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第13章 机会对每一个人都是平等的(4)

“第一印象”产生于人们的视觉因素与情感因素的结合,并形成心理定势,从而影响以后对该人的评价。其实通过第一印象,人们所获得的主要是人的外部特征,即一些表层信息,如仪表、容貌、言谈举止、性别年龄,以及一时一事的行为表现等。这些外部特征所反映的并非本质的特征。但人们通常先依据第一印象对所见之人进行归类,然后再按某类人的特性对其人其他方面进行推论,即把一套固定的模式套在这个人身上。这样,往往会造成以貌取人和冲动行事的失误。如果某人给管理者的第一印象相当好,管理者就会更多地注意他的长处,并可能忽略他的不足之处,轻易谅解他的缺点,甚至把缺点也看作优点;如果某人给管理者的第一印象不好,管理者就会更多地注意他的缺点,甚至把他的优点误认为缺点。由此可见,首因效应容易使管理者在选拔人才时,为表面现象所迷惑,而出现偏差。因此,管理者应尽量避免首因效应的影响,不能被第一印象所迷惑,而应进一步作深入全面的了解,不断修正深化第一印象,以便对所识之人做出正确的判断。

(2)消除“成见”

有些管理者因为对某人存在成见,因此常带着有色眼镜去看人。而当管理者一旦对某人产生消极成见,就会对该人持否定的态度,不能正确地认识他,看不到其长处,不愿加以选用。即使某人很有才华,若管理者对他有成见,宁可使工作受损失,也决不重用他。

其实,世界上万事万物都是发展变化的,人也不例外。“试玉要烧三日满,辨才须待七年期”;“士别三日,则当刮目相看”。这些古代的箴言都告诉我们:识人不是一蹴而就的事情,需要放长眼光,从发展中去考察,在动态中去把握。

韩信早年家里非常贫困,常常向别人乞食,并曾受“胯下之辱”,因此受世人耻笑。萧何却不认为韩信窝囊,认为其有旷世之才,因此才有“萧何月下追韩信”的故事。此后萧何向刘邦保举其为大将军。韩信也不负众望,为刘邦建立伟业立下了汗马功劳。

用一成不变的观点看待人,会把活人看成“死人”。只有在发展中看人,才能真正做到正确识人。伯乐有相马的非凡本领,别人识别不了的千里马,他识得出来,其与众不同之处就在于他能根据马的外貌、脾气、筋骨以及鞭策后的反应等,看其是否具备千里马的素质。用发展的观点看人,不要拘泥于过去,要着眼未来,看重人的发展潜力,注重人的可塑性。人都处在不断地变化发展之中,过去表现优秀,并不能保证其今后表现也优秀;以前犯过错误,并不能说明这个人永远都不行。

(3)消除“传闻”的偏见

俗话说“听风便是雨”,人们有时很容易受各种舆论、流言、传闻的影响,从而干扰自己的正确判断。管理者识人时应参考大家意见,但现实中也确实存在对事实添油加醋,甚至黑白颠倒的情况。常言道“众口铄金”,管理者若不加分析,尽信传闻,就有可能错误识人。

有这么一个心理实验:给两组大学生看同一个人的照片。在看之前,对一组大学生说,照片上的人是个屡教不改的罪犯;对另一组学生说,照片上的人是一位著名的学者。然后让这两组大学生分别从这个人的外貌来说明他的性格特征。结果对同一张照片得出截然不同的结论。第一组大学生说,此人深陷的目光隐藏着险恶,高耸的额头表明他死不悔改的决心。第二组大学生却说,这个人深沉的目光表明他思想深刻,高耸的额头表明他在科学道路上探索的坚强意志。

在识人时必须排除舆论与传闻的干扰。战国时韩非曾说:如果以声誉的好坏来作为提拔人才的依据,那么臣下就会背着君主而在下面相互勾结,以便制造对对方不利对己有利的舆论与传闻。昏庸之君往往不以才能和实绩为标准,而根据他人的议论来判断一个人的智愚与忠奸。别人称赞谁,他认为谁好;别人非议谁,他就认为谁无用。这样,外界舆论成了衡量官员好坏的标准。于是,那些惯于讨好、习于钻营、善于拉拉扯扯的人,就会被误认为是有才有识之人;而那些正道直行的贤人君子却被认为无才无德,自然也就不能正确地选拔人才。

例如某公司的一位经理由于对新调来的两个业务主管不了解,心里没底,于是,就找了几个跟自己亲近的人了解情况,搞一下民意测验。而这些人对新来的两位主管秉公办事、严格管理的做法很不习惯,便借所谓“群众反映不好”为由,对其捏造一些所谓“民意”,结果,这位经理偏听偏信,认为新来的主管不合适,找个理由把这两名主管调离了工作岗位。

现实生活中经常有这样的事例:有的人其观点、谋略新颖奇特,虽然可行,但一时难为多数人理解和接受,因此得不到群众的支持,也常常会有不好的舆论。还有些人为人正直,但不善搞人际关系,便会得罪不少人。而有些人处事圆滑,四平八稳,虽无能耐,但人缘却很好。如果仅凭“民意”识人,就会得出错误的结论,有时还会造成大的损失。

企业里现在流行的“员工打分”、“民意测验”。但管理者在具体操作时需要把握其中的分寸。管理者既不可不注意“民意”,又不可被虚假的“民意”所左右。“群众反映”、“民意测验”从本质上说,都无可非议。但由于在现实生活中存在着民意反映渠道不畅、群众意见被扭曲等种种不合理现象,所以如果过分相信这种结论,就未免失于偏颇。至于将一些闲言碎语视为“群众意见”,就更不可取了。

古人云:“十步之内,必有芳草”。就是说凡是有人群的地方,一定有比较突出的人。《资治通鉴》上记载:唐太宗命大臣封德彝荐贤,封德彝一直找不出人来,太宗责问,他为自己辩解说:“不是我不尽心,实在是没有贤才呀!”唐太宗十分气愤地批评他说:“古代贤明的君主使用人才,哪一个不是从当代选拔的,难道有从另一朝代借用人才的吗?哪个朝代没有人才呀,只怕你发现不了!”现在一些企业,虽不能说“贤者如山,能者似海”,但也蕴藏着丰富的人力资源。然而在选用人才时却选来选去,选不出人才,主要原因是用人观念上的偏颇。因此,企业要发现人才,必须突破用人界限,破除用人观念上的障碍。

古人相马不相皮,瘦马虽瘦骨法奇;世无伯乐良可嗤,千金市马惟市肥。

——[宋]欧阳修

10.用人不能求全

西汉时期,东方朔向汉武帝上书,书中说:“水至清则无鱼,人至察则无徒”,因为“明有所不见,聪有所不闻”。所以,应该“举大德,赦小过”,“无求备于一人”。东方朔在这里提出了一个重要的用人原则,即人无完人,不要求全。

公正的领导者在用人时不拘一格,不能因为一个人有这样或那样的缺点就将其忽略,打入冷宫或束之高阁。是金子就该让它发光,是人才就该才尽其用。这是一条最起码的用人原则。

春秋战国时期,宁戚是卫国人,他在车旁放牛,敲着牛角高歌。齐桓公见了认为他非同寻常,就打算起用他管理国家。臣子们听了,觉得应该慎重起见,应该多了解宁戚的背景,就劝齐桓公说谎:“卫国距离我们齐国不算远,可以派人去那里打听一下宁戚的情况,如果他果然是一个有才德的人,再使用他也不晚呀!”齐桓公听了以后说:“你们所以建议我派人去打听,是怕宁戚有什么小毛病,而对他不放心的缘故。如果仅仅因为一个人有一些小毛病而舍弃他,不使用他的真正的大才,这正是世人失去天下贤士的原因。”随后齐桓公力排众议,重用了宁戚,让他做了上卿。齐桓公充分认识到做为一个统治者,在用人方面应该看重什么,不应该看重什么,所以他才能不计人才的小毛病,重用了一批有才士的贤士,自己成为霸王。

“金无足赤,人无完人”。人总有长处和短处两个方面,而且这两个方面又常常交织在一起。比如说,工作有魄力的人,可能不够老练;工作老练的人,又可能不太灵活;工作机敏灵活的人,又可能不太稳重,诸如此类,不一而足。由于天赋和外部环境的不同,以及人一生的时间和精力的限制,人们总是有所为,也有所不为;长于此而薄于彼。即使看来很不行的人,也可能有一技之长正对你有用。反之,即使“圣人”、“贤人”,也不是全知全能的。

有一次工商界人士的聚会中,肖优革向谢建富大吐苦水。

肖优革:“我手下有三个不成才的员工,我一定要找机会将他们炒掉。”

谢建富:“为什么要这样做呢?他们为何不成才?”

肖优革:“一个整天嫌这嫌那,专门吹毛求疵;一个杞人忧天,老是害怕工厂有事;另一个浑水摸鱼,整天在外面闲逛鬼混。”

谢建富想了想,说:“既然这样,你就把这三个人让给我吧。”

这三个人第二天就去了新公司报到。

过了一段时间,肖优革去谢建富的企业办事,竟发现这三个人被评上了优秀员工,他感到大为不解。

谢建富这样向他解释:“专门吹毛求疵的人,我让他负责产品质量管理;害怕工厂有事的人,让他负责全厂的安全保卫工作;另一个人则负责商品宣传,这样他就可以整天在外面跑来跑去的。有了这三个人的加入,工厂的经营绩效直线上升,生意蒸蒸日上。”

古语说“用人如器”,用人最应重视的应该是扬长避短。对于一个企业管理者来说,应该能敢于重用有缺点或有争议的优秀人才。

一个曾受到众人诽谤,大家公认不可救药的人,经过你的仔细考察,发现事实并非如此,这人很有才华。因而,你大胆决定将这位员工提升上来。

一个曾经当众辱骂过你的员工,仍然因为他专业能力强,而被你不计前嫌提拔到你的身边。

一个相貌丑陋、身材矮小的员工,你并不是以貌取之,而是考虑到他的真才实学,把他从众人之中选拔上来。

一个过去是你的同事,现在是你的员工的老朋友在你选拔、提升员工时,他与别人条件相同,但你并不因为与他是老朋友,而失去公平,优先提拔他。

对一个曾经犯过错误的员工,你能辩证地看待问题,发现这位员工的可贵之处和闪光点,经过一段时间对他的培养、考察,把他提升到一个新职位上。

一个知识、能力都比你强的员工,你不会因为嫉妒不提拔他,而是敢于把他提拔到重要的位置上来。

做到以上这些,才能使你的领导工作顺利开展,你的领导威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才一时还不能做得令大家满意,但你不必过于着急,是金子,终归有一天会发光的。关键是你提拔的员工是不是真正的金子,正确有效地提拔员工,能很好地证明这位作为选择者的领导所具有的用人素质。

如果员工能从你的用人态度上感到你办事的公平合理和严格,那么,你就会受到员工的信任,过去曾是非常难缠的人,以后将对你忠贞不贰;过去曾吊儿郎当的人,以后将热情大增;过去曾三心二意的人,以后将与你推心置腹。你拥有一批心腹干将,事业将如虎添翼,你的领导地位也能更加稳固。

用人不在于如何减少人的短处,而在于如何发挥人的长处。

——[英国]彼得?德鲁克

11.难以驾驭的马是好马

有部分管理者把自己个人的“尊严”看得比企业的发展还重要,也因此在用人时不够理智,也不能公正客观地评价他人。虽然他们嘴上不会承认,但事实上却往往如此。这些人往往把是不是“听话”作为一个重要条件,认为那些非常听话的人是良才,并予以重用;而那些不太听话的人则被认为是目无尊长、好大喜功的人。

俗话说,“艺高人胆大”。其实在实际生活当中,那些不把上司的“尊严”放在心上、不太听话、敢于提出自己主张的人往往是才华卓越之士。古语有云:“良弓难张,然可以及高入深;良马难乘,然可以任重致远;良才难令,然可以致君见尊。”意思是说:好弓虽然很难拉开,但用它射出的箭却可以既射得高又进得深;好马虽然难以驾驭,但却可以载重物走得很远;有才华的人是难以驯顺的,但却可以帮助你成就大业。

如三国时,诸葛亮闲居隆中,虽“躬耕陇亩”,但常论晏婴,自比管仲,高唱“大梦谁先觉,平生我自知”。恃才自傲,连着让让刘备吃了两次闭门羹,三顾茅庐后才出山,辅佐刘备三分天下。假使刘备当年因顾其自己的尊严而弃之不用,可能历史就要重新写了。

古代有很多贤明的君主,他们并没有因为臣子的“不听话”而认为他们不堪重任,相反,却能从他们的“不听话”中识别真才实学。而这些明君也因此能成一代伟业。如唐太宗识用魏徵,从谏如流,终成贞观之治。

齐桓公率军攻打宋国时,迎面走来一个放牛的人,不仅不避让,反而鞭敲牛角,高声唱道:“……生不逢尧舜之时,贤才常穿粗布衣,喂牛没白没黑、辛苦劳作,漫漫长夜漆漆黑黑。……”齐桓公听见,勃然大怒,令人把他抓来问道:“寡人治理齐国,百姓安居乐业,诸侯宾服,草木茂盛,尧舜之时也不过如此,你为什么说‘生不逢尧舜’、‘长夜漆黑’?”牧牛人回答:“尧舜在世,不言咸服;不怒自感。尧弃亲子丹朱,让位于舜。而大王杀兄得国,挟天子以令诸侯,又怎能与尧舜相比?”齐桓公更怒:“匹夫出言不逊!”喝令斩首,牧牛人面无惧色,却仰天长叹:“桀杀龙逢,纣杀比干,今宁戚要与龙逢、比干齐名,排在第三了!”齐桓公猛然醒悟,怒气顿消,笑着对他说:“寡人试汝耳。”于是委以重任,并以宁戚之责为戒,终成霸业。

古代帝王要成就伟业,尚且懂得重用“不太听话”的人才,作为现代企业管理者更应具备这种宽广的胸怀,以企业发展为重,才能从桀骜不驯的人中找出人才来。

我们来看一下琼斯是怎样选定自己的接班人的。

1988年,琼斯出任美国通用电气公司总经理兼董事长。在他担任总经理的第二年(1989年),离他退休年龄还有8年的时候,他就开始着手选育接班人的工作。

琼斯认为,选择下任总经理,一定要选择和前任作风、风格有很大不同的人。只有这样,才能保证公司在改革中生存和发展,不然企业就老化了。琼斯让办公室提供一份可能接班的人选的名单,他发现一位很有才华很有潜力的年轻人没在名单上(这个人就是后来中选的杰克·韦尔奇),就很不解地问为什么。负责人事工作主管的回答令他大吃一惊:“他太年轻了,不符合通用电气传统模式,并且不那么听话。大家认为再磨炼10年他才有被考虑的可能。”琼斯不同意这种只有50多岁的人才能当总经理的做法,当即把杰克列入候选人名单。

经过3年酝酿思考,1991年,他开始把确定的11位候选人放到适当的岗位上锻炼。他任命这些候选人担任各主要部门的行政主管,直接向总裁负责。人们很快发现杰克“有很强的事业心,他永远不满足现状,精力过人”,但也发现他有容易激动的缺点。琼斯则认为,如果遇到该生气的事而无动于衷,那他必定是无所作为的人。