关于如何建立和发展业务，此前我们已经谈了很多，包括各种实践活动、实战经验和实用原则。然而，无论你处于创业的哪一个阶段，你都得面临另一个挑战，那就是怎样获得好建议。我们会在某个时刻感到非常无助和绝望，脑中一片混沌，看不清下一步该怎么走。几乎每个人都有过这种经历。这时候，我们最需要的就是有人能倾听我们的心声，能跟我们交谈，能给我们指点迷津。即使我们得到的不是建议，但至少可以帮助我们从另一个角度看问题，这些人能帮我们驱散迷雾。而这样的人通常不在公司内部。
就算你还没到绝望的地步，这样的人也仍然会对你有帮助，尤其是当你遇到的问题很令人抓狂时。作为非业内人士，他们可以给你提供局外人的观点。毕竟，你所看到的问题可能并不是真正的症结所在，所以，你想出的解决方案也就有可能起不到实质作用。出现这种情况，部分原因是因为你在这个问题上陷得太深，缺乏全局观。你看到某一个部分出了问题，却不能把它同其他部分联系起来。这样一来，你本来可以从别处获得解决问题的灵感或方法，但因为你思维短路，很容易就错过了这样的大好机会。除了这个原因，还有其他因素。比如说，因为每个人都受自身的性格和才能所限，我们倾向于寻找某种让自己感觉最舒服的办法。所以，工程师更愿意从技术上解决问题，会计师想的是怎样从财务上谋求解决之道。而销售人员呢，当然喜欢把目光盯在销售环节上--即使这个问题跟销售毫不相干。
有一个例子可以很好地说明这一点。迈克·拜切，我在第11章提到过他。我第一次见到他时，他正经营着他的家族企业--一家货运公司，年销售总额约170万美元。十年后，这家公司已经发展成为兼营货运和仓储的大公司，年销售额高达1100万美元。他的司机中有一些是独立承包人。这些司机去新泽西的各个码头提货，把那些重型船运集装箱送到当地的仓库，然后在那里卸货。其中有几间仓库是属于迈克本人的，他的公司给一些客户提供仓储服务。其他一些客户有自己的仓库。他来见我时，考虑的就是后者。
他告诉我，他想聘用一位销售人员。我问他是出于什么原因作此考虑的。他说，有些客户仅仅只把他当做提货商和运货商，而不是租用他的仓库。这就给他带来了一些麻烦：一方面，这些客户经常不按时卸下集装箱。而一旦有空的集装箱未能在五天之内运回到出货的码头，拥有这些集装箱的船运公司就得支付一笔延误费。根据承运人不同，这笔延误费每天少则65美元、多至125美元不等。如果直接把集装箱运到迈克的仓库存储的话，就不会出这种问题，因为他的员工当场就会卸货。但那些自有仓库的客户则非要拖到第五天的最后一刻才开始卸货。等迈克的司机把空的集装箱送回码头时，船运公司的办公室已经关门了。迈克就不得不因此多支付一天的费用。
“你就不能把这个情况给客户讲清楚吗？”我问。
“我试过，但没用。”他说，“他们会说，‘你说什么啊？我们不是已经按照规定在五天内下货了吗？你自己不能按时运回去，跟我们有什么关系？’他们这样说，我也没有办法。这个行业竞争太激烈了。如果我坚持让他们付那笔延误费，这个客户就算丢了。”
“那能不能提前给他们打电话，提醒他们早点卸下集装箱呢？这样不就避免了出现这种延误问题吗？”
“是啊，我也是这么想的。”他说，“但是还有一个问题也很棘手。我要从司机那里拿到书面的票据才能给客户开账单。而那些司机总是不能准时把票据交过来。我得反复打电话催着他们要。对于那些独立承包的司机，我多少还有点影响力，毕竟如果我手头拿不到他们的票据的话，他们就拿不到钱。可是我自己的那些司机呢？除了催促，我真想不出还有什么好办法。这实在太伤脑筋了。”
我明白他的意思。我跟我的司机之间也存在这个问题。“那么，你这事跟雇用一位销售员有什么关系呢？”我问道。
“我想多发展一些仓库方面的业务。”迈克说，“不只是出租仓库用来存货，还要能提供一些增值服务，比如说，货物抽检和重新打包之类。”他解释说，有些客户愿意付钱给他去打理集装箱内的货品。比如，一家服装连锁经营公司收到了一批从中国运过来的衬衫和裙装。这个客户有可能会雇迈克的公司帮他们改良一下衣架，附上商品标价牌，把衣服装入塑胶袋，然后根据不同的类型和尺寸运往不同的门店。这就是他所说的增值服务。他是这么想的，如果能把这一块的业务发展起来，他就可以慢慢停掉那块让他头疼的业务。
现在，为了更好地理解当前这个问题，我们有必要了解一些背景知识。当年迈克的父亲掌管公司的时候，严格地讲，那还只是一家货运公司。出于业务需要，他和迈克那时也有一间仓库。每次他们从码头提出一个集装箱的货，就得等着仓库空出来。在当天客户关门结束营业之前，如果他们还没能把集装箱卸载完的话，他们就得找个地方存放这个集装箱，这就是他们当时自备仓库的主要用途了。另外，有些客户要求公司提供存货服务，如果无法满足这个要求，他们就会把活儿交给其他公司。
等迈克接手管理公司时，他改变了经营策略，扩大了公司的仓储业务。他这么做倒不是因为被逼无奈，而是他自己想朝这个方向发展。他深感仓储业务有利可图，可以作为货运业务的一种补充。他告诉客户，他能比其他公司更有效地满足他们的仓储需求，甚至在某些情况下能比客户自己打理得更周到。逐渐地，他的仓库业务已经发展得很有规模了。他来见我的时候，公司总共建有四栋仓储楼，他希望很快能再建一栋。
然而，这次他和我聊的这种不同的服务，跟他的主营业务完全不同。根据他的新计划，他以后发展的重点会放在增值服务方面的业务上，而不再是仓储业务。为此，他也得相应地发展不同类型的客户。“到目前为止，你都是怎么发掘出那些有仓储需求的客户的？”我问他。
“我就是在码头给他们装运集装箱时打听到的。”他说，“可能他们自己的仓库暂时不够用，也有可能是他们不想自己预备货仓。我们公司就成了替他们存储货品的部门。”
“嗯，我明白。如果这就是你新业务的来源，你应该不想丢掉它吧？我的意思是说，事实已经证明你这种获取客户的途径和经营业务的方法很有效，为什么要放弃它呢？你在这个行业里算得上是首屈一指的吗？”我问他。
“噢，那倒不是。”他说，“实际上，我差不多只能算在规模最小的那几家里。”
“那就是说，还有很多潜在客户，而你目前还没来得及和他们谈。你有这么大的客户发展空间，为什么突然想到要把这一块业务停掉呢？”他不知该如何作答。我说：“那你就给我讲讲，现在公司是谁在做销售？”
“是我。”迈克说，“但我要应付很多其他问题，根本就没时间顾及销售这方面的事。”
“你最喜欢做的是哪方面的？”我问。
“我喜欢做销售！”他毫不迟疑地回答道，“我热爱销售。真希望有更多的时间和精力搞销售。”
瞧瞧，这儿有个家伙如此热衷于销售，他???打算雇用一个人来替他做销售。有一点我们必须明白，大多数行业里，在雇用一位销售人员和创造销售业绩之间有很长一段滞后期。如果你销售的是服务的话，这种滞后期会更长。更值得注意的是，迈克现在采用的销售方式是他之前从未尝试过的。增值服务的销售不同于货仓空间的销售，后者只需要你负责托运集装箱而已。销售增值服务，无异于是介入了一个新的行业。如果各方面条件都合适，这也算是一种不错的新投资。如果迈克只是对我说“我想发展一项新业务，因为竞争更激烈了，情况也更严峻了，原来的老业务越来越难做了。老业务这一块，我现在占的市场份额还比较有利，我会尽我所能地扩大销售，但同时，我想我也该试试别的什么了”，我将做出另一种反应。如果他告诉我，有客户要求他提供这项新服务，而这项新服务的毛利润很可观，同时不必他投入过多精力和财力，我的反应肯定也不一样。很可惜，迈克给我的理由却不是这些。他多年经营的老业务确实遇到了不少麻烦，但他都能成功应付下来，而且这些老业务目前还有很大的发展上升空间。在这种情况下，他却决定从事一项新业务，这多少让人有点想不通。
我说：“听我说，迈克。我觉得还有一种处理办法你可能没考虑到。我跟你一样，也是个销售人员，我自己也很讨厌每天处理那么多的琐事。所以，我请来跟我共事的人都是很擅长细节处理的。他们乐于处理琐碎的事情，比如提醒客户卸载集装箱，催促司机及时上交票据。这是他们的优势。而且，他们的起薪比销售员低。用不了几天，他们就能适应工作环境、提高工作效率。而不是像一位普通销售员那样得花上三四个月时间才能步入正轨。”
事实上，迈克甚至根本不需要雇全职员工。随便请一名在校大学生课余时间来做兼职就够了。如果是全职人员，他每周得付给他700或800美元的薪水。换了一名大学生的话，即使不能完全不付报酬，至少也可以大幅降低到300或400美元。此外，他的时间可以自由支配了，也就可以安心去做自己喜欢的销售工作了。
这方法本来很简单，但迈克自己却想不出来。对于这一点，我并不感到意外。同大多数企业家一样，他是一位销售员。一旦在业务上遇到了麻烦，销售员的直觉反应就是要尽快完成更多的销售量。正如常言所说，他们笃信“卖得好，问题少”。他们习惯于把管理人员、会计人员、办事员都归到“非生产”人员那一类。但实际上，这些人员所从事的工作也很重要，而且跟销售人员在第一线做的工作几乎是同等重要的。有了他们，你才能够留住那些老客户。如果没能按时从司机那里拿到票据，导致你推迟了给客户出账单的环节，这时，客户就会有怨言。如果他们收到了罚单，无论他们对罚款应不应该承担责任，他们都会很不乐意的。他们会抱怨你之前没有提醒他们，也没有告诉他们如何避免类似情况。我们都清楚一旦客户产生不满，结局将会怎样。
毫无疑问的是，迈克迟早会需要雇用一位销售人员。但促使他雇用新人的原因应该是前方有大好的机会，他也愿意抓住这些机会，而绝不是因为业务发展过程中遇到了很多常见的问题。
不必考虑的糟糕建议
局外人的建议固然重要，但对于某些“专业人士”，你要特别谨慎，不能随意听取他们的意见。在这类专家列表中，名列榜首的就是会计人员。有一点需要说明的是，我本人对会计人员没有任何偏见。我本人也接受过会计方面的专业培训，也十分清楚对于一个企业来说，他们起着非常重要的作用。但是在做业务决策的时候，如果你想让一个会计师给你指点迷津，你就大错特错了。究其本质，会计人员其实就是历史学家。这是他们接受的教育使然，也是他们惯常的思维方式。过去发生了什么，他们能讲得头头是道。然而，未来的发展趋势怎样？算了吧，这种问题最好还是别问他们。他们甚至不懂得怎样提出正确的问题，更不用说帮你分析如何实现目标了。
请教诺姆
亲爱的诺姆：
我和我丈夫拥有一家咨询公司，现在已经是第15个年头了，经营得很不错。现在我们计划发展一项白酒零售业务。我们感觉需要有一个顾问团为我们提供咨询和协助。您是怎么看的？
莱斯利
亲爱的莱斯利：
如果你指的是那种定期见面的正式顾问团的话，我倒觉得没这个必要。假设你的企业已经发展得很稳定了，你想在此基础之上再上一个台阶，而身边又缺乏一个经验丰富的管理团队来指导你，只有在这个时候，顾问团才能发挥作用。还有一种情形，就是当企业发展到某个点时，你需要这样一个顾问团来提高你在投资方或重大客户眼里的信用。然而，对于大多数起步者来说，一个正式的顾问团只会阻碍他们顺利发展。话说回来，如果你想要的是商业咨询，有大把的成功商人都能以现身说法给你提供帮助。换了是我，我就会尽可能多地找到这种有零售酒业或类似经验的人，跟他们交谈。你并不需要一个顾问团来实现这一点。
诺姆
再举一个例子吧。有一位名叫肯恩的年青企业家，他曾联系过我，请教一个有关现金流量的问题。一个印刷商给他印了一批书，这些书跟他刚刚发展的一项业务有关。他欠了这个印刷商2.5万美元。具体说，这批书是一些贸易指南，每年出版一次，供那些在纽约开餐厅的人使用。这本指南可以提供很多实用信息，比如如何获得营业执照、如何购买厨房设备、如何寻找承包商--诸如此类。肯恩的收入部分是来自给厂商刊登广告，更多的是靠向厨师和餐厅老板销售指南。问题是他的书销量不够。印了1万本，最后还剩下了大约8500本，没卖出去的书都要过期了。
所以，当时他的情况很不妙。没有现金周转，仓库里堆着卖不出去的书，还要应付那位怒气冲冲的印刷商。印刷商威胁他，再不付清欠款的话，他就要采取法律行动了。而且，肯恩还得开始为下一期的指南忙活，否则，他就要倒闭了。但问题是，他上哪儿把下一期指南印出来呢？万一第一个印刷商把他告上法庭的话，那可怎么办？他想象不出后果会有多严重。我们得知道，这小伙子刚刚20出头，非常诚实努力。此前他可从没被人起诉过。这种事他做梦都不会想到会发生在他身上。要上法庭面对别人起诉，这也实在够吓人的。他倒没有表现出丝毫的恐慌--至少当时还没有--但整个人看起来十分沮丧。我让他别着急，冷静下来，我会帮他想办法的。