在当代工业大生产中，科学生产力飞速发展，高科技层出不穷，市场竞争十分激烈。如果企业家们只低头抓生产，不抓管理，只看眼前，不谋未来，不懂战略，不知变革，不去创新，不紧跟新时代的潮流，迟早要走向失败。要清醒预见到：当今世界经济的变化，看清战略变革的本质就是创新，就是向更加完美的方向发展。
一、
变革战略的本质就是战略创新企业也是一种有生命的肌体，随着生产需要和市场需要的变化。也必须随着环境的变化和竞争的变化而不断变革，不断创新，达到完美和卓越。而摆在各种变革和创新之首的，就是进行战略变革和战略创新。世间任何事物不变革，墨守成规，就会死亡，企业也会因生命的完结而倒闭。
二、
企业战略变革的因素变革因素有两种：一是外因驱动外在矛盾，二是内因驱动内在矛盾。这些内外因经常变换有两种力量：一种是强大的外部压力，二是强劲的内部动力，总结起来有六种表现形式：
促进生产力发展的探索与思考论企业战略变革的途径1客观环境所造成的外因经营危机，例如当今百年不遇的经济危机和金融危机，在全世界无一国家能有所幸免。
2市场形势的急剧萧条，或者竞争加剧造成企业亏损。
3政府制定优惠政策或强制淘汰政策而促使变革。
4竞争对手间的恶性竞争，如疯狂打价格战，利不保本，搅乱了市场秩序，由强变弱，两败俱伤。
5企业拥有了新发明，新创新和新专利开辟了发展新路子。
6行业生命周期的终结、发展到了尽头，如VCD、传呼机、小灵通等被更新的产品所代替。
三、
企业战略变革的一般手段1产业转移变革，开发新的产业，生产新的产品。革兰氏的转移产业到开发社会上急需和受欢迎的新式时装——羽绒服。由服装业又转移到家电产业，生产微波炉等新产品，是企业不断变革，不断升级，企业不断壮大。我们研究所也是由电焊防磨转移碳弧焊防磨，后来又转移火焰、电弧喷涂防磨，由制砖厂转到发电、热电、核电站等。
2产业战略投资，扩大级别，提高产业的档次。在现实中，如杭州天圣公司，提前进行改组，进行产业升级。江苏造船业力攀高端，产业升级造巨轮。大连造船厂升级，由原来造30万吨油轮，扩大投资升级造60万吨巨轮。大连重型起重机厂由过去能造10万吨起重机，升级到能造100万吨重型起重机。
天圣集团是绍兴县的一家纺织印染小厂，早在三年前公司就进行了管理创新，企业升级，投资12亿元对下属企业进行产业升级，公司从原来6000多名员工，减少到现在的3800人，而销售额却增加了3倍以上。在国际金融危机中，公司效益依然兴旺，处处呈现出欣欣向荣的景象。
四、
产品战略变革海尔集团过去只能生产电动葫芦，这是一种很普通很普遍的产品。到后来发展和调整生产结构，研制生产洗衣机，又进一步调整生产电冰箱，从管理上、工艺上、下工夫，一举成为名牌产品。
双星集团产品向高端发展逆市走红。当时决策的背景是我国的制鞋业总体落后，机械化水平不高，生产的鞋质次价低，亏损生产，社会上，市场上低价混战，价格越来越低，企业亏损，只好另走新路，集团总裁汪海及时作出进军高端，创立名牌战略，树形象，立口碑，高质量抢占市场。
这一战略的实施，促使双星集团制鞋业和机械制造业提高了产品档次，成功地提前抢占了高端市场。当经济危机爆发后，他们的制鞋业和橡膠机械生产没有受到太大的影响，甚至比危机前还要好。2008年世界金融危机进一步加剧，而双星橡塑机公司销售额中的成型机、双模硫化机、炼膠机等高端产品的比重占17%、54%、12%，而其他通用产品仅占128%，双星集团高端产品市场迅速打开，并提前占领市场，经济指标居全国同行业之首，而制鞋业也大量的逆市增长，出口创汇3500万美元。同时，国内国外订单源源不断，达到供不应求的程度。汪海总裁说：我们如果没有远见，没有超前意识，不果断变革战略，调整产品结构，在这场前所未有的危机当中，我们很可能垮下来，一败涂地，甚至被市场淘汰！我们的预见性，创新战略在这次经济危机中成功地走向胜利，充分说明：战略制胜是企业管理的成功之宝。
技术战略变革：研发新技术、新专利、创名牌等。从海信集团所走过的成功之路，是靠技术创新逆市增长起家的。当今世界金融和经济危机使一些国际上著名的家电产品遭到重大打击后，开始调整改组，如日立牌家电原预计2008年净产值777亿美元，东芝电视31亿美元，日立NEC电视机已经在国际上完全被迫退出了澳洲市场，无法再经营，到了走投无路的地步。
但是青岛海信平板电视机自2004年至今一直保持市场占第一位的产品，并成为中国平板电视第一名牌。当今，在经济困难时期，整体效益还增长40%以上，液晶电视国内市场同比增高262%，下乡产品中也以22%销售额占有率排名第一。在国际市场上，在澳大利亚销售额同比增长114%。
研发新技术，发扬技术创新，发明新专利，不仅是对大企业还是小企业，在今金融危机和经济危机的大气候下，国内、国外市场都处于激烈的竞争中，老产品高价位已经行不通了。有的亏损，有的倒闭。所以，只有研发新技术，才能有所发展。
以杭州印染厂为例：决策背景是绍兴轻纺城汇集“天下百布”采取真腊染工艺，全棉的时装面料，每米最高不超过2元，根本无利可得，而且销售量不多，又不受欢迎。不变革就没有生路。另据专家介绍，真腊印染布料在非洲西部诸国十分畅销。决策：以总经理高建章为首的领导在危机时刻找到了生存的机遇。果断决定涉足全棉真蜡印花布。2007年靠贷款改造投产一条真蜡印布生产线，产品远销西非诸国，当年实现全厂扭亏为盈。随后又果断贷款斥资改造5条生产线，结果来自西非诸国的订单源源不断，实现企业在危急中成功转型。
宝纺印染厂成立于四年前的浙江宝纺棉麻印染公司，原来是一家普通印染小企业，染色效果低，没有竞争力，开业即亏损，原材料价格又上涨，一度濒临倒闭。自从技术创新后，他们一举翻身，宝纺印染厂纺织品出口增长20%。目前状况：公司月生产能力1500万米，职工达1500名。拥有6条真蜡印染生产线，公司总资产达4亿元。成为国内最大的真蜡印花生产企业。总经理高建章说：真蜡印染花布价格每个月都在调高，客户还是与日俱增，明年订单和订金都已经提前到场了。
五、
经营战略变革：拓宽或收缩经营业务青岛海尔的国际化战略——“走出去、走进去、走上去”。采取随机应变逆市发展。
在金融风暴影响下，许多从事贸易出口公司都叫苦不佚。而重庆五矿机械出口公司却随机应变实行“三个改变”赢得逆市发展。一是改变出口市场方向，即以出口欧洲老市场为主转向出口东南亚，中东等新市场为主。二是调整出口结构，以出口一般“外贸”单一产品机电为主，转向出口“外经”成套设备为主。三是拓宽对外经济合作形式，即从单纯出口成套设备“硬件”产品，拓宽到同时出口工艺，技术和服务等“软件”产品，进而避开风暴冲击。
六、
组织战略变革，实施集团化战略制度创新比技术创新有时更重要，好的制度安排、组织变革是技术进步源源不竭的动力。
南京国家电网电力科学研究院抓住应用型科研机构，实现企业化转制的机会，成立了南端科技集团，下辖12个研究所，同时也是12个产业公司，实行科研与生产“双牌合一”，走出了一条“科研立项”——中间试验——论证验收——现场运行——批量生产的创新路径。不断出现新的产业群，多年来，南端集团每年研发费用保持在销售额的5%~8%，一年净收入3亿多元。在电力调压自动化稳定控制系统等领域位居世界前列。高端产品占国内市场50%以上，并进入东南亚市场。
七、
扩张战略变革，兼并重组战略美邦纺织靠兼并重组飞跃为全球冠军。2008年10月，浙江美邦纺织有限公司（美邦公司）与两家美国公司签订意向性协议，为他们的名牌提供加工业务。到了11月，两家公司突然取消了采购计划。股市的真实原因是随着金融危机的蔓延，这两家美国公司的贷款银行陷入财务危机，并抽货，使公司陷入流动资金枯竭的困境。在此情况下，美邦纺织用现金买下了两家美国公司的所有股权，成功并购了这两家公司。居全球前三位，产品在美国市场占50%，从此成了全球最大的无缝内衣跨国制造商。且拥有在美国市场销售渠道。
巨鹰集团整合收购降低风险。措施：近年来，巨鹰集团通过实施横向一体化和横向一体化战略，在企业内部打造了一条完整的产业链。整合收购了新疆托峰棉业纺织有限公司等企业。在新疆建设了棉纱精梳纺织生产基地。效果：一个完整产业链的打造，让巨鹰集团在原材料市场波动中极大的降低了风险，在市场竞争中尝尽了甜头。集团总裁傅金国说：“去年以来，棉花价格一直起伏不定，企业生产成本很难控制，现在我们拥有自己的原料基地，就不会受棉花价格波动的影响。而且打造垂直生产链，还可以使企业从各个环节对产品质量进行控制，从而提高交货产品质量。
八、
企业变革战略的保证措施1高层统一认识“谋定”而有后劲。董事会是企业的集团领导核心，重大的战略决策先在董事会里进行商量，领导层充分发挥自己的聪明才智，战略方针才会更加完美。
2制定变革战略的实施计划。凡是变革都或多或少受到阻力，因为变革往往要打破人们的习惯势力。因此，变革的每一步都必须有思想准备，有实施计划，让大多数人了解变革的意义，了解变革的步骤才能顺利实施变革、制定变革计划就是势在必行的重要措施。
3做好中层领导的思想工作。中层领导是带领员工执行上级决策的关键环节。中层领导工作做好了，他们的思想统一了，才能真正把战略变革落实到实践当中。中层领导就是带领群众具体办事的人，他们在战略变革中起到积极带头作用。
4深入细致的排出变革阻力。首先要研究阻力在哪里？是在上层还是在下层。有的放矢的摸清情况，调查研究，抓住典型，抓住先机。才能有效的教育大多数人实施战略变革的方针政策。往往群众当中蕴含着智慧，要招开群代会充分听取群众的意见和呼声，才能更好的贯彻变革意图。
5及时总结，随机调整。情况是在不断变，当战略变革实施到一定时候要看一下，这种变革符不符合公司的实际情况，哪些需要坚持，哪些需要调整，必要时还要召开董事会进行讨论。
6坚定必胜的信念。每一项工作在实施当中都会遇到或多或少的问题，这就要看大方向是否对路？对的就坚持，因为从历史的规律来看，变化是绝对的，不变是相对的、暂时的，只要大方向对头，就要从长远考虑，坚定必胜信念。把战略变革方针进行到底，就一定能获取新的，更大的胜利！
战争的胜败决定在指挥部，而商战的成功与否决定在董事会的决心、信心，周密的指挥和领导。