书城管理管理人员第一本书
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第6章 识人用人:做伯乐唯才是举(2)

(1)他有没有雄心壮志?凡是人才必然有取得成就的强烈愿望,通过更好地完成工作,不断地去寻求发展的机会。

(2)有无需要求助于他的人?如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助,那他就是你要发现的人才了。因为这正好说明了他具有解决问题的能力,而他的思想方法也为人们所尊重。

(3)他能否带动别人完成任务?注意是谁能动员别人进行工作以达到目标,因为这可以显示出他具有管理的能力。

(4)他是如何作出决定的?注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的高级新管理人员,往往能在需要的事实都已具备时立即作出决定。

(5)他能解决问题吗?如果他是一个很勤奋的人,他从不会去见新管理人说:“我们有问题”。只有在问题解决了之后,他才会找到新管理人汇报说:“刚才有这样一种情况,我们这样处理,结果是这样。”

(6)他比别人进步更快吗?凡是人才通常能把上级交代的任务完成得更快更好,因为他勤于做“家庭作业”,他随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘,而不能只满足于懂得皮毛。

(7)他是否勇于负责?除了上面提到的以外,勇于负责是成为一个新管理人人员的关键性条件。

新管理人的识人方法之所以重要,是因为一旦认错了人,然后用错了人,都会造成极其被动的局面,后患无穷。如果能从上面提到的责任心、工作能力、主动性、决策水平等方面认准了人,那么就会多一个或几个得力干将,就会激发部属的潜力,从而搞好工作。

新管理人不是“精灵”,总会在识人过程中发生一些误判,而且这种误判会产生可怕的恶果,例如埋没了人才,或使人才外流,都使公司蒙受损失。

准确识人本无可厚非,但是新管理人识人的方法不对,往往使人才流失,导致公司效益下降,那就得不偿失了。下面3点以使你“防患于未然”。

(1)克服学历主义

仅以文凭取人,推行学历主义,实质是重来历、不重能力,重名、不重实的用人路线。日本管理学家占部都美说:“注重学历,只看毕业时间早晚的形式主义人事工作方法最省事,不需花费精力,但永远无法掌握正确识别人才的能力。”这种学历主义对于知人识人都会带来不良的影响。

(2)破除论资排辈

在论资排辈这种观念支配下的新管理人,只重视人的名分、声望和社会地位,不重视人的实际品行和才能,把徒有虚表的资格和辈分看得很有价值,而把人的实实在在的业绩看得一文不值。论资排辈的管理思想带有非常严重的保守性和封闭性,最为突出的表现就是瞧不起年轻人,压制后起之秀,排斥无名之辈。

(3)抛弃惟出身论

把出身作为一种选人用人的主要条件,有时并纯粹以出身取人,是一种陈腐的用人观念。以出身取人的用人者,门第观念十分严重,这些用人者不问人的德才如何,只关心人的身份家世。而忘了一个人所共知的道理。

出身高贵的未必德行高尚,出身卑贱的未必品行卑劣;出身富贵的未必知识富有,出身贫贱的未必就才干拙劣,新管理人要想不在识人过程中出现误区,必须改变自己过去不正确的识人之法,打破传统观念,以正确的眼光去观察人才,考验人才,才能使“才为我用”。相反,如果光是用教条的办法评判下属,肯定是自己给自己堵死了一条活路,更谈不上识准人才。

5、用人唯贤——天高任鸟飞

“择优录用”的目的是为了把最优秀的人才安排到最合适的岗位上去,这是新管理人选拔人才的一项基本原则,有了这项原则,就能让比较优秀的人才走到前台来,担任重要角色;否则就会优劣不分,最终将导致“位索餐现象”的出现。

尽量维持积极的人才平衡和心理平衡,是做好择优工作的一个重要前提,也是选才者必须优先考虑的一个重要因素。

由于各种内外在因素的制约和影响,选拔对象之间的德才素质和实绩表现,从而呈现出千姿百态的不平衡状态,有的强些,有的弱些;有的此强彼弱,有的彼强此弱;有的明强暗弱,有的明弱暗强。对于这些选拔对象,选才者当然应该在开阔视野的基础上,首先对其进行科学、准确的考察和鉴别;然后再经过认真的类比和筛选,择优用之。为了确保择优的准确性和合理性,我们主张搞积极的平衡,反对搞消极的平衡。也就是说,通过择优,要使各类人才心情舒畅,充分发挥其聪明才智——取得心理平衡。要做到这一点,就必须在选才实践中,注意抓好以下三个环节:

(1)好中选优

凡是符合“选择”标准的各类人才,都应根据不同人才的能力,并考虑到不同岗位的要求,将其分别选拔到适当岗位上,这样做,就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。反之,如果对不同能力的选拔对象,“眉毛胡子一把抓”,统统选用;或者该重用的而没有重用;甚至不该用的反而重用,就会出现人才关系上和心理上的严重不平衡,给公司带来不必要的损失。

(2)果断择优

择优要英明、果断,不要忧柔寡断。既然选拔人才的根本目的,在于获得较好的社会效益(包括经济效益),那么,按照所产生的社会效益的优劣,来及时调整我们的选才决策就显得尤为重要了。在实际生活中,我们常常会遇到这种情况:某甲德才平庸,绩效低劣,可是有关新管理人碍于情面,却仍然让其干下去,而不及时“换”用能力远胜于他的某乙。这样做,不仅工作受到损失,而且造成某乙心里不服,并在心理上影响一大批职工群众。这就导致了极为严重的人才不平衡和心理不平衡。如果组织上能够按照其所创造的社会效益,果断、及时地“换”用某乙,使得工作在短期内搞上去,那么,不仅某甲本人无话可说,而且对周围的一大批群众,也会产生良好的心理影响,从而取得积极的人才平衡和心理平衡。

(3)广泛择优

在选才过程中,由于选才者之间存有认识误差和行为误差,以及干部队伍基本素质的不平衡,造成系统与系统之间存有系统误差,单位与单位之间存有单位误差。这些大大小小的认识误差和行为误差,最终就会出现这一部分优秀人才得到了及时提拔,而那一部分优秀人人才却压着不动的现象,从而导致在宏观上和微观上取得良好的平衡效果。为了扭转这种不正常的人才现象,这就要求选才者既要搞好本单位范围内的小平衡,又要高瞻远瞩,广泛择优,根据整体平衡效果,搞好全系统甚至是若干个系统范围内的大平衡。如果其他系统、其他单位将优秀的人才都提拔了,而你那系统,你那单位却行动迟缓,或者按兵不动;抑或其他系统、其他单位都能够选拔符合四化标准的人才,惟独你那系统、你那单位,却选拔了一些与大范围内同级干部水平相差太远的次等人才,那么,最好的解决办法,就是请这些感觉迟钝的选才者,到选才工作做得较好的系统单位去走一走,看一看,及时弥补一下自己的认识误差和行为误差。这样做,对于获得全局和整体的平衡效果,使得有更多的合格的人才及时得到起用,无疑是大有帮助的。

总而言之,择优上岗,必须时刻注意维持积极的人才平衡和心理平衡。

6、让人才放出光来

百人百样,各具所长,懂得这个道理,新入行的`管理人就应该因才而用,不拘小节,让人才放出光来。

对不同的下属、不同的条件,要区别对待,充分发挥他们的潜能。

对表现比较好的人,一是用他的长处,使他用自己的实绩显示自我。二是利用人才互补优势弥补他的短处,保证他的长处得以正常发挥。

表现一般的人,给予他在他人面前表现自己的机会,以求得别人的信任和自身的心理平衡。同时`注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。

表现较差的人,可以分派给他们略超过自身能力的任务,使他们体会到成功的喜悦,建立起可以不比人差的信心,并注意肯定他们的长处,逐渐加以启动。

对有能力、有经验、有头脑的人,可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下,尽可能让他们自己选择措施、方法和手段,自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权,给他们回旋的余地和发展的空间。

对能力较弱、经验较少、点子不多的人,可以采取以过程管理为主的方式。用规章、制度、纪律等对他们的行为过程加以控制;或用传帮带的方式,使他们逐渐积累经验,提高能力。

对有能力的年轻人,可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人,可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。

对个性突出,缺点、弱点明显的人,一是用其长处世哲学。长处显示出来了,弱点便被抑制,也容易得到克服。二是做好思想和情感交流的工作。一年里谈几次话,肯定成绩,指出问题,沟通感情,使他们感到新管理人的关心和理解,自己也从而兢兢业业。三是放开一点,采取忍的办法。不要老是盯住人家,而是给人家留有一定的余地,帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则,束缚住手脚就很难让其有所作为。

对有特殊才能的人,一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才,特殊对待,这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者,可能有这样那样的毛病和问题,以至很难管理。对此我们光有容忍还不够,还要做好周围人们的工作,以便使其能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下,还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理,甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。

对有很强能力的人,可采取多调几个岗位、单位的办法,既能够让他们发挥多方面的、更大的作用;又可以调动他们乐于贡献、多出绩效的积极性。

对年轻又有能力的人,则应该给几个轻便的台阶,让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能,可以为他们创造条件,让他们去创办新的事业。

对被压住了的能人,一个办法是把他们调出去,给他们显示自己本领的机会,也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩,被公众认可之后,在必要时再调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开,让能人上来。这都要根据具体情况决定。

对尚未被认可的能人,一是采取逐渐渗透的办法,让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能,以实绩让人们信服。

对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法:

(1)任命其为副职,以正职制约他;

(2)派给他副手以便临督,告诉是协助他工作,同时也要接受他的帮助;

(3)派给他能够监督、约束他的工作人员,比如会计、审计、监察人员,在职能权力上约束他;

(4)满腔热情地派给他素质好的直接下级人员,以此作防御层。应该注意的是,不要用同级人员来制约他,这很容易闹矛盾。

对跟自己亲近的人才,一是调离自己的身边,让其显示自己的才干。好处是,因为和自己的关系好,到底是不是人才还可以再看;真正有能力,别人也会服气,二是采取外冷内热的办法严格要求,使他们不依靠新管理人,而是依靠自己,不断地求得发展。

7、有多大能耐,就干多大能耐的事

处理好人事关系是新管理人案桌上的大事,因为它属于开发人力资源的问题。这个问题不解决好,你就会被拖得精疲力尽。

简单而言之,每个人都有自己的特长和弱项,然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多,如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务,显然是不可能的。如果强行安排,也是形同虚设,毫无意义。

所以,高明的新管理人善于因事设人,而不会因人设事;他会尽量坚持取长补短的原则,给每个下属安排一个最适合的职务,但又不顺从他们,而是让其在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。

“因人设事”之所以与“因事设人”相对立,是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。新管理人不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”,安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此,“因人设事”是每一个入行的新管理人不可不重视的戒律,而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就实际需要根据工作岗位的要求来挑选合适的人选,把合适的人才聘用到合适的职位上工作,提高公司工作效率。

一般来讲,“因人设事”有8大弊端:

①使公司管理出现人员“拥挤”的现象,从而使公司效率低下;

②给公司管理带来复杂的人际关系,甚至于形成“关系网”;

③由于人浮于事,从而使公司的具体工作没有秩序,没有目的;

④会把公司的本位工作置于次要地位,而夸大人情的作用;

⑤会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力;

⑥会使公司人才遭到创伤,因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥其作用;

⑦会给公司岗位职责带来破坏作用;

⑧会给公司带来“僧多粥少”的管理困境,从而造成经济效益短缺,财政支出浪费的现象。

“因人设事”的弊害非常多,最致命的一点莫过于给公司恰如其分地运用人才带来负面效应,从而使公司彻底丧失内部管理机制,出现任人唯亲的恶果。

一位对公司抱有责任感的新管理人,千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择,否则会使公司发展的活力遭到重创。