们执著推行“仙人掌”战略的结果。
所谓“仙人掌”，是指确定某一产品后，便以此为主干，努力扩展系列产品，如同沙漠中的仙人掌般顽强地成长。
事实证明，三胜公司的决策是正确的。经过多年的探索，三胜开发的“PP帽”获得了成功，它为三胜公司以后的发展奠定了良好的基础。首先，“PP帽”在原料选用上，以塑膜（PP）代替兰草，而帽子的造型、款式和风格与“大甲帽”相一致。由于塑膜的强度与弹性优于兰草，因此，这一产品一投放市场，马上得到人们的认可，当年销量就高达110万元。其次，近几十年来，台湾大力发展石化工业，塑胶原料已是其石化工业的一个强项产品，有充足的原材料资源，这就为以后扩大PP帽及其系列产品的生产能就地取材奠定了基础。第三，事实上，二十多年来，三胜公司先后开发了上千种帽子，但原料都是塑膜，只是在帽子的造型、款式、色彩、图案上各具其异罢了。如此种种，都旨在减少经营上的风险。从这个意义上说，三胜公司的“仙人掌”战略是量力而行的明智之举。
6.“外衣战略”
多数中小公司往往难以实现规模经济效益，制造成本高，影响了竞争力。其原因有以下几种：
①社会专业化分工还不发达，或者说有些私营公司尚未在社会化分工中找到合适的位置，生产还处在“小而全”状态，也就不可能达到经济规模。
②国内市场区域性垄断和同行业激烈竞争的双重夹击，迫使大量公司挤进了过小规模的行列。
③私营公司资金不足限制了其达到经济规模。
④经济发展的不稳定性，致使相当一部分私营公司长期抑制着规模的扩大。
⑤经营者素质低，组织力弱，管理手段落后，设备陈旧落后等。
在裁人困难，规模难以缩减的情况下，走台湾私营公司所谓的“外衣战略”，也不失为一条降低成本之路。台湾台扬公司的经营特色就集中表现在“外衣战略”上。
所谓“外衣”，就是先与世界重量级的科技厂商合作，从承接订单开始，待有相当的技术积累后，再与它们联姻，目的是穿上它们的“外衣”，降低产品的开发与研制成本。
为了实现这一目的，台湾的台扬公司在美国成立了台扬科技公司，这一公司虽属台扬在美国的一个分号，但它却是其外衣战略的产物。开始时，台扬作为世界通信业之泰斗卡姆斯特公司的OEM厂家之一，承接OEM订单几年后，台扬就以联合控股的方式与卡姆斯特公司联合成立了美国台扬分公司，其中台扬控股66%。台扬的目的很明确，第一步旨在技术上取得跟进效应，并取得卡姆斯特这个权威的技术认可；第二步借它们的“外衣”与其他强手展开角逐。在此基础上，台扬的公司排名节节上跃，在亚太地区仅次于日本JVC公司而居第二位。
但是，从本质上看，台扬公司的“外衣战略”所以能如愿，其主因是它始终倾力于发展自有技术与品牌。公司技术投入比率占总投入资金的20%，其中研究开发支出为8.93%，在台湾科学工业园区研发经费投入排行榜上，排名第4位。因此，尽管近年台湾的劳工成本不断上升，台扬的员工人数发展很快，但是，由于产品附加价值高，加上生产自动化层次高，因此，其人工成本仅为12%，大大降低了人力方面的成本。
7.“富士山”战略
在国际国内市场，随着产业分工和系列化进程的加快，中小公司与大公司之间的依赖关系逐步加强。在韩国，大部分中小公司靠承包加工大公司委托的零部件来维持生计。韩国90%左右的彩电生产集中在几家大公司手中，但这些大公司只生产彩色显像管等产品和组装整机，绝大部分零部件均委托给上百家小公司生产。其汽车、造船、机械设备等行业，也较多采取这一模式，美国的制造业也大多采用这种方式。
在日本，这种方式被称为“富士山”战略，日本东京都大田区的田中精密机械制作所，是一家专门试制内燃机零部件、仅有6名员工、5台数控车床的私营小公司。该公司通过两家大型的内燃机厂家，向日本所有汽车厂家提供产品，间接地支持着雄居世界的日本汽车制造业。这家小公司之所以能胜任有高技术要求的零件加工，原因就是该公司背靠大公司“好乘凉”。
中小公司通过与大公司的分工协作，既可以获得稳定的原材料供应渠道和产品销售渠道，得到大公司的预订金，缓解资金短缺的矛盾，同时又不用承担过多的风险，增强了私营公司发展的稳定性。
中小公司还可以利用这种协作关系，通过大公司出口产品，这对那些没有进出口权或缺乏进出口知识和经验的中小公司而言尤为重要。而且，中小公司可以在与大公司的协作中学到先进的技术和管理知识。
8.“盲点”战略
台湾从经济发展总战略出发，创办了台湾新竹科学工业园区。他们希望以园区模式来引进高新技术，进而推动工业升级。新竹科学工业园区能享受许多优惠政策，不少人将它视为阳光地带，许多淘金者相继抢滩。
全友电脑公司在新竹科学工业园区创立，但公司刚进入园区，就大有不祥之感。公司的几位创办人都是美国加州大学电脑硕士，来自美国硅谷，原先都是硅谷的电脑工程师。他们虽才40出头，但在美国社会那种弱肉强食的节奏下，已临中年危机。他们是寄重望于柳暗花明而来到台湾的。可是台湾的创业环境大出他们的意料：一则，在美国硅谷进行风险投资，资金可以贷款；二则，许多硬软设备材料可以向专业服务公司租用，而不必由创业者包揽一切。这是风险创业的必要条件，但在台湾则不具备。两难之下，全友公司采取“盲点”战略，开始了创业历程。
所谓“盲点”，从产品意义上说，就是大厂不愿干，小厂又干不来的产品。全友公司就是走的这样一条发展路线。全友认为，由于产品市场不大，大厂不屑一顾，又因为产品技术层次高，小厂力不从心，这就是经营上的“眼球后部视网膜”，它是全友可赖生存的领域。从台湾当时的情况看，台湾电脑业大致分为两种形态：一是IBM、NCR之类的大公司的子公司设在台湾，一种是由台湾企业界创办的本地的电脑公司。前者意在称霸台湾电脑市场，后者还处于代理进口电脑阶段。因此，全友采取“盲点”战略的目的，是希望作为第三模式在台湾电脑业中独树一帜。
电脑业是一种高技术的高风险行业，针对产品周期而言，一项电脑产品顶多流行3年，因此，产品淘汰速度很快。全友的发展轨迹，不表现在今则渔夫明则樵夫，紧紧跟着热点产品走，而是采用自我淘汰、主动进取的方针来实现“一碗饭吃一辈子”的经营目标，这是全友的产品战略上的精明之处。
推而广之，这种“盲点战略”在现代高科技公司中应用非常普遍。比如英特尔公司生产的微电脑处理器芯片，从386、486、586一直到后来的“奔腾”系列和“迅驰”系列，没有哪一代产品是被市场淘汰后才研制出新一代产品。英特尔公司聪明的做法是，当某一代产品卖得热火朝天时，就立即宣布不再向市场供应这种产品，而是推出一种更新的换代产品，使得市场和顾客始终跟着公司的发展战略和步调走。
9.“尾灯战略”
在市场经济条件下，市场是公司的根本。没有市场便没有公司生存的前提条件，没有市场的发展，便没有公司的发展。市场创新是影响和决定公司命运的关键因素，是公司发展的动力源泉。目前，与大公司相比，中小公司面临着技术力量薄弱、管理水平落后、竞争能力差、经济效益低下、资金欠缺等严重问题，市场竞争的国际化和国内市场的国际化，将使中小公司面临一个相对陌生的外部环境和国内市场，中小公司将遇到更加严峻的竞争挑战。
当日产、本田等汽车厂商大举攻占美国市场这时，实力最为雄厚的日本丰田集团尚在投石问路。为了能让美国人接受“丰田”而不产生逆反心理，聪明的丰田公司没有急于“出手”，而是采取了先与美国厂商合资，再伺机独资办厂的迂回战术。丰田先和具有“地头蛇”之称的美国通用汽车公司在加利福尼亚设立合资厂，当年就正式投产。为不激怒美国同行，丰田公司作出决定：有关零件的当地供给率要达到75%以上。在逐步取得美国人的谅解和信赖之后，丰田于才建成独资企业肯塔基汽车制造厂，并以此为大本营，迅速扩展其在美国的势力范围，一步一个脚印地向着“世界一流”迈进。丰田以稳健的经营手段，轻轻地推开了美国市场的大门，避开了风险，减少了麻烦，得以后来居上。
公司在占领某个市场的初期，往往是以新产品投放市场为开路先锋，但对于新产品能否适应这个市场，客户是否会产生逆反心理，公司是难以完全有把握的，这时就需要找出一个参照系。英特尔公司总裁葛鲁夫曾经打过一个形象的比喻，他说：“在雾中驾驶时，跟着前面车的尾灯灯光行路会容易很多。”这就是著名的“尾灯战略”，有了这个尾灯引路，你就会拥有找到新方向的信心和能力。
10.把眼光投向国外
对中小公司来说，现在比过去更应考虑产品的出口问题。
第一，从国际贸易的角度看，现在和过去相比，发生了很大的变化。
消费市场的一个重要变化，就是人们越来越愿意自己动手，而不是什么东西都让人做好，本人坐享其成，所以，在国外可以看到大量的自己动手的市场在出现、成长。人们自己装修房子、酿酒、做面包，等等。在北京大部分人都知道“宜家”，宜家所提供的就是让人自己动手的机会，名气不小。它在相当程度上反映了自己动手市场的兴起。所有这些都反映了一个变化，这个变化就是国际贸易中，对各种各样特殊的专业化产品的需求正在增加。对于中小公司来说，这就是机会，私营公司相对国有大企业来说，在提供专业化产品方面具有自己的优势。
第二，中国正在变成国际市场的重要组成部分。
用发展的眼光看，以后中国的对外贸易将进入一个新的阶段。加入世界贸易组织，中国政府承诺加快开放的进程，加大产业开放的力度，进一步降低关税。这些措施会推进中国进入国际市场的进程，会使更多的外资企业进入中国，国内市场的竞争也会进一步加剧。在这种环境下，中国企业一方面要学会如何提高自身在国内的竞争力，另一方面还必须学会如何利用国际市场，如何在国际分工中找到自身的优势和立足之地。
第三，中国的国内市场发生了很大变化。
当前中国的经济由短缺经济向过剩经济转化，在这样的形势下，对中小公司来说，一方面当然要积极研究国内市场，开发一些新的产品，创造和引导需求，另一方面，则很有必要把眼睛转向国外，看看国外有没有市场。
第四，中国的中小公司在出口产品方面有自身的优势。
总体上说，主要是具有劳动力成本的优势。但国际市场的竞争比较激烈，中国在这方面的优势正在逐渐消失，所以，总体来说，中国必须进行出口产品的结构转换，积极扩大名牌产品、高附加值产品的出口。中小公司应把握这个趋势，及时跟上这种变化。
因此，把眼光投向海外，关注海外市场的竞争态势，是中小公司出于长远考虑的一个重要战略。
11.夹缝中求生存
大公司追求规模经济效应，一般采取少品种、大批量的生产方式，这就自然留下了许多“夹缝地带”。中小公司选择这样的“地带”投入生产要素，尽量设法避开同大公司的直接竞争，选择市场空白或大公司无法进入的领域，在大公司边缘地带发挥自己的独到专长，或主动与大公司协作为大公司配套，在不与大公司发生竞争的情况下，便可以发展起来。
中小公司宜利用自身所具有的技术或资源，集中在一个较为狭小的领域内进行生产经营活动，为某一特定的消费群体提供产品或服务。运用这种策略的中小公司应注意两个条件：
①公司的技术或资源应具有一定的优势，如有专利发明、专利技术等，从而使得其他中小公司难以与之竞争。
②公司所确定的专业领域应相对狭窄，实力雄厚的大公司不屑于进入。
由于运用该策略的中小公司所面对的消费群体是特定的，故不需要大量采用电视广告等大众传播媒介进行宣传，公司相应的广告宣传费用也就大为降低了。
挤进夹缝市场还要讲究一定的经营策略。战争中有“集中优势兵力、各个击破”的战略方针。在战略上，我们是以一当十，以少胜多；在具体的战役和战斗中，我们往往是以十当一，以多胜少，集中兵力进行运动战、速决战、歼灭战。这一原则同样也适用于处于激烈市场竞争中的中小公司。
首先，在市场细分基础上，要选择一定的目标市场，采用市场密集型策略，集中有限的人力、物力、财力，开发出有自己特色的优良产品，牢固占领目标市场，并形成自己的相对优势。
其次，在组织市场促销活动方面，也要坚持集中兵力的原则。
目前，一些大型公司、公司集团，特别是合资公司，凭着它们雄厚的经济实力，在产品研制和广告宣传上，采取了高起点、高投入的做法，使中小公司望尘莫及，要想挤进去谈何容易。但中小公司并非束手无策，坐以待毙，它们可以根据自身实际情况，经过认真的市场调查，瞄准某个局部市场进行综合促销，牢牢把握这一目标市场，使自己的优势充分发挥出来。
12.细化不同层次的需求
作为中小公司，在研制开发新产品时，应该考虑到产品要满足各类型、各层次的消费需求，这样产品才会拥有消费者并占领市场。
内蒙有一家皮革厂，针对皮革市场各消费层次差异显著的特点，专门设置了精品生产车间和一般生产车间。精品车间生产的多是价值数千元乃至上万元的高档皮革服装和数百元、甚至几千元一双的高档皮鞋，可满足一些高收入人士的需求。精品车间的方针是重质量而不重数量，每一款式的服装、皮鞋都是小批量生产。而在一般车间里，生产的是大批量的物美价廉的普通皮革服装以及大众皮鞋，甚至还有一些款式新颖、售价很低的仿皮革服装和仿革鞋。这样则满足了那些经济收入属于中低档次的消费者的需求。
正是因为产品满足了各不同层次的消费者需求，所以该皮革厂的产品一直在市场上占据着一席之地，而且不断地壮大、发展。
实际上，不仅是商品的研制、生产、经营需要满足不同消费层次的需求，商品的宣传也要适应各层次消费者的需求，这样才能更好地达到宣传的目的。以啤酒为例，针对温饱型消费群体应着重宣传啤酒是液体面包，具有食品的功能特性；针对小康型消费者群则要强调啤酒具有辅助消化的功能；而对于享受型的消费者群，就应该指出啤酒口感好，营养丰富，能够强身健体。这样，同是一种啤酒，就可以从不同层次拓宽市场。
总体而言，在不同层次的消费者的总需求中总会有尚未满足的部分。作为公司，应该将自己的投资目标面向大众，面向各层次、各类型的顾客，面向更宽范围的消费群体。这也是中小公司自我完善、自我发展的根本保障。
13.成功比规模更重要
许多创业者在刚开始创业时，就崇拜那些商业王国的巨子，如李嘉诚等人，立志的时候，便想着要建立像他们一样的庞大生意。但是，生意是不是越大越好，却是一个疑问。使名字变成街知巷闻，成功信誉的象征，如佛山盲公饼、中山杏仁饼、贵州茅台酒、健力宝、长虹电视机、容声冰箱、美的电器等。然而建立起商誉，绝不是一朝一夕能够做到的，无不是经过了数十百年的经营，得来不易，如果能够稳守，再循步发展，就容易经受得起风浪。切记不要贪心，否则前功尽弃。还没有开始第一家店的生意，就不要幻想开分店，就是一家店的生意有钱赚，也不表示有条件开设分店。
过去，有很多著名的商店都明确表示：只此一家，别无分号。现代的商业人却不固守这一套，商誉还没建立，就处处开分店，却忘了每开一家分店，成本几乎增加一倍，结果，火头越烧越多，却无法有效应付周转，以致整盘生意也给败了。
1997 年企业界的一件大事，就是和田一夫开创的“八佰伴”商业王国宣布寿终正寝，由零到亿万，结果又由亿万变回零，一时的企业神话，惨淡收场。有人总结和田一夫的失败，在于发展太快太速，没有稳打稳扎的平实精神，结果，发展就成为了噩梦的先声，企业发展得越大，越难承受风浪，看是好看，家家八佰伴百货公司都那样面积大，听是好听，可以告诉人家共有多少家分店，结果却是泡沫经济，顿成泡影。
在商业史上，由于发展过速而引起崩溃的事例，并不罕见，每一位创业人都要把这些教训汲取。
创业是个人自我实践的过程，成功比扩大规模更为重要。
14.先做好，再做大
决策之所以是有风险的，是因为市场有风险。公司在自身的发展过程中，一定要树立强烈的风险意识，要对每一项投资进行严密的经济、技术可行性分析，进行市场调查与预测，严格控制投资风险，在生存之中求发展。是先做大，还是先做好，“小天鹅”给创业者提供了很好的经验。
“小天鹅”当初研究新的发展战略时，周围环境正充满着一个极大的诱惑：国际、国内公司纷纷在购并、重组中多元化扩张，那份荣耀给人一种时不待我的紧迫感。方圆 500 公里范围内，11 家外资公司的竞争对手虎视眈眈，锋头直逼又带来强烈的危机感——“小天鹅”向哪儿飞呢？
小天鹅集团总经理朱德坤意识到，“小天鹅”的对手是国际大公司，以现有的规模和实力搞多元化，未必会成功。他最后拍板认定：在最熟悉的领域，做最熟悉的产品，开拓最熟悉的市场，先做好，再做大。分管技术的副总经理柴新建谈起实施这个战略的得益，颇有感触：“搞技术的人，最怕东张西望，摸不到边，认准‘洗’字钻下去，我们就搞出了不少名堂！”专搞一门，让小天鹅在洗涤领域越搞越精，形成了自己的核心技术，并与国际先进水平不相上下。
我们常常可以听到一些公司的老板一年四季高叫资金紧张，只知贷款，不管利息的高低，忽视了金融风险。在资金融通上若有赌博和投机心理，其结果不但本金难以归还，连利息也无法归还。例如，一水泥制品厂筹借高利贷款32万元，利息高达23%，当时曾有人建议该厂审慎考虑公司的承受能力，但这家县办小厂的决策者却置若罔闻，一年下来，公司经营状况不佳，为还债卖了公司，尚差8.7万元。
公司不能光是研究发展，单纯追求扩张，还要经常进行危机分析，积极防范公司可能遇到的经营风险，并制定相应的战略与应急措施，确保公司立于不败之地。
15.多元化战略
中小公司若要在激烈的市场竞争中生存，就需要不断地输入新鲜血液，唤起公司的生机与活力。不断变化产品结构，就是起到了为公司输入新鲜血液的作用。中小公司需要有精品、名品、拳头产品为自己支撑门户，同时也需要品种各异、种类繁多的多样化产品作为辅助支撑。只有这样，中小公司才可以站得牢、走得稳。
市场经济最大的特点就是一切经济活动应该以市场为中心，以市场为导向。私营公司在进行产品结构的调整时，必须注意满足市场需求。公司产品如果过分单一，就如同用一条腿走路，缺少稳定性，一旦遇到大风浪，公司就很难经得住考验。
四川省一家拖拉机厂，在30多年里一直生产履带式拖拉机，产品种类极为单调。由于农村家庭联产承包责任制的推广和实施，该厂的主导产品销量剧减，公司的生产经营陷入了困境。
面对突如其来的市场冲击，该拖拉机厂的领导们通过大量的市场调查和自身的优劣势分析，制订实施了“以市场为导向，以用户满意为核心”的产品发展战略。
新战略的具体内容包括了三个方面，即在产品发展指导思想上，突破旧体制那种按行业、按门类、按产品严格划分的格局，以满足用户需求，追求经济效益最大化为目标，从而走出一条“产品多元化”的发展道路；在产品开发上，则是坚持以市场为导向，生产一代、改进一代、研制一代、规划一代的产品开发战略；而在产品结构调整上，形成主业做精、多元发展的格局。
在新战略的指导下，该拖拉机厂立足于广阔的农村市场，开发适销对路的产品；适应农机和工程机械市场的需求，大力发展变型产品。最终，该厂走出了困境、走出了低谷，以无比的生机与活力去迎接新的挑战、开创新的未来。
所以，“主业做精，多元发展”是中小公司进行投资经营决策时的基本依据。主业做精，是公司生存的基础；多元发展，是中小公司壮大的保障。二者应该相辅相成，缺一不可。
在竞争激烈的市场经济条件下，中小公司由于知名度低、资金不足、承受困难能力有限等，所以需要特别注意把握住本公司产品在市场上的供求状况及其发展变化的趋势。只有不断变化产品结构以适应市场需求，才能确保本公司产品的顺利销售；才能加快资金的循环和周转，从而获取良好的经济效益，最终达到促进本公司不断发展壮大的目的。
16.周期不同，战略不同
任何品牌的产品，都不可能是市场上的“常青树”，都有其生命周期，正确的经营战略，必须准确把握产品的生命周期，在周期的不同阶段，推出不同的品牌战略举措。一般来说，一种产品从投放市场，到最终被淘汰而退出市场，其生命周期表现为四个阶段：即进入市场阶段、快速成长阶段、占山为王阶段和走向衰败阶段。
公司应针对产品生命周期各个阶段，采取相应的策略。
（1）进入市场阶段的策略
一般应尽可能地缩短这一阶段的时间，使产品尽快进入成长期，以便迅速占领市场，扩大市场占有率。具体策略有：
高价高促销。也称为高价快速策略、先声夺人策略。
低价高促销。公司以制定低价格、支出大量促销费用来占领最大市场。
高价低促销。公司以制定高价格，支出较少的促销费用，谋求更多的利润的策略。高价低促销策略适用的市场环境是：销售对象比较稳定；消费者需求迫切，愿出高价；近期内无竞争对手或竞争对手的威胁甚小。
低价低促销。又称为“低格调以廉价取胜”策略、低价低费用策略。它是以制定低价格，支出较低的促销费用，以廉取胜的策略。这种策略适用的市场环境是：市场容量大，可以用薄利多销来获取高额利润；消费者对产品较熟悉，且对价格敏感；有潜在竞争者的威胁，但威胁较小。
（2）快速成长阶段的策略
这一阶段采取的策略应以“快”为中心。抓住机会，迅速扩大生产能力，努力扩大市场占有率，以便获取更大的效益。主要策略是：
扩大战果。进一步改进工艺，提高质量，增加花色品种，提高市场竞争能力，保持和发展畅销的好势头。
提高声誉。大力宣传产品的特色，不断提高产品的知名度，为争创名牌产品打下基础。
拓展市场。通过对市场深入的调查研究，运用市场细分化策略，不断扩展新的市场领域。
降价促销。在大批量生产、大批量销售的基础上，适当降价，以吸引消费者。
（3）占山为王阶段的策略
这个阶段应当立足争创名优产品，巩固优势地位，延长成熟期。主要策略有：
积极进攻。努力提高产品质量和服务质量，提高声誉，树立产品的特色，创名牌产品，以吸引更多的消费者。同时在深度和广度上大力开拓市场，进一步扩大市场占有率。采用这种策略的前提是，公司必须比竞争者具有更强的实力。
适当防守。这种策略适于公司实力有限的单位以采取提高服务质量、让利销售等促销策略，保持和巩固已有的市场；并努力创造条件，争取以新的策略开创新的局面，但不可一味地防守。
见机撤退。这种策略适用于在市场竞争中处不利地位的公司。公司经过对市场竞争形势和自身条件的分析，确认生产经营某产品对自己不利，前景不佳，即应作出决策，努力开发新产品，提前淘汰这种产品。
（4）走向衰败阶段的策略
这一阶段的策略，一方面要积极开发新产品；另一方面是有步骤地淘汰老产品，实现新老产品的转换。此外，对于有可能起死回生、返老还童的产品，则尽力改进。其主要策略有：
持续营销。众多的公司退出了市场，开发了新品，进入新的市场，使老产品的生产经营者减少，剩下的营销者还可能持续生产经营这种产品。这些营销者应以质量的服务、各具特色的经营方式来争取市场占有率，为公司盈利，为公司新产品的开发争取更多的时间。
有张有弛。针对市场销售量的大小，公司可以采取集中人力、物力和财力，用于最有利的营销渠道上。此外还可以采取缩短战线、减少无利的人力、物力、财力消耗，以降低成本。
果断放弃。这种策略是对已无改进必要、无重振市场声威希望的产品，断然采取退出市场、放弃的策略。对此，公司要妥善处理好停产停销，尽可能地减少损失。