当今世界，生产力的发展，特别是科学生产力的发展，离不开科学技术，特别是高新技术。正如温家宝总理所讲：“高科技是决定生产力发展和壮大的动力。由战略管理，战略决策，战略创新，战略人才培养四个环节所决定。这四个方面决定着未来。”毛主席说：我们要在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。一句话说明了战略与战术之间相互依存的关系。我们已经作出完善的战略部署。我们的国家已经有了科学技术发展纲要，把建设创新型国家作为战略管理目标，把可持续发展作为战略方向，把争夺经济技术制高点作为战略重点，把逐步建立战略性新兴产业作为经济社会生产力发展的主导力量。
我国把这些前瞻性、战略性、全局性和创新性的重要技术作为发展的重点。体现了科学发展观，自主创新，重点跨越，支撑发展，引领未来的国家科技发展生产力的战略方针。由上所述，我国以战略管理为核心，走中国特色社会主义的发展道路，坚持改革开放，建设创新型的伟大国家，是我国今后战略管理目标和生产力发展的主攻方向。
过去，我国实行的是计划经济体制，那时不讲战略性，不讲创新型，不讲什么科学性。埋头搞生产，只讲产量、数量，不讲质量，只讲决策，不讲管理，更不要说战略管理。但经过30年的改革开放，取得了有目共睹的成就。我国把计划经济转变为社会主义的市场经济，在国内和国际市场激烈竞争驱动下，从国外引进，国内培训，逐步了解战略管理的重要性，并开始制定战略方针和实施战略管理。从无到有，从不成熟到成熟引领生产力的突飞猛进发展，并有所创新，尝到了战略管理的甜头。但由于经验不多，领会不深，因而产生不少问题，陷入许多误区，有的甚至仍然导致企业的失败。战略管理学是新科学，所以我们应当十分重视战略管理，从企业战略管理理论与实践的结合上厘清这些失败的原因，不仅非常必要，而且需要及时引导走到科学管理的新路子上来，在实践中发展，在实践中创新。
促进生产力发展的探索与思考论企业管理中战略与战术并重的原则一、
何谓战略管理战略管理一般要解决三个基本问题：做什么（业务定位），做到什么程度（目标定位），怎样做（方案定位）。从企业成功的案例来看，企业战略管理是企业最重要、最复杂、最难掌握的管理工作，是决定企业生存发展的龙头，“战略”就是要找到你“想做”、“可做”、“能做”、也“值得做”，而且这四者相互匹配的业务，这种业务就应该是企业的最佳“业务定位”，这是战略管理的最根本点。
我国企业的战略缺位，最典型的表现形式有两种：（1）“想做”的往往不能做（缺少客观条件）；（2）“能做”的常常不该做（无市场或有市场竞争但对手太多，而且很强大，没有优势可争）。
要搞好企业“细节”固然重要，但“战略”更重要，因“战略”是龙头、是方向、是指针，战略错了一切皆错。这就是战略的特殊性和重要性。
在中小企业界，特别改革开放以后，才开始把战略管理提到企业管理的议事议程上来，尤其中小企业更应实施战略管理。
二、
战略管理类型和特点一般情况分总体战略、竞争战略、职能战略。总体战略又分发展性战略、稳定型战略和紧缩型战略。总体战略是谋划全局。如大连卡特林特种合金研究所，当初它的总体战略谋划的是金属表面工程，在金属表面通过特有的专门工艺（电、气、焊、喷）等手段喷涂上一层耐磨合金材料，以达到防磨延长机械使用寿命，达到节能节材的目的。采用的是游击战，送货上门，送技术上门，随叫随到的战略原则，结果带动了全局战略的成功，从而深入到竞争战略，谋划局部个别难题的解决。为了让更多企业采用这种先进技术，以低成本战略，用物美价廉材料达到高水平的表面处理，让用户对比旧工艺的落后和采用新工艺的优越性，自觉的使用和推广新工艺，为企业带来更多的经济效益。由局部到整体进行全面推广，然后再到各大电厂的发电设备上全面进行金属表面的喷涂处理。有的就近施工，有的长途跋涉，到各地进行检修。不怕辛劳，我们采用游击战略登门技术服务，很受用户的欢迎。使我们研究所对外部企业检修由点到面逐步发展起来，越干越大。由砖厂到水泥厂再到热电、发电、下步到核电站发展推广。
多年来，我们研究所采取了诚信经营，用户至上的战略原则，赢得各大电厂的欢迎和信任，我们的发明专利为电厂节能减排，增产节支作出了巨大贡献，不断开拓新市场，高技术带来了高效益。实践证明：游击战适合我们研究所的具体情况。
三、
战略管理的形式及原则现代企业管理战略学分为防御战略、进攻战略、侧翼战略和游击战略原则。这些战略原则在实施企业管理中，各有不同的管理原则，要根据企业性质而决定。
1防御战略原则：当你的产品在市场竞争中占有优势，没有强劲对手，对竞争者可采用防御战略，并有强大的后备力量，能充分准备力量阻止对手竞争。
2进攻战略原则：在企业战略管理上，当今国际上所采用的所谓进攻战略原则，要从本企业实际出发，要考虑本企业的产品有创新，具有很强的竞争力，是在市场竞争中无可匹敌的强者，可以向国内、国际市场进军，像海尔冰箱、三星电器、海信平板电视或者是国内、国外抢手货，都可以在竞争激烈的市场打进攻战。由于这几个企业自身产品超群，走出国门，接连取得胜利。
3侧翼战略原则和游击战略原则：在企业管理战略上与竞争上，商战与战争从理论到实践都是一个道理。敌强我退，敌弱我攻。在实战中是非常灵活、机动、见机行事，根据需要而应变。在商战中侧翼战略进攻的行动应该在无人竞争的地区和市场或者薄弱环节无人发现的领域去进攻、去立项、去开发。游击战更是机动灵活。出奇制胜。一旦在发展中，有不利之处和失利迹象，有更强的企业打入，前进有困难，不要蛮干，不能固守不变，要随时准备撤退，寻找新的战机，开发新区域。
美国战略管理大师杰克特劳特说：大多数公司都应该采取游击战略。一般来说在100家公司中，特别中小企业，只有一家打防御战，两家打进攻战，其他打游击战有把握，可见游击战略机动灵活。走出去，请进来，随机应变，是企业发展的方向。
四、
战略管理失败的种种表现：1没有定位，见异思迁。战略管理成功关键，第一步先要走正，要善于总观全局，从本企业实际情况出发，从市场发展需要，先要作出定位，定位是战略管理的核心，不能在市场的海洋里像墙头上的草，随风摇摆。要有明确的定位，也就是要制定正确的战略，打仗胜负要看战略是否对头。美国战略大师特劳特说：战略要先确立制胜门道，然后求战，方向要明确，走路要正。战略就是创造一种独特的有力的地位。企业主管必须考虑到定位，要明白“你在和谁竞争”，“竞争什么”。如果你真的按照你的定位，又是你非常喜欢的行业去竞争，才有成功的一天。决不能盲目跟风，最后导致恶性竞争。要集中精力，全身心的积极投入，势弃一切幻想，一切不实际的事情，走自己的路，一定会成功。
当今，我国也有些企业，有点成就，或者搞成一种新产品，有了一点规模，就觉得了不起，忘乎所以，就出现了另有新投资，或者盲目追求扩张，总想进500强。由于投资过高不切实际而陷入进退两难地步，最后只能以失败而告终。
例如20世纪90年代三九集团就是代表，在制药领域实行多元化负债经营，认购美国劣质药业公司，又多元化投资，高价收购美国纺织腈纶实业公司，最后总共投资了70亿元之多，相继处在亏损边缘，利不保本，三九集团老总叹息：悔不该当初受投资的诱惑，先后共投资了几十亿美元的资金。今天进退两难啊！
2世界战略咨询大事特劳特指出：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力，建立鲜明的品牌优势。
定位是战略的核心，造成同类产品急剧增长，生产能力严重供大于求。于是商家展开市场恶性竞争，疯狂打价格战，势不两立，结果导致多败俱伤，甚至造成大量亏损而倒闭。
3野心膨胀，不自量力。一个企业家要客观看待自己的能量，更要客观研究外观存在，企业家所想的，要达到的，能否有可能成为现实，决不能只看表面，心血来潮，野心很大，结果大失所望，三九集团就是例证。
2001年开发大西北专项投资建立“大龙健康城”，一次投资20亿元，后来又增补10亿元，达到30多亿元，没有收到效益，又在四川开发“百大湖风景名胜区”，投资10多亿元，已启动总资产43亿元成立最大的“健康休闲文化中心”自己设想的很好，没考虑主观和客观的相符，建立了各种餐饮业，娱乐业，网络，房地产，高尔夫球场，飞机租赁，汽车组装等，但缺少客观调查和当地经济论证，与当地的消费能力脱节，盲目开发，一心想干大的，到2004年21家债权银行开始集中追讨，债务高达207亿元，致使三九集团陷入全面危机，掉进泥潭难拔。
4抓机遇，避风险。当你制定企业的战略，或者定位在投资前，在作重大战略决策前，必须要进行论证、考查，更要进行机会与风险分析，既要看到未来取得成功的机会，也要警惕潜伏的危险，因为机会与风险是对立的统一体。任何一种投资都存在获利机会，也孕育着失败的风险。
我们有不少企业由于缺乏机会与风险的分析和论证，缺乏多方面考查，缺乏科学而深入的判断，只看表面，不看实质，热衷于人云亦云，紧跟潮流，盲目的重复投资，急功近利，最后行业投资过剩，产业供大于求，没有迎来辉煌，最后陷入困境不能自拔，进一步导致企业彻底衰败，一切晚已！
5供大于求，打价格战。企业家由于定位的失误和论证考查的失误，盲目投资，跟风而上，使行业规模扩大，产品过剩。市场必然出现恶性竞争，打价格战，打广告战，故而背离了企业的战略定位，没有自己的特性，没有做到与众不同。
迈克尔说：“变革的竞争战略是创造企业的独特性——它是其他业内无法复制的。而恶性价格战，最终使企业失利。应尽快调转船头，不要固守死拼，寻求别的道路。”
也有的企业不看客观条件，他们背离了战略的主业，盲目并购，为了把企业搞大搞强，跨行业并购亏损企业，杀价并购。汽车发动机制造、房地产开发、医药卫生等，这些企业原本就是亏损企业，在市场竞争中垮下来，由于你是外行，远离你熟悉的主业去搞跨行业经营，没有自己的特色，最后以失败而告终。
6没有名牌，借鸡生蛋。有的企业没有名牌产品，没有明确的战略定位，出现机会“空手套白狼”。急功近利，时而以假充真，时而挂羊头卖狗肉，时而打广告战、价格战，没有自己的品牌、没有自己的名牌，最后还是两败俱伤，行业亏损而告终，如新疆德隆就有上述情况而在最后以违法而告终。从他们的失败而看出，真正的企业家讲战略、讲定位、讲国法、讲实事求是，力所能及，不搞虚假，真实可信，不能违法，承担风险。要从企业自身的资金和能力出发，不能过高估计自己的力量，从而导致资金链接不上。自己企业的组织、资源、人才和能力，远远跟不上企业的超速发展，造成了企业资源的分散。削弱了自己的发展，最终导致走向彻底失败。孙子兵法讲的战略，以全局、总体战略为基点而取胜的方略，三国演义的战术源于具体行动的斗争艺术，有合有分，有斗有和。
再看看大连大杨集团服装有限公司，原来这是一个乡镇小企业，是微不足道的，仅有几台缝纫机组成的小家档，但由于他们讲品牌、讲质量、讲服务，逐渐由小变大，由大变强，生产出名牌西服，最后打出国门，出口欧洲、非洲、美国。由于全球经济危机影响，国际市场出现了萧条，对企业的发展不利，他们即时改变了品牌战略，由过去“大杨牌”改为“创新牌西服”，由过去批量生产，批量订货，一举改为用户单量尺码，单件生产，个人选择面料，由服装大师登门量体裁衣，因人而宜，专为各国元首、高官、大人物量体裁衣，最后各国总统、总理也都预约订做，形成一个新的品牌——“总统牌”。现在“大杨”服装又火了起来，订单每天络绎不绝，大杨集团只好把原来批量流水线改为单件尺寸生产线。经济效益比原来提高了2倍多，因为单件生产一套西服，要比过去批量生产一套价格贵几十倍，并很受高官们的欢迎和喜爱，现在国际市场上不仅总统、政要高官喜欢订做“总统牌西服”，而且高薪阶层、商业大亨们也都纷纷来电、来函订做“总统”牌西服。大杨名牌战略来自于实践，他们以科学发展观为指南，名牌创新战略为企业发展带来了新的机遇。既抓战略，又抓战术，终于走出了新的发展之路。成功战略与战术是密不可分的，是互相联系的，企业中的战略定位固然重要，开动脑筋，多想窍门制定具体的战术更重要。正如著名战略管理家明茨伯格说：战略家的绝大多数时间不应该总花在制定战略上，而应该花在实施即定战略的具体战术上，纵然再好的战略，没有好的战术也要失败。战略和战术是相辅相成的，战略需要改革，战术需要求精，才能保证企业的顺利发展。
抓好战略管理是高明企业家的永恒主题，但高明的战略也是由各个具体的战术来实现的，不实施好的战术，决策再好也没有用，也会无济于事而失败。
任何一个企业的战略规划，不管在制定时如何认真下功夫，都很难做到与企业发展的实际情况完全吻合。由于主观上认识的失误，管理不当，客观与主观不符，如市场竞争、经济危机的出现会干扰原定的战略计划，所以忽视战略调整和局部的战术指挥，不仅会出现错误，而且会出现危险。轻骑摩托车集团就是一个例证。20世纪80年代，轻骑摩托车有过辉煌发展时期，也有辉煌的业绩，由于忽视了战略调整，忽视了战术求精，只抓决策，只想大发展，抓业绩，抓多元化企业，抓并组，抓资本，不顾自己的实际能力，不能在管理中总结经验，稳步前进，而是好高骛远，头脑发热，只想抓大的，最终把企业引向绝路而失败。
7只抓机遇不顾环境。这里讲的机遇也是机会，有的企业主管一旦发现了有赚大钱的机会，就会忘乎所以，其主要表现在不顾社会人文环境、法律限制，偷漏税，不顾劳动合同法，侵占员工利益，以假乱真，不顾质量，欺瞒顾客，违背社会伦理道德，只要能赚到钱就行，甚至不顾生态环境，乱砍乱伐，破坏植被，毁林造田，草原毁坏，污染水源，污染大气，乱扔工业废弃物，氯化苯毒品，通过下水道放进河流。这一切不但损人不利己，违背社会道德，破坏人与自然的和谐环境，更违反国家法律法规，与国法背道而驰，最终企业本身也被自然环境所淘汰，害人害己，国法不容，名利双败。联想集团主席柳先生说：制定战略，正确执行战略，是提升中国企业国际竞争力的关键所在。抓战略，抓机遇不忘人与自然的和谐相处，不忘国法要求，不忘保护环境促发展。
五、
正确的企业管理与生产力的发展1产销合一，“上帝”与“神仙”。产销合一指的是消费者与生产者，当今社会有大批消费者由于产品质量好，他们起着推广宣传有着至关重要作用，称他们为“上帝”这个称号有多么崇高和神圣啊！是促进战略的成功，企业的发展壮大之根本，是市场竞争成功的保证，所以企业经营好坏，让用户满意，并积极对待消费者和广大用户，是企业发展的明智之举。在消费者中树立口碑。
生产者是消费者所用产品的创造者是供求关系，生产力的增长都是由生产企业员工生产出来的，产品质量，用户是否满意，表里如一，这取决于生产者，所以生产者是企业发展产销合一的关键之所在。生产者的技术和“才华”（苦干加巧干）是创造优质产品的根源，所以有人称生产者是创造财富之“神仙”。
我们大连卡特林特种合金研究所就发现这些“神仙”优秀员工是企业生产力发展核心，最具创造力，最具创新力，他们体现了自我价值和为企业发展而奋斗的精神。
企业文化对员工的活力起到至关重要的影响，面对那些激情满怀，热力四射，积极向上，保持工作上的活力，发挥巨大潜力时，研究所的企业文化，为研究所创出效益的员工，要惠及到他们的利益，不忘他们的创新价值，对员工的成长将起到感召力和鼓舞作用。
我们研究所的文化底蕴是传承了中华民族的优秀文化遗产，如“孝文化”，“和为贵文化”“和谐文化”，提倡孝敬父母，尊敬长辈，使员工即有高素质的思想品德，又有高超的业务技能，就能创造出高效益。能惠及每个员工的利益，水涨船高，能做到大河有水小河满，真正让员工感到以“研究所”为“家”的温暖。为研究所出力就是为自己出力。最终达到和谐生产、个人、企业收益双丰收。
2战略管理与自我管理。战略管理定位已经是非常明确的方向，是企业的行动准则。采用正确的方法进行指挥，让战略目标贯彻到各个具体的战术当中，从战略管理向自我管理过渡，让大海航船即使在风浪中也能经受考验，安全顺利到达航船的彼岸，这是非常值得研究和考虑的。
事实上，企业家倡导的自我管理，这是“以人为本”，发挥员工自身的潜能，张扬人的个性，人格魅力极致发挥的最完美的手段，让员工满意工作，企业效益也会提高。对一个企业的领军人士来说，良好的企业员工自我管理，直接和间接的影响了企业战略的顺利实施。不仅能提高员工的个人自信心，和价值观，也能为企业培养优秀人才，对企业的发展，事业的成功和走向辉煌起到积极的影响。
企业家推行的自我管理的策略，也是战略的有机组成部分是使企业员工努力奋进实现人生价值的最好舞台。
我们对研究所主要领导，不仅严格要求自己，做员工表率，诚实待人，平易近人，用心交人，用心做事，对员工关怀备至和下层打成一片，关心员工的家庭和父母，关心他们的冷暖，情同手足，把关怀与教育相结合，帮助员工提高做人的素质，教导他们做生产的主力军。
3未来管理与市场管理。在企业管理中，在生产力的发展中，最终归宿就是要落实在市场的战略管理，市场管理好坏与否是企业发展，生产力发展的晴雨表。
不论是现在，还是将来，一切生产、经营开发与创新都随着市场开发、市场需要、市场竞争、市场地位而制定的战略定位。来调整产业，来随着市场需要而变化而制定战略，是扩大，还是缩小，是打游击战还是打进攻战，根据企业实际出发。在任何特殊情况下，都要保存实力“撤退”正是进攻。不能硬着头皮做不必要的牺牲和失败。
从当今经济危机和金融危机来看，未来管理和市场管理是密不可分的。未来企业发展，生产力发展，谁抓住了创新，谁就能发展，就能占领市场，谁就能取得胜利。
企业家抓战略、用战术，是实现企业丰厚利润的源泉。综上所述，战略管理的制定是非常重要的，但实现战略管理，离不开具体战术，在革命战争时期是这样，而在当代商业战场上，从大量的案例所见，已证明了战略管理与具体实施的战术手段是密不可分的。