并不是说做一家平庸的公司，平庸的人就能够活下去的。
在2001年的时候，李彦宏遭遇到了他创立百度以来的第一个大坎儿。
当时，李彦宏需要加大投入，去研发更加优秀、更加先进的技术，但是，所有的投入都必须要依靠回报来进行支撑，如果只是单纯地把客户关心的怎么把价格降低的话，那么就会产生一个恶性循环。因此，在2001年夏天的时候，李彦宏决定改变这样的商业模式。
百度在创建之初，就将其定位为一个后台技术的供应商，主要是为新浪、搜狐等门户网站提供搜索技术，收取技术服务费。而这也是在1999年李彦宏融资的时候，向风险投资商描述百度的商业模式。
其实，李彦宏的这一模式是模仿了美国一家名叫Inktomi的公司。Inktomi于1997年上市，市值比Infoseek、LyCOS、Excite三家的总和还大。所以这样模式变得非常清晰，也很容易被投资商所理解，就这样，李彦宏顺利融集到了创业所需要的资金。
在2001年9月之前，李彦宏一直打着“Behind your e-Success”(在你e成功的背后)的口号，几乎为中国所有的主流门户网站提供着搜索技术，于是很快就占领了中国该市场的80%左右的份额，所以，在公众的眼中，百度的发展之路看起来是如此的一帆风顺。
可是，随着时间的推移，李彦宏也逐渐发现，百度的市场现在已经越做越大，但是公司却并没有盈利。
当然了，在风险投资商的眼中，李彦宏的百度公司才刚刚成立了一年多时间，没有赚钱是很正常的事情。可是李彦宏却认为，如果百度依旧沿着这样的模式发展下去，那么再过三五年，百度想要盈利还是非常困难的，因为在这一模式当中存在两个非常棘手的问题：
第一，市场太小。百度作为中文搜索技术提供商，客户只有十几家，而且都是大型的公司，小公司是不会去购买搜索的技术。
那么，这样一来，虽然李彦宏只有十几个客户，一个大客户就能够占到百度收入的10%以上。所以，大客户对于百度公司是非常强势的。他要你降价你就必须降价。如果这个客户不用你的搜索技术，那么可能你百分之十几的收入就丢掉了。
我们想一想，如果是一个正常运营的公司，结果突然有一天，百分之十几的收入就失去了，那么这是一种什么感觉呢？所以，市场过小就是这一模式一个非常明显的问题。
第二，回报太少。因为客户是买家，所以他并不希望你只卖给他一家，而他对于你质量的要求也不会很好，只需要和其他客户质量一样好就可以了。因此，他会要求你尽量给他便宜一些。而对于李彦宏而言，则希望能够获得更多回报，从而把这些资金投入到研发当中去，做出更好的搜索引擎、更好的技术。而现如今这二者是矛盾的，所以，也造成了这一模式在运作一段时间之后就再也无法运作下去了。
由此，李彦宏得出一个结论：Inktomi模式是不可能在中国开花结果的。在美国，Inktomi拥有全美流量排名前三名的大客户—雅虎、美国在线AOL和微软的网站MSN，还不说其他那些多如牛毛的网络公司。可是在中国，互联网市场还没有形成规模，尤其是在遭受到了第一次互联网危机蹂躏之后，各门户网站的日子更是今非昔比，它们对于搜索方面的技术，不追求最好，只要求便宜。
所有的这一切，也都让李彦宏意识到，百度必须要进行一次大型的战略转型。
当初，李彦宏辞去原来的工作，放弃了很多股票期权，并不是说做一家平庸的公司，平庸的人就能够活下去的。而李彦宏想要的是做一家真正能够产生一定社会影响力的公司。
在2001年9月20日，李彦宏做出了一个惊人决定：百度要做出一个从后台走向前台、面向用户的独立网站，也就是www。baidu。com。这一转型，也是迄今为止百度唯一的一次转型。当然，转型成功之后，李彦宏坦言，在这次转型中我们也是冒了非常巨大的风险的。
李彦宏回忆道：“在2001年那次关乎百度未来命运的董事会电话会议上，我刚刚出院，孤身作战，并且以少有的强硬态度，坚持必须要实行经营模式的转型。”
在这次会议上，大家争论得非常激烈，在整整5个小时的时间里，李彦宏非常激动，而所有的董事会成员则是顾虑重重。甚至到了最后，李彦宏都把手机摔在了桌子上，对其他人下了最后的通牒：“如果不同意转型，我就不干了。”
面对李彦宏如此强硬的态度，董事会只好妥协。与其说他们对李彦宏的计划有信心，倒不如，他们被李彦宏的决心和坚持所打动了。因为搜索市场毕竟还是一个新兴的领域，在这个世界上，没有人比李彦宏更了解这个市场，既然他已经如此地肯定和确定，那么大家只好让他放手一搏。就这样，李彦宏以一种不做平庸人，不做平庸公司的专业权威和略持精神，终于获得这次胜利。