莫达·里迪对林绍良的果断与重任非常敬佩，毅然入股中亚银行，成为该行重要股东之一。当今世界不是“千里马愈少”，而是“伯乐愈少”。由此可知今日“伯乐”实为可贵。成功的华人正是以“伯乐”的眼光，网络人才，而正是各种“千里马”，使成功的华人“春风得意马蹄疾”，很快达到自己的目的。
胜者不战而屈人之兵
原文：《象》曰：“不永所事”，讼不可长也；虽“小有言”，其辩明也。
释义：《象辞》说：“不久陷于争端之中”，说明与人争端决不可长久，决不可互不让步，相持不下；虽然“受到一些非难指责”，但通过摆事实讲道理，可以明辨事非。
释例：在经营活动中纠纷一旦发生，公司经营者应本着以最轻的方式处理，淡然地和解对双方都有利。
1、没有向心力就没有竞争力
不永所事；小有言，终吉。
——公司不要长期陷于官司中，只要自己的损失减少了，就应迅速化解矛盾。
和睦，是使一个国家安定团结的重要方面。举国和睦，叛乱就会很少发生；边境和睦，就没有烽火的惊扰。君臣和睦才能对大将非常信任，将相和睦才能建立功业，将士和睦论功行赏才能做到互相推让，处在危难之中能互相救援。因此，和睦是治国治军不易做到但又是极为重要的原则。
古人云：“群臣辑睦，甲兵益多。”“辑”，指和睦、辑睦、团结合作。
一个集团，一个公司的进取精神，竞争力和向心力的统一，是兴旺发达的条件；相反，集团分裂，公司失去向心力，就会丧失竞争力。
在一个奉商业道德至上的企业家、领导人的观念里，竞争只不过是一种手段，而不是目的。真正的目的则是全社会的物资丰富、市场繁荣、科技进步。所以，公司与公司间、对手间的周边关系，都是至关重要的。应该在竞争中求得和睦友好，求得相互协作。当今社会化大生产，离不开互相协作，即使是竞争双方也是谁也离不开谁。
2、经营决策的危险信号
不克讼，归而逋，其邑人三百户，无眚。
——公司的官司失败，先安稳立足于原本的市场，暂不要急于开拓新市场。
公司已明显处于劣势时，可采取劣势战略。这种战略的目的，是为了尽快地阻止和扭转衰退的局面。决定采取这种战略时，公司应考虑两个问题：
第一，公司是否还能短期获利？如果能，那么继续短期经营的价值是否大于清理的价值。
第二，有没有引起公司产品于市场发生衰退的原因？是战略本身失策，还是执行战略过程中方法和策略使用不当？如是方法、策略使用不当，则应改进执行，以免公司资源和技术继续受损；如属于战略本身缺陷，则应重新制定新的战略方案，尽力保护执行新战略必备的资源和技术。但值得注意的是，公司不管采取什么类型的劣势战略，在接近破产的情况下，公司还是要充分利用现有的资源，大力支持那些会在长期内产生收益的经营活动。
实施连锁式经营和向海外进军，都是公司拓展业务的重要手段，仅仅据此并不能断定这是破产前兆。但是在这种情况下，如果公司有弱点，像缺乏技术、专业知识、专业人才，不足以应付营运上的各种需要或资金来源有问题等等。只要发生其中三项，那就是经营决策危险信号。
“宝屋”是东京有名的肉类批发商，1982年1月因支票商跳票，而宣布破产，负债总额16亿日元。该公司自开业以来，由于经营得法，公司进展十分顺利，后来因业务上需要，一家接一家地设立了好几十家连锁店，业绩也一天天上升。1981年的年营业总额高达31亿日元。但由于在1981年6月至12月底之间，在三家大客户那里滞留了3000万日元。同年9月，与猪肉供应商（进口商）磋商没有结果，供应商采取果断措施，停止肉类供应，而使公司营业全面陷入停顿状态。由于连锁店太多，主力供应商又突然停止送货，一下就变成了僧多粥少的情况，最后公司不得不结束营业。
3、巧用“障眼法”
食旧德，贞厉，终吉；或从王事，无成。
——小公司应立足于在一个很小的市场占据很大的份额，这样风险较低。
公司主管必须具备相应的专业商品知识，熟悉商品的原料、零部件、加工程序、功能特点、使用方式、外型设计、包装形式以及科技艺术化的观念等。同时，还要了解市场状态、市场价格、消费需求、竞争对手等各种情况。实施专业经营战略，容易赢得买主的信任，做成更多的生意。
日本厂商在进攻某个市场之前，通常都有一套周密的部署。在“摊牌”前，又总是不显山不露水。日本厂商在进入美国市场的初期，往往只提供低档产品，而美国产品一般是高档的。
因而他们感觉不到日本厂商的威胁。日本厂商多采用侧翼进攻的策略，使美国公司忽视其威胁，如美国汽车厂商将注意力集中在大型豪华型轿车的生产上，而日本则先进攻其忽视的侧翼——小型、节能型轿车市场。日本厂商以多种不同特色的轿车满足多个细分市场需要，尽管单个细分市场份额并不大，但加起来，总份额就不小了，而这容易给美国厂商造成一种错觉。日本厂商初期利用美国著名中间商、制造商的品牌及其销售网络来销售，一成气候，立即打出自己的品牌，这也是一种“障眼法”。
4、是竞争而不是斗争
不克讼；复即命，渝，安贞吉。
——公司打官司失败后，经营者应认真总结，放弃好打官司的习惯，以利于公司今后的发展。
生意是以经营为始末以竞争对手为对象的，而不是以打官司为目的的。为了使其更臻完美，经营也必须不断更新。赫瑞·杜鲁门这位离任的美国总统，曾在他椭圆形办公室设置一标语：“与人无争”。
这是经理人必知的一句箴言。各位，请在检讨各种纷争的同时，先检讨你自己的所作所为，请在抱怨你的付出与所得不成比例时，记住自己也是铸造此结果的一分子。
我们只有尽量排除纠纷，放弃好打官司的习惯，专心于经营，使公司起死回生，才能培养自己成为深谋远虑的经理人，来承担事业兴衰的勇气。
内省式经理人，在面对逆境时，有另一番方法。从事经营管理，必须先使自己成为有强烈独立自主意识、具备很高责任感的人，有能力领导别人，而别人也敬畏服从你的领导。这是获得信任与尊敬的关键。相反，在经历失败和挫折时，有这样的认识：“好，由于我的错误，我失败了，但这宝贵的教训告诉我勿再蹈覆辙，今日的失败是明天成功的跳板。”
5、营造和谐的合作气氛
以讼受服，亦不足敬也。
——无论公司内部还是合作伙伴都应和睦相处。
孟子说：“天时不如地利，地利不如人和。”一个成功的公司，许多经验颇值得借鉴，良好和谐的公司内部人际关系，就是成功的关键。
和谐的公司内部人际关系是一种无形的财富，它不但能使员工齐心协力，而且还可能营造出一种宽松、愉快、默契的团队气氛。人在这样一种气氛下生活与工作，有利于身心健康，有助于激发灵感和创造性思维，有利于维持最佳工作状态。
和谐是一种公司内部人际关系的润滑剂，它有助于减少由人际磨擦造成的“内耗”，保证全体员工精力集中，最大限度地投入工作，使公司这部机器能高效率运转。他们正是认识到这一点，他们才把培养职工的合作精神当作一项重要的内容。
华人企业家们创造各种环境与条件，使员工养成合作的精神，保持和谐友好的气氛。
台湾“女强人”吴舜文，要求她的公司定期开游园会，组织各种兴趣小组，大家在一起共同娱乐。在愉快的气氛中，职员们彼此围绕共同的爱好、兴趣问题进行愉快的交谈。这样的活动，促进了职员们的私人感情，使他们在工作中能够更加协调彼此的合作关系。
爆发才智是大师的强项
原文：《象》曰：“师出以律”，失律凶也。
释义：《象辞》说：“出师征战必须要有严明的纪律”，要号令整齐，行动一致，赏罚分明。如果军纪不良，指挥不灵，必然要发生凶险。
释例：公司在市场经济下生存的根本一点是要采取正当的竞争手段，不可非法牟取暴利。
1、发号施令，详尽细致
师出以律，否臧凶。
——在开始创业期，经营者的各项号令，都要使公司保持严格的组织纪律性，以形成良好的团队。
我们经常听到有人主张：下命令要简洁。若因此而产生错误，不啻是白忙了一场，故应该改为下命令要详尽，不给听令者留下退路。
详细地说明命令的内容不会有任何坏处。虽然有人认为：“一旦委托下属，就不要横加干涉。”但若拘泥于此，可能会失败。
你必须在适当的时机，对下属不厌其烦地叮咛、确认、监督、激励，有时甚至需要伸出援手。或许下属会觉得厌烦，你也无须太在意。
当然，换一个角度看问题，如果上司太热心地叮嘱，太过于督导下属，也会产生问题，并非一切事务皆可盲目地往前冲。
在完美主义的上司底下工作会比较辛苦，而且有时压力会重得使你承受不了，不过，也许你会觉得这是一个新趋势。
你是要锲而不舍地追求，抑或就此紧急刹车？是坚持己见，或是与对方妥协？若选择与对方妥协，妥协的极限又在哪里？诸如以上情况的判断，都是牵一发而动全身的。
判断也会因内容的不同而有所变化。虽然我们无法提出一个总体的结论，但在此建议一个在所有情况下，你都必须考虑的基本原则。
这个原则就是，各项号令都以员工幸福的观点来考虑一切事物，不要只顾追求眼前的利益。由于业务的扩展而造成了刑事责任的追究，并且失去了员工的信赖，类似这种公司的消息报道每天都会出现在报纸上。你必须牢记，员工若不幸福，公司就不可能兴隆。
2、企业家的大将风度
在师中，吉，无咎，王三锡命。
——经营者既要刚毅中正，又要有勇有谋。
将领可分为儒将、勇将、敢将、巧将、艺将等类型。儒将足智多谋，勇将能征善战，敢将胆略过人，巧将长于制造，艺将身兼数技。一个将领如能同时具备以上将领的素质，就会用兵如神，战无不胜。
“将”，即将帅、将领，通称高级指挥员。
“兵经”把良将分为儒将、勇将、敢将、巧将与艺将，这五种将领的特征为：
儒将——有智慧、谋略、饱读诗书；
勇将——英勇善战，冲锋陷阵；
敢将——胆识过人，敢于深入虎穴；
巧将——善于使用巧妙的计谋制服敌人；
艺将——善于运用各种战争的艺术。
宋朝爱国将领岳飞堪称为集五将之长的良将，实在不可多得。
公司的高级决策者、经营者，如果能具备良将的五种特性，必将是一位杰出的企业家。
新加坡前总理李光耀曾说：“明天的新加坡卖的是脑力，而非劳力。”这一方向，也是世界性的公司发展方向。所以，在当今科技腾飞的商战中，更加要求公司经营者同时具有知识、勇气、决断、谋略及经营管理艺术。真正优秀的企业家，乃是公司的灵魂、主心骨。
不打无把握之仗
师左次，无咎。
——经营者要坚持周密和慎重原则，不要做无把握的决策。
治军用兵讲究周密，每战的计划、准备要求做得无懈可击，无隙可乘。在战争中，因一个岗哨安排不周，被对方摸了营；行军路线选择失误，中了敌人的埋伏；宿营地点条件不利，惨遭敌人袭击；一个生活小事考虑不周，而贻误了军机大事……作为一个公司的决策和经营者来说，不但要集中精力考虑大计方针、经营谋略，而且有必要关心每一个生产、经营环节，关心每一个职工的生活、学习、休息等日常细节。能周到地考虑公司大大小小的事，也能周到地对付竞争对手中“大敌”、“小敌”，如此公司才有强劲的竞争力量。
不让思考缺席
田有禽，利执言，无咎。长子帅师，弟子舆尸，贞凶。
——公司经营遇到险阻，经营者要主动改变策略，避免损失的扩大。
翻开信息产业发展史，很难不提到IBM，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（PC）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，IBM从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
IBM真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它的产品几乎不占空间。
公司的转型历来是一个难题，对IBM这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？
2000年，IBM的营收总额达到884亿美元，拿到联合国的经济实力（GDP）排行榜上比较，它足可排在世界第39名，胜过委内瑞拉，小输新加坡；而委内瑞拉有2320万人口、新加坡350万，IBM可只有31万员工。
一般人说它富可敌国，一点也不虚拟。但是你一碰到老IBM人，“大”这个字，却曾经是他们的梦魇，因为他们曾3年亏损掉160亿美金——再怎么寒酸的国家，GDP也只会负增长，不可能赔钱。
1990年，PC崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。每一道都让IBM的“财神”——大型主机生意节节败退。在日本和台湾股市崩盘的当时，IBM的光芒开始被英特尔与微软超越。华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“IBM的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”