通过对道德发展阶段的研究，还可以得出如下结论：第一，人们以前衔接的方式经过6个阶段，逐渐顺着阶梯向上移动，而不是跳跃地前进。第二，不存在道德水平持续发展的保障，发展可能会停止在任何一个阶段上。第三，大部分成年人处于第④阶段上，他们被社会法律和准则约束。第四，一个管理者达到的阶段越高，他就越倾向于采取符合道德的行为。
(2)个人特征。个人特征是指进入组织的每一个成员都有一套相对稳定的价值准则。这些准则是在个人早年发展起来的（从父母亲、老师、朋友或他人那里），这些准则是关于什么是正确、什么是错误的基本信条。故每个组织中的管理者，经常有着明显不同的个人准则。
注意，虽然准则和道德发展阶段可能看起来相似，但它们是不一样的。前者的范围广，覆盖的问题领域宽，而后者是专门衡量在外界影响下的独立性的一个尺度。
研究者发现，在两种个性变量影响着人们的行为，这些行为的依据是个人的是非观念。
这两种个性变量是自我强度和控制中心。
①自我强度。自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性度量。自我强度得分高的人比得分低的人更可能克制冲动，并遵循自己的判断。就是说，自我强度高的人更可能做他们认为正确的事。我们可以预料自我强度高的管理者比自我强度低的管理者，将在道德判断和道德行为之间表现出更大的一致性。
②控制中心。控制中心是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。具有内在控制中心的人，认为他们控制着自己的命运；而具有外在控制中心的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气和社会。从道德的观点来看，具有外在控制中心的人不大可能对他们行为的后果负个人责任，更可能依赖自己的内在是非标准来指导自己的行为。具有内在控制中心的管理者将比那些具有外在控制中心的管理者，在道德判断和道德行为之间表现更大的一致性。
研究发现，有两个呈现个人特征的个性变量对人们的行为有较大的影响：一个是自我强度变量，另一个是控制中心变量。自我强度是一个衡量个人自信心强度的个性变量。通常自我强度高的人具有较大自信心，会更多地做他们认为正确的事。所以，自我强度高的人会比自我强度低的人，在伦理判断和伦理行为之间取得更多的一致性。而控制轨迹则是用来衡量人们相信自己能掌握命运程度的个性变量。具有内在控制轨迹的人认为自己对命运具有绝对控制力，而具有外在控制轨迹的人则认为自己一生的命运由运气和社会决定。因此，一般情况下，具有内在控制轨迹的人会比具有外在控制轨迹的人在伦理判断和伦理行为之间取得更大的一致性。
(3)结构变量。良好的组织结构有助于强化组织成员的道德行为。有些结构提供了强有力的指导；而另一些却只是给管理者制造困惑。模糊性最小的结构设计有助于促进管理者的道德行为。一般而言，模糊性较小的组织结构设计最能提高员工对伦理行为的认识程度，而组织正式的规章制度、清晰的职务说明和明文规定的道德准则能够有效地减少这种模糊性，而且还能促进行为的统一性。此外，上级的行为以及组织绩效测评系统的完善与否也是两大关键因素。上级管理者的行为标准对其下属而言往往会产生最为直接且有效的影响，而组织评价时对结果和手段的诸种态度也会对员工伦理行为产生较大影响力。
(4)组织文化。组织文化的内容和力量同样会影响组织成员的道德行为。高风险承受力、高度控制，以及对冲突高度宽容的文化最可能形成较高的伦理标准。处在这种文化中的组织员工，会被要求不断创新和进取，并对道德和不道德行为产生清醒的认识。从文化力量的角度而言，如果文化力量很强且支持高伦理标准，那它会对组织员工的伦理行为产生非常强烈的积极影响。如强生公司具有长期为顾客、雇员、社会和股东履行义务的文化。1982年和1986年，当发现市场上有毒的泰诺胶囊时，美国各地强生公司的雇员，在公司还未做出有关中毒事件的解决方案时，就主动将这些产品从商店撤走。这就是文化对伦理的影响。
(5)问题强度。影响一个管理者道德的最后一个因素是道德问题本身的特征。如图3-6所示，决定问题强度有关的六个特征是：危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。这些因素决定了道德问题对个人的重要程度。根据这些原则，受到伤害的人越多，认为该行为是不可取的，该行为将要造成危害的可能性越大，人们越是能够直接地感到行为后果，观察者感觉与受害者越接近，该行为对受害者影响越集中，问题强度就越大。当一个道德问题很重要时，也就是说，问题的强度比较大时，我们就更有理由期望管理者采取道德的行为。
根据上述六项特征可知，若某行为造成危害的可能性越大，其行为到后果的间隔时间越短，人们与受害者关系越近，其危害程度越严重，影响集中度越显着，舆论谴责越强烈，则该问题的强度就越大，其危害程度也越高，人们对该行为具备道德性的期望也就越强烈。
理解并具备良好的商业道德是管理者的工作职责之一。然而，从树立道德标准到具体的道德实践是一个非常复杂的过程，在这一过程中，影响和制约管理道德水平的基本要素主要体现在以下几个方面。
一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展水平、组织规则和制度设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。缺乏强烈的道德感的人，如果他们受规则、政策、工作规定或加于行为之上的强文化准则的约束，他们做错事的可能性很小。
相反，非常有道德的人，可以被一个组织的结构和允许或鼓励非道德行为的文化所腐蚀。此外，管理者更可能对道德强度很高的问题制定出符合道德的决策。
（第三节）岗位责任
作为组织的重要角色，管理者是那些指挥被管理者实现组织目标的群体，岗位责任是管理者最基本的责任，对组织的正常运行和组织目标的实现，都具有至关重要的意义。从人力资源角度来说，管理者的岗位职责说明书明确了岗位责任。但从普遍意义上，管理者的岗位责任既包括了一般性的岗位责任，同时还包括了管理岗位特殊的责任。
一、一般岗位责任
在管理学领域里，一般来说，常讲的岗位责任大致包括岗位态度、岗位纪律、作风和良心四个方面，这构成了一般岗位责任体系。
1．态度
人们在赞颂一位兢兢业业、忠于职守的员工时，常常会用一个赞扬的词语，叫做“敬业”。
敬业，就是指一种岗位态度。要使人们具有一种良好的岗位态度，需要从主观和客观两个方面来做出努力。
主观因素是极其重要的。对于每一个管理者来说，既然你从事了这一项工作，就应该做到忠于职守，充分履行自己的职责，以良好的态度来进行工作。日本企业在新员工刚进公司时，要用一个多月甚至更多的时间对其进行教育，其中一项很重要的内容就是工作态度教育，帮助新员工热爱这一工作，树立良好的工作态度。这是管理者的一个方面的工作。
另一方面从客观因素来讲，作为管理者来说，要尽可能地为每一个人安排合适的工作，尽量去发现每一个人的特点，安排适合他兴趣和特长的工作，这需要管理者树立良好的工作态度。
2．岗位纪律
岗位纪律是一种行为规范，它要求管理者在管理活动中遵守组织目标、正确决策和履行职责。现在对这一点强调得很多，从政府管理人员不得收受贿赂，到企业管理者不能为个人利益而不顾企业目标和股东利益等等都有纪律规定。但实际上究竟如何，恐怕情况是不容乐观的。在有些地方，已经发展到了不给好处不办事的地步，这种职业道德就很成问题了。这就给我们的管理者提出了新课题。为什么令行禁不止？这在管理伦理和具体的管理措施上都有待于探讨。
3．作风和良心
作风和良心是紧密联系在一起的，其关键在于职业的良心，即管理者对职业责任的自觉意识。良心在人们的职业生活中有着巨大的作用，它往往左右着管理者管理活动的各个方面。
良心的程度，取决于每一个管理者的伦理修养和管理者对他们的培训和教育。
二、特有岗位责任
20世纪初期，法国工业家亨利·法约尔提出，所有的管理者都履行着5种管理职能，这就是众所周知的计划、组织、指挥、协调和控制。在20世纪50年代中期，被哈罗德·孔茨教授引用作为管理学教科书的框架。目前，这5项职能一般体现为4项基本职责：计划职责、组织职责、领导职责和控制职责(见图3-7)。这些职责是管理者特有的岗位责任，是组织对管理的要求。
1．计划职责
由于组织的存在就是为了实现某些目的，因此就必须有人来规定组织要实现的目的和实现的方法，这就是管理的任务。计划职责包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
没有计划职责，组织将没有方向和目标，组织将陷入无序状态，导致组织无法正常生存下去。对于管理者来说，履行计划职责，就是保证组织能有目标地运转。
2．组织职责
管理者还承担着设计组织结构的职责，被称之为组织职责。它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些人物怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。
3．领导职责
每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职责。
当管理者激励下属、指导他们的活动、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间的冲突时，它就是在进行领导。
4．控制职责
管理者要履行的最后一个是控制职责。当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可能出岔子，为了保证事情按照既定的计划进行，管理者必须监控组织的绩效，必须将实现的结果与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显着的偏差，管理者的任务就是使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较和纠正的活动就是控制职责的含义。
组织的类型千差万别，管理的岗位也各有不同，具体的管理者岗位职责也各不相同，尽管如此，在世界各国都可以发现，管理者的岗位责任都可以归纳成以上这些责任。
从国内外企业发展的历史和现状来看，对管理者而言，建立良好的岗位责任，不仅有助于企业管理水平的提高，也有助于企业在市场竞争中取胜。
国内一位管理学者曾以“日式管理冲击波”为题，谈到这方面的情况：在日本参观一些企业，如丰田汽车、松下电器，接待他们的部门主管或是公关经理，总是会比约定的时间提早数分钟在门口等候，有的甚至走出公司大门到街口守候，生怕比客人晚到而引起怠慢的联想。参观完毕送客出门的时候，他们会微笑地在公司门口目送他们离去。在这段前后十多分钟的送客时间里，他们一直面带微笑，笔直而庄严地站立着。他们不断向客人挥手再见，直到车子远去，才像完成一件艺术品般地进入室内休息。
从中国的现状来看，在处理责、权、利三者关系上，出现了许多问题。在管理者群体中，不少人没有认识到自己的岗位责任，对管理职位的“权”和“利”倒是有着特别清楚的认识。
许多人获取财富不是依靠履行岗位责任，而正是依仗管理职权、破坏管理活动的基本道德准则得以实现的。在这种情况下，利益分配的砝码自然是朝个人利益和行业集体利益倾斜，至于社会利益、公众利益和股东利益就成了管理者个人利益的牺牲品。
（第四节）道德责任
一、道德责任的定义
尽管道德责任受到众多外部因素的影响而有所不同，但在不同时代、不同国家和地区，不同体制的社会组织中，管理道德也有着某种共同的或相一致的地方。同一时代、不同国家、不同社会背景下的管理道德也有某些共同之处。
一般而言，道德责任通常是指规定行为是非的惯例或原则，要求管理者在管理活动中考虑谁会在结果和手段方面受到影响。
道德责任是由组织的道德准则所确定的。道德准则是表明一个组织基本价值观和它希望雇员遵守的道德规则的正式文件。一方面，道德准则应尽量具体，以向雇员表明他们应以什么精神从事工作；另一方面，道德准则应当足够宽松，从而允许雇员们有判断的自由。
在大多数情况下道德责任可以分为三类：①做一个可靠的组织公民；②不做任何损害组织的不合法或不恰当的事情；③为顾客着想。从这个意义上讲：管理者的责任实际上处理的是违反公司的行为，而不是公司的违法行为。
广泛而言，道德是社会意识形式之一。它是依靠社会舆论、人们的内心情感和传统习惯，以善恶评价的方式来调节人与人、个人与社会和自然以及与自身之间的伦理关系的行为准则、规范的总和。作为管理者的道德责任，它也与社会形态、经济关系及特定时代的文化背景有着直接关系。
如果某个人为了在萧条时期找到一份工作，有意低报他的真实学历，因为这份工作不需要高学历的人来做，这符合道德规范吗？管理者将公司的汽油作为私用是道德的吗？用公司的电话打个人长途又怎么样呢？请公司的秘书打印个人信件是道德的吗？如果脱离了社会形态、经济关系及特定时代的文化背景，简单的道德评价是不准确的。
中共中央2001年颁布的《公民道德建设实施纲要》，提出了我国公民应当遵守的基本道德规范，即：爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。这些基本道德规范既包含了中国古代优秀传统美德和中国革命优良传统的内容，也借鉴了世界各国道德建设的成功经验和先进文明成果，又弘扬了时代精神，体现了鲜明的时代特色，简单明了，通俗易懂。
1．爱国守法，规范的是公民与国家的关系
“爱国”，是要求社会每一个成员确立国家利益至上的观念，有知我中华、爱我中华的民族意识，自觉地维护祖国的独立、统一和尊严，能为中华民族的腾飞，早日把中国建设成为富强、民主、文明的社会主义强国做出自己应有的贡献。“守法”是爱国的延伸，它不仅是法律的要求，而且是公民对国家道德责任的底线。每个公民要自觉地学法、懂法和守法。