权力需要过甚就会给领导工作造成不良后果。特别是对权力的认识发生偏差时，就会进一步加剧个人心理上的变态。由于受长期封建专制和家长制的影响，这个问题在现实生活中还比较突出。例如，有的领导者热衷于追求权力，过分揽权而否定民主，否定集体领导原则；有的追求特权，总是喜欢支配别人、控制别人，甚至要求别人无条件地服从自己、依附自己；有的则在交往中居高临下、先发制人等。领导者权力欲望与需求过甚，其不良影响有以下几方面：
1.恶化领导关系。在领导关系中，如果某些领导者热衷于权力，不择手段地追逐权力，就会导致冲突，进而恶化领导关系。“内战”往往是权力冲突的结果。
2.阻碍沟通交流。
3.挫伤下属积极性。
4.极易产生官僚主义和独裁的领导者。
（六）权力需要的适宜度
权力欲望过高或过低时，领导绩效都很低，而当领导绩效最高时，其权力需要正处于中等水平。因此，领导者在领导活动中，既要保持一定的权力需要又不能使其无限度地扩张、膨胀。为此，必须注意加强调节，使自己的权力需要保持在恰当水平上。
当然，在实际工作中，有效领导者所需的权力需要的强弱，必须根据组织任务、下属的性质和自身的条件来决定。
二、领导影响力分析
领导的实质是对下属的影响力。影响力是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。影响力人皆有之，但一般人与领导者的影响力有着重大的差别，前者无足轻重，而后者是起决定性作用的。领导者的影响力是由权力性影响力与非权力性影响力所组成的。
（一）权力性影响力
权力性影响力是强制性影响力的一种。其特点是对别人的影响力带有强迫性和不可抗拒性，并以外部压力的形式起作用。强制性影响力，它是由来自上级组织及人民赋予的个人职务、地位等构成的，包括权力、人力、物力等资源分配的权力。 构成权力性影响力的主要成分为：传统因素、职位因素、资历因素。
1.传统因素
历史沉淀，使人们对领导者形成了这样一种传统观念：领导者不同于普通人，他们有权力，有才干，比普通人强。 这种观念逐步形成为某种形式的社会规范。于是，传统因素使人们产生了对领导者的服从感。
2.职位因素
领导者在组织中的职务与地位会使被领导者产生敬畏感。领导者的职位越高，权力越大，别人对他的敬畏感也越大，他的影响力也越强。
职位因素造成的影响力是以合法权力为基础的，它与领导者本人的素质没有直接关系，纯粹是由社会组织赋予领导者的。
3.资历因素
领导者的资格与经历也是形成影响力的因素。资历是一种历史潮流的产物，它反映了一个人的生活阅历与经验，资历因素会使被领导者产生一种敬重感。资历因素在一定条件下会影响领导的有效性。
由于资历因素主要与一个人过去所任的职务有关，因而它产生的影响力的性质属于强制性影响力范围，存在于领导者实现领导行为之前。
（二）非权力性影响力
非权力性影响力，又称人格魅力，是领导威望的体现，是属于领导者个人行为和素质形成的，是一种自然性的影响力。它是领导者个人专业能力、知识、经验、人格等种种因素的综合体现。非权力性影响力，没有正式权力性的规范，也没有上级授予形式，接受权力者不会在规定的制度上受到执权者的惩罚或奖赏。
权力性影响力强调命令与服从，而非权力性影响力则强调顺从与依赖，其影响力更具持久性和深刻性。构成非权力性影响力的主要成分有：
1.品格因素
品格因素是指反映在领导者的一切言行之中的道德、品行、人格、作风等。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力，使人产生敬爱感，还会诱使人们去模仿。品德不好的领导无论其职位、资历如何都会给自己的威望带来严重的不良影响。
2.能力因素
领导者的才能会给组织带来成功的希望，使人产生敬佩感。敬佩感是一种心理磁石，它会吸引人们自觉地去接受其影响。“德才兼备”是选择、使用领导的基本准则。“德”是指领导者的政治品质、思想品质、道德品质与作风品质等。“才”则主要指领导者的工作与技术能力、组织与管理能力、决策能力等。领导者的能力强，毋庸置疑会带领职工实现组织和个人的目标，满足不同层次的需要，使职工对其产生敬佩感，从而提高领导影响力。
3.知识因素
知识是一个人最宝贵的财富，知识本身就是一种力量，是科学所赋予的力量。重视知识、重视人才是现代管理的一个重要特点。同时，知识水平的高低也是衡量一个人的成熟度以及能力大小的主要因素之一。知识因素会给领导者带来良好的影响力，使下属对领导者产生信赖感。
4.情商因素
情商（EQ）又称情绪智力，是与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。心理学研究认为，情商水平高的人具有沟通能力强、对事业较投入、为人正直、富有同情心，能把握和掌控好情绪、乐观、能承受挫折等特点。作为领导者拥有上述心理品质在和职工缩小心理距离，建立融洽的关系，形成良好的工作氛围的同时，影响力、吸引力也随之得到增强。
表8-1领导影响力及其构成
分类构成因素性质被领导者心理影响特性权力性传统因素观念性服从感职位因素社会性敬畏感资力因素历史性敬重感强制性影响续表8-1
分类构成因素性质被领导者心理影响特性非权力性品格因素本质性敬爱感才能因素实践性敬佩感知识因素科学性信赖感情商因素精神性亲切感自然性影响三、领导影响力的提高
作为现代领导者，应树立正确的权力观，转变观念，淡化权力影响力，自觉努力提升自己的自然影响力，强化威望性权力的提高和使用，适时和审慎使用法定性权力，提升领导艺术。通常领导权力性因素作用大小，受非权力性因素的影响。如果，领导的非权力影响水平高，则对权利性影响起增力作用，反之，起减力作用。
（一）提高领导者的非权力性影响力水平
提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平。一方面，要加强学习、提高自身素质。通过不断的学习更新和扩大知识面，提高和完善自身的科技、文化、知识素养。在实践中加强锻炼，提高自己的能力水平，包括专业技术能力、决策与创造能力、管理能力、社会适应能力及交往能力等。另一方面，要加强自我意识与品格的修养，作风正派，正直、公道，讲团结、顾大局。
（二）正确使用权力性影响力
即通过政策、程序、规定、决策和命令等方式正确使用职权，秉公自律，为政清廉。赏不必仇，罚不避亲，不以权谋私。善于用人授权，不专制独裁，不滥用职权。能深入实际，调查研究，对工作进行具体指导。谦虚谨慎，虚心听取意见，自觉接受组织与群众的监督。
（三）创造良好的社会心理环境与和谐的组织气氛
创造良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能。如提高被领导者的心理水平，使组织目标、团体目标与个人目标相一致；增强团体的信息沟通与意见交流；和谐人际关系；形成正确的舆论和团体风气等，都有助于提高领导者的影响力水平。
§§§第三节领导理论
领导的有效性是决定企业前途的最重要因素。正如美国管理大师德鲁克所言：“管理者是任何企业中最基本、最稀有的资源。”领导的有效性与哪些因素有关？我们应该如何提高管理者的领导有效性呢？管理心理学家从领导个人品质、领导行为和权变能力等方面对之进行了深入的研究，并提出了相关的理论。
一、领导者的特质理论
领导特质理论（Trait Theory）着重研究领导者的人格特质，旨在通过对领导者自身个性特点的研究以及领导值之间的差异比较来揭示领导者和非领导者、高效领导者和一般领导者之间的特质差异，并以此发现和使用合格的领导者。
这种理论研究的主要是领导者应具备的素质。这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可以确定优秀的领导者应具备哪些特性。研究者认为，只要找出成功的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。这种归纳分析法成了研究领导特质理论的基本方法。
传统的性格理论认为天赋是一个人能否当领导者的根本因素。有些人生来就具备这种天赋，因而天生就是领导人的材料。研究者试图找出天才领导者应具备的特性或品质。
如吉普研究认为天才的领导者应具备7种性格特征：善言辞、外貌潇洒、智力过人、有自信心、心理健康、支配欲强、外向敏感。斯托格狄尔认为领导者应具备良心、可靠、勇敢、责任心强等16种先天性格。19世纪末20世纪初，随着管理学和心理学等学科的产生和发展，现代领导理论提出：领导是一个动态的过程，领导者的特性品质是可以通过实践活动培养和造就的。研究者对领导特质进行了较系统的、科学的探讨。吉赛利（美）认为有8种个性特征和5种激励特征与能否成为有效的领导者和管理者有关，并将上述特性划分为3种类型：很重要因素、次重要因素和不太重要因素。
心理学家对特质进行了大量的研究，但始终也未寻找到一些特质因素能将领导者和非领导者，以及成功的领导者和失败的领导者的特质明确区分开，也无法确定具有什么样特质的人适合做领导者，更无法对有着独特性的领导者的培训提供依据。特质理论虽然指出了领导应具备的性格品质，但忽视了下属及环境作用，过度强调性格特征，因而有唯心色彩。没有对因和果进行区分，不能解释是因为具有某些特质才导致了成功，还是因为成功才建立了某些特质。忽视了工作结构、领导者的权力强弱等情境因素的影响作用，因而也就具有了很大的局限性。
二、领导行为理论
领导行为理论在于了解有效领导者的行为是否具有独到之处。行为论认为，领导者最重要的方面，不是领导者个人素质，而是在各种不同环境中领导人做些什么。有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导。领导行为理论的提出为领导者培训提供了广阔的天地，通过对具体行为的培训，可获得大量的有效领导者。
（一）领导四分图理论
1.美国俄亥俄州立大学的研究
1945年美国俄亥俄州立大学斯托格蒂和沙特尔提出的领导行为理论。通过收集大量的下属对领导行为的描述，他们将领导行为分为两个维度，分别称为结构维度和关怀维度。
（1）结构维度
是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。
高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
（2）关怀维度
是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。
高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。
两个维度可以组合成四种领导模型，即高结构—高关怀；高结构—低关怀；低结构—高关怀；低结构—低关怀。
2.密执安大学的研究
20 世纪40年代，密执安大学在大量调查的基础上，把领导者的领导行为分为员工导向与生产导向两个维度。他们认为领导者若倾向于员工导向，就特别重视工作中的人际关系，表现出关心人、重视人的个性与需要的倾向。而领导者若倾向于生产导向，则特别重视工作中的生产与技术，把员工看做是实现组织目标的工具。
与密执安大学研究同期，俄亥俄州立大学在1000多种刻画领导行为的描述中，概括出“抓组织”和“关心人”两大类因素。“抓组织”包括组织设计、明确职责关系、确定工作目标等。“关心人”包括建立互相信任气氛、尊重下属意见、注意下属的感情等。根据这两类内容，他们设计了《领导行为描述问卷》，每类列举了15个问题，分发调查。结果发现，两种领导行为在一个领导者身上有时一致，有时并不一致，因此他们运用“领导行为四分图”来概括这一项研究成果。
图8-1领导行为四分图（二）管理方格理论
1.美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿认为在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据强调监督，或者以Y理论为依据强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们出版了《管理方格》一书。该书倡导用方格图表示和研究领导方式。他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。图的横坐标表示领导人对生产（工作）的关心程度，纵坐标表示领导人对人的关心程度。评价领导人时，就按这两个方面的行为寻找交叉点。这个交叉点便是他的领导行为（方式）类型。例如，某领导人关心人的程度高达9，而关心工作的程度很低，只有1，这样两者交叉点就是1.9，他就是1.9型的领导人。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
图8-2管理方格模型图2.该模型每一个小方格代表一种领导类型。取其死角和中心方格（即1.1、1.9、9.1、9.9和5.5）代表5种典型的领导行为类型。