专栏1-1 美国波音公司的职业生涯发展计划
员工职业生涯规划是人力资源开发中非常重要的一项工作，有组织的员工职业规划的意义主要表现在两方面：一方面它能够帮助员工在组织中找到正确的位置，充分发挥自身的优势，帮助组织实现自己的目标；另一方面，有效的员工职业规划是组织激励员工的重要方式，它不仅能够增强员工的使命感和责任感，还能够提高员工对组织的承诺。因此，有组织的员工职业规划是一个系统的工程。但遗憾的是，在不少企业和其他组织中，这项工作并未得到足够的重视。其原因主要有四个方面：第一，不少企业还没有建立起完善的人力资源管理体系，更谈不上有组织的职业规划。第二，人们对职业生涯规划的认识和理解还存在误区，如把职业生涯规划界定在组织晋升这一非常狭窄的领域。在传统职业生涯的概念中，特别强调在组织中管理层级的升迁，并将其作为判断个人成功的唯一标准。第三，在不少组织中缺少具有相关专业知识和工作经验的专业人员，因而难以对这项工作的开展提供支持。第四，专业教育滞后，在各类人力资源管理的教科书中，对这一问题的系统论述或介绍的也并不多。这些都导致了员工职业生涯规划工作未能得到很好的开展。在本章中，我们将系统地讨论和研究有关员工职业规划方面的问题。
本章将研究讨论以下几个方面的问题：
1.传统的职业生涯规划与现代意义上的职业生涯规划的异同。
2.什么是职业锚理论？
3.影响职业规划的主要因素。
4.发达国家职业发展的历史和现状。
5.什么是双重职业发展路径？
20世纪90年代初，波音公司提出了“要成为全世界首屈一指的航空公司”的使命。为了实现这一目标，公司特别强调“合作”的精神，并将其作为落实公司战略计划的一个意义重大的概念。公司领导认为，新的设计与生产过程不仅要求广泛的技能，而且还需要一个全新的、参与性更强的、鼓励全体员工对自己的个人职业生涯前途负责的企业文化。针对这一目标，公司为员工、管理人员和公司规定了相应的责任：员工是“管理工作的合作者”，管理人员是“创造条件的合作者”，而公司本身则是“资源性合作者”。
波音公司的员工职业生涯开发工作是建立在以团队精神为主的参与方法基础之上的。然而，参与性企业文化的道路上也充满着困难，如新老员工的态度和预期形成了巨大的差异，从而影响到工作团队的动力。除此之外，如何填补监理岗位空职问题也越来越突出。资历比较浅的员工要求培训，以便自己能够不断进步，然而提供培训本身就要求管理人员接受过良好的培训。
在20世纪80年代的后半期，波音公司高级管理层决定着手解决这些问题。他们举行了一系列专门会议，讨论和提炼他们对波音公司未来的看法。公司的领导认为，这些会议的结果通过传单、海报和简报向全公司传达，有助于公司的运营部门将自己的具体业务计划与明确提出的公司目标结合起来，而后者的许多重点更偏重于人力资源而不是物质资源。
为了支持公司的使命和目标，公司在1988年推出了一套名为“职业生涯”的多方位员工职业生涯开发项目，并由公司的总体战略目标所推动。该计划包括以下内容：向开展“职业生涯”计划的部门的全体员工通报情况；通过小册子、幻灯片和录像片宣传本项目；在公司开办教学中心，包括一个命名为“职业生涯焦点”的一套自我评估与规划系统，该系统引导使用者完成自选进度的电脑项目；公司信息、岗位描述、岗位就职人数数据、培训选修内容、个人职业生涯资源目录以及本地教育资源目录等。“职业生涯”系统还包括多样化的工具和技术，以满足各种员工的需要及学习风格。各教学中心提供与岗位、薪金、业绩系统和培训有关的信息。
为了保证“职业生涯”计划实施的质量，公司制定了相应的措施，如提供咨询顾问的支持，加强该计划与其他人力资源职能之间以及与公司业务之间的联系，将绩效管理系统、部门性的操作计划和员工职业生涯开发运作程序综合在一起，支持具体行动计划的创意和实施等。
“职业生涯”计划还帮助员工在现有岗位上发现并追求使工作更加丰富和有意义的机会，或帮助他们发现在波音公司进行内部调动的可能性，以帮助人们建立和实施个人的职业生涯目标规划。此外，“职业生涯”计划是一个自愿性项目。公司管理层坚定地认为，个人应该确定自己事业成功的目标，而且应该对实现这些目标负责。公司通过“职业生涯”计划所提供的各种教学手段，鼓励员工将自己的技能发展成自己的竞争优势。
波音公司的“职业”计划主要由这些受过培训的一线管理人员负责贯彻执行，他们提出创意，安排和划分公开研讨班与培训班，同时解决各种实施方面的问题。公司特别强调在员工开发工作过程中管理人员的责任，所有管理人员，其中包括总裁和各位总监，都必须具备培养自己手下人员的能力。公司的许多管理人员已经接受过员工职业生涯开发、员工辅导与咨询方面的培训，使他们有能力帮助人们去处理与个人职业生涯有关的问题，同时也提高了他们的信心。这一计划的终极目标是使波音公司的每一个人都可以接触到丰富的现有职业生涯开发资源，从而显示了人力资源管理工作与公司业务单元相结合的发展趋势。
参加“职业生涯”计划使一线管理人员的工作风格发生了明显变化。许多管理人员反映说，他们现在掌握有自己所需的信息，更清楚公司在人才开发方面对自己的期待。许多中层管理人员自愿作为职工的顾问，讲解公司的全球性目标，并起到一个咨询网络的作用。通过这种方式，他们有机会使用这些技巧。由于这些管理人员常常与波音公司的外界有良好的联系，因此可以为咨询性的面谈、岗位轮换等创造条件。
波音公司利用在员工中间开展士气和民意调查，成立专题小组，进行课程评估，同时还在活动开展之前和之后进行调查，从而对这一系统的效果有充分的了解。
首先，“职业生涯”计划的软件使用率很高。在开展“职业生涯”计划的各个部门中，有近一半的员工使用本系统的时间在两年以上，约60%的人使用了自我评估与开发的软件——“职业生涯咨询点”，约40%的人使用了类似于《事业计划》手册的教材。
其次，从总体上讲，评估的结果表明，在员工和管理人员之间已经开辟出许多新的沟通渠道。
最后，本计划于波音公司的员工来说也非常重要。公司的进修报销制度被认为是非常成功的，许多“职业生涯”计划问卷调查的接受者都表示希望参加在职培训。特别具有意义的是，问卷调查接受者们表示，他们寻求的是岗位的轮换，热衷于体验不同的工作和任务，在工作岗位上学习更多的适用于自己技能与兴趣的、又是波音公司需求的东西。这表明了大多数人并没有将职业规划理解为单纯的组织晋升，表明现代职业生涯的理念逐渐深入人心。
在航空工业的总体环境中，有关“职业生涯”的计划与其业务活动相去甚远。波音公司仍旧面临着大量的挑战。公司的管理层认识到，真正的考验在于业务方面的变革。他们希望通过开展各种开发项目，使更多的人可以掌握多种技能，可以在公司内部流动。这样做既可以避免裁员又可以使业务水平得到提高。
1990年，波音公司荣膺美国培训与开发学会颁发的“有组织的职业生涯开发培训与发展大奖”。但公司并没有满足，公司正在制订一些计划，以保证持续不断地改进，在以往员工发展工作成功的基础上，波音公司将继续努力，以确保自己永不落伍。
1.1.1 职业生涯的基本概念
（1）职业生涯
所谓职业生涯（career）是指一个人在一生中所经历的与工作、生活、学习有关的过程、经历和经验。这一定义包含了与职业生涯关系密切的三个要素。首先是与工作有关的因素，包括不同的工作岗位、不同的管理职位的过程、经历和经验。比如在组织中职位的变换、职务的升迁或工作内容的变化。这些经验或经历的积累，是职业生涯成功的重要保证。其次是生活方面的因素，这主要是指随着社会经济的发展、物质生活水平的提高、个人阅历的丰富所带来的个人需求层次的变化对个人职业发展规划的影响。这些个人生活方面的因素往往会影响和改变个人的职业选择。最后是学习方面的因素。个人职业的发展总是与个人的学习努力紧密联系在一起的，个人学习的动机和愿望在很大程度上会影响甚至左右个人职业生涯的选择。在这三个要素中，与工作有关的因素是最重要的，这是因为职业生涯主要是与工作联系在一起的。因此，对职业生涯的研究也与组织的需求联系起来，这是研究有组织的员工职业生涯的基础。
（2）职业生涯规划
职业生涯规划（career planning）包括两个层面的内容：一是对个体而言，即指个人根据自己的兴趣、爱好、专业等方面的情况，对自己未来的工作和职业所作的选择或者安排。二是对组织而言，特指有组织的员工职业生涯规划，专家们将其定义为将员工个人的职业发展目标与组织的人力资源需求联系起来的一套方法、步骤和实践活动。
规划的发展历史看，早期的职业发展主要针对的是员工个人。随着企业间竞争的加剧，竞争的源泉逐渐由财力和物力资源的竞争向人力资源的竞争转变，有组织的职业开发活动和发展规划成为主流，并成为战略性人力资源管理的重要内容。加里·德斯勒认为，招聘、培训、绩效评价等人力资源管理活动在企业中扮演着两种角色，从传统的意义上讲，这些职能的作用在于为企业物色合适的工作人员，另外一个角色则是为确保员工的长期兴趣受到企业的保护，强调鼓励员工不断成长，使他们能够发挥出全部潜力。将传统的人事或人事管理称为人力资源管理的目的就是为了反映这种角色。企业之所以进行人力资源管理，一个基本的假设就是，企业有义务最大限度地利用员工的能力，并为其提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。企业所有的人力资源管理和开发活动的出发点都是基于在满足企业需要的同时满足员工个人的需要。一方面，企业从具有创新和献身精神的员工所带来的绩效贡献中获利，员工则从更为合理工作内容、更具有挑战性的职业中获得利益。
为企业建立人力资源竞争优势的重要手段。
（3）职业生涯管理
职业生涯管理（career management）是建立在有组织的员工职业生涯规划和发展基础之上的。通过对职业生涯的管理，一方面能够正确识别员工的能力和技能，引导员工的职业发展，加强和提高企业进行人力资源管理和开发活动的准确性，增强员工在商场、职场和官场的适应能力和竞争能力。另一方面，有效的员工职业生涯开发活动又能通过员工的努力提高企业的获利能力和水平。最终的结果是达到组织和员工的双赢。
1.1.2 传统职业生涯与现代职业生涯的异同
早期的或传统的职业生涯主要关注的是员工个人方面的问题，重视的是个人的发展以及实现自己的理想和目标，同时为组织的长远发展培养接班人，因此它重点强调的是某种职业中的一系列职位或组织内工作的历程，如政府部门中副科长、科长、副处长、处长、副局长、局长；企业中副经理、经理、副总经理、总经理等。现代意义上的职业生涯是经常改变的职业生涯，即由于人的兴趣、知识、能力、价值观以及工作环境的变化而导致人的职业生涯也经常发生改变。在传统职业生涯的概念中，特别强调在组织中管理层级的升迁，并将其作为判断个人成功的唯一标准。而现代意义上的职业生涯概念在继续关注这一点的同时，一方面将重点开始向培养那些具有潜力的基层主管转移，包括项目管理人员、负责具体技术事务方面的专家或人士，因为组织的成功既需要卓越的领导者，同时也需要在各个专业领域内出类拔萃的员工。另一方面，现代意义上的职业生涯将个人的心理成就、自我价值的实现以及工作与生活的和谐作为判断个人职业成功的重要标准。之所以会出现这些变化，一是因为员工都了解管理岗位的稀缺性，即任何组织的管理等级都是金字塔型，越往上，职位就越稀缺。对于大多组织成员来讲，这条路是非常困难的。二是随着社会经济的发展和需求层次的提高，新的职业不断出现，人们的选择越来越多。中国人常讲：“三百六十行，行行出状元。”现在的职业何止三百六十行。根据国家劳动和社会保障部、国家统计局等单位共同编制出版的《中华人民共和国职业分类大典》（1999年5月）的分类，我国的社会职业分为8大类、66个中类、413个小类、共1838个细类，这个细类就是指的职业，其中有很多的职业是以前根本没有的。比如在近两年公布的国家职业标准中，就有物流师、珠心算教练师、包装设计师、社会工作者、美容师、花卉园艺师、网络编辑员、信用管理师、房地产策划师、职业信息分析师、家用纺织品设计师、黄金投资分析师、企业文化师、智能楼宇管理师等多个新的职业，而且其他新的职业标准也将陆续颁布。新职业标准的颁布，为劳动者的选择提供了更多的机会，劳动者可以根据自己的兴趣、爱好选择一个最适合自己的职业和工作，并在此基础上实现和满足自我的价值。三是当代的年轻人对自己的未来有不同于他们父辈的定义和判断。《哈佛商业评论》2001年11月号曾发表了一篇《改变做表面功夫企业文化》的文章，作者是时任万豪集团副总裁的比尔·芒克。在这篇文章中，作者谈到了在担任万豪国际酒店集团中最大的酒店之一的主管时与一位20多岁经理的交谈，下面是这篇文章的摘录：
“两年前的某一刻，我突然开窍了，好像大脑中的一盏灯忽然点亮了。那时我主管波士顿的科普利（Copley）万豪酒店，这是一个拥有1150个房间的会议酒店，是万豪国际酒店集团中最大的酒店之一。我曾经与酒店中负责电话总机业务的一个年轻经理聊天，这个年轻经理只有20多岁，是我们雇用的年轻初级经理中最出色的一个。我问他未来5年的工作设想，他问答说，他真的不知道5年之后还会不会继续在万豪酒店工作。他说道：‘我现在一周至少要工作50个小时，有时甚至达到55～60个小时。我每天上下班各需一小时，这样，每天我为工作付出的时间不是10小时，而是12小时。我不知道这种状况我还能撑多久，我希望有工作之外的生活。爷我感到很震惊，并不是因为他讲的这些感受，毕竟我在他这个年纪时也需要长时间工作，也有他这样的想法。令我吃惊的是，他说出这些感受时表现得这样从容。想当年，如果我与我的老板进行同样的谈话，我是绝对不会对老板说，我不想在公司干了。我自己想，时代变了，这一代人更有魄力，敢于说出自己真实的想法。这个小伙子说：’我觉得你们不能提供我所需要的东西，我不在乎工作辛苦，但我希望你们认识到，在工作之外，我也有自己的生活。爷其他万豪国际的员工也用不同的方式表达了同样的意思。在与辞职员工离职前的谈话以及其他场合的沟通中，我了解了许多优秀员工离职的原因是他们希望工作有较大的灵活性。那些已经做了父母的员工不希望把他们的孩子在早晨8点半就放在日间托儿所，到晚上6点半才接走。招聘变得越来越困难，我们发现愿意来酒店工作的人日益减少。”
作者在文章结尾这样总结：“现在，工作单位同事之间的竞争也加剧了，一个职员总想自己工作时间再长一些，工作再努力一些，牺牲自己的假期，尽量迟一些回家，多做一些工作，他就可以比其他同事多一些竞争优势。这样做也不无道理，加班可以使人更多地积累经验，更容易获得提升。但这样一来，就使公司内部的气氛更加紧张，每个人要承受额外压力，包括那些既想获得提升，又想在工作和生活之间建立平衡的人。冷酷的现实是，这种影响确实存在，很难消除。当然，最好的经理不一定总是那些工作最勤奋的人。万豪国际有一些经理能力不高，工作时间却十分长；但同时也有一些优秀经理效率很高，他们4点钟就完成工作回家了；还有一些特别优秀的经理，他们是工作狂，进取心非常强，愿意牺牲个人的生活而谋取工作的进步。这是他们的生活方式，只要他们高兴，也无可指责。但是在万豪国际，我们对企业文化的修正是，我们不希望也不鼓励经理们这样工作，毕竟那些能够兼顾工作和生活的经理们才是真正的成功者，比那些只懂工作的经理更有价值。”
社会的发展和新生代价值观的改变，赋予了现代职业生涯规划新的内涵。这篇文章告诉我们，“兼顾工作和生活”，已成为当代年轻人的生活方式和职业追求。他们认为职业的成功并不只是工作的成功，个人及家庭生活的和谐也是重要的组成部分。在这种情况下，组织的人力资源管理也必须适应时代的发展，全面综合地考虑组织成员的需求。正如作者所认为的那样：只有那些能够兼顾工作和生活的经理们才是真正的成功者，比那些只懂工作的经理更有价值。